DIPLOMATURA EN LEAN MANUFACTURING. Diplomatura en Lean Manufacturing Javier Mejía Nieto Todos los derechos Reservados

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1 DIPLOMATURA EN LEAN MANUFACTURING

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3 MODULO 1 Introducción a Lean

4 INTRODUCCION Lean Manufacturing Definiciones y Conceptos Clave. Antecedentes Lean Manufacturing JAVIER MEJIA NIETO CONSULTOR EMPRESARIAL jmejia@eafit.edu.co

5 En los años noventa, a través del trabajo del programa del MIT sobre la industria del automóvil y el libro producto de su investigación, La máquina que cambió el mundo: la historia de la producción lean (Womack, Jones y Roos, 1991) y luego Lean Thinking (Womack y Jones, 1996), la comunidad industrial mundial descubrió la producción lean, término dado por sus autores a lo que Toyota ya había aprendido décadas antes.

6 La palabra lean, se traduce como flaco, magro, esbelto, ajustado, y podríamos traducir el Lean Manufacturing como manufactura magra, esbelta, ajustada, es decir, sin grasa, no obstante como muchas otras técnicas se ha dejado su nombre en inglés. Algunos autores presentan el Lean Manufacturing como algo nuevo, cuando en realidad es un conjunto de técnicas desarrolladas por la compañía Toyota a partir del decenio de 1950.

7 La totalidad de esas técnicas estaban incluidas en lo que se conoció como Justo a Tiempo (JIT) o Sistema de Producción Toyota (TPS), en donde destacaron autores como Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Yasuhiro Monden, Hiroyuki Hirano y Edward Hay. La vía de Toyota (Toyota Way) se sustenta sobre dos pilares o conceptos básicos que la resumen rápidamente: Mejora continua (Kaizen) y Respeto a la gente

8 la clave del modelo Toyota, y lo que hace del éxito de Toyota algo único, no son sus elementos individuales lo importante es tener todos esos elementos juntos en un solo sistema. Esto debe ser practicado a diario de manera muy constante y no en sprints Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Co.

9 Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a pasar a la acción. Hay muchas cosas que no entendemos y, por consiguiente, nos preguntamos por qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? Te das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propias fallas y puedes corregir simplemente esas fallas; y en un segundo intento, al hacerlo otra vez te das cuenta de otra falla o de otra cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez más. Por eso, sólo con una mejora constante, o debería decir, con la mejora basada en la acción, uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Co.

10 qué es exactamente una empresa lean? Podría decirse que es el resultado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. Womack y Jones en su libro Lean Thinking, definen el Lean Manufacturing como un proceso de cinco pasos: 1. Definir el valor del cliente, 2. Definir el flujo de valor, 3. Hacerlo fluir, 4. Halarlo (pull) desde el final (Cliente) y 5. Perseguir la excelencia.

11 Taiichi Ohno, fundador del TPS (Toyota Production System), lo dijo de forma más sucinta: lo que todos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio que no añade valor (Ohno, 1988)

12 ANTECEDENTES Toyota desarrolló su sistema de producción después de la segunda guerra mundial, en condiciones de negocio muy diferentes a Ford y GM (General Motors). Taiichi Ohno hizo viajes por el mundo para aprender, que repitió James Womack 40 años después. TOYOTA: gran variedad en la misma línea. Flexibilidad. Lead time (Tiempo de ciclo) corto, calidad, satisfacción del cliente, productividad, mejor uso de maquinaria y espacio. FORD-GM: producción masiva. Lote económico. Grandes máquinas. Tiempos de alistamiento largos. Desperdicios. Insatisfacción del cliente.

13 VERDADES ANTIINTUITIVAS Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquina y dejar de producir piezas. (Desperdicio de Sobreproducción. No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. Se deberá producir al mismo ritmo de la demanda. (Desperdicio de Sobreproducción) A menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su costo por la reducción en mano de obra. (si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro dónde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.

14 VALOR El único indicativo de valor en cualquier tipo de proceso - sea en la fabricación, el marketing o el desarrollo de procesos- es la transformación física o de información de un producto, servicio o actividades en algo que el cliente desea. Frecuentemente hay materiales o información que se acumula y espera largos períodos de tiempo y el resultado es que los clientes acaban impacientándose. Las observaciones de Ohno por las fábricas del mundo se resumen a: No se le da satisfacción al cliente Hay desperdicio por todas partes.

15 REVOLUCION DE LA CONCIENCIA 5 S FLUJO BALANCEO NORMALIZACIÓN SINCRONIZACIÓN JUSTO A TIEMPO t=1&list=plaf88465d55dcef81

16 - REVOLUCION DE LA CONCIENCIA - 5 S - FLUJO - BALANCEO - NORMALIZACIÓN - JUSTO A TIEMPO

17 SATISFACCION DEL CLIENTE Darle al cliente lo que quiere, Cuando él lo quiere, En la cantidad que él lo quiere. TAIICHI OHNO Principio 1

18 En la fábula de LA LIEBRE Y LA TORTUGA, la tortuga representa la producción unitaria, la liebre representa la producción masiva (alta velocidad y volumen),

19 ELIMINAR TOTALMENTE EL DESPERDICIO El desperdicio es: almacenar, transportar, esperar, manipular, reprocesar, etc... principio 2

20 El objetivo de la producción masiva es acumular inventarios.

21 La acumulación de inventarios da una sensación de seguridad que produce ineficiencias en los procesos y lentitud para reaccionar a las necesidades del mercado

22 EL GANADOR ES AQUEL QUE LOGRA... LA SATISFACCION DEL CLIENTE

23 El no perder de vista el objetivo de SATISFACER AL CLIENTE, permitió a la tortuga ganar la carrera.

24 El señor HENRY FORD Revolucionó la producción del automóvil con la cadena de montaje a principios del siglo XX

25 ELIMINAR TOTALMENTE EL DESPERDICIO El desperdicio es: almacenar, transportar, esperar, manipular, reprocesar, etc...

26 EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Metodología Japonesa Permite mantener los equipos disponibles según las necesidades del mercado.

27 EL CLIENTE En la producción masiva el comportamiento del cliente se esperaba según pronósticos que nunca se cumplían. el cliente es único y es la razón de ser del sistema Lean (esbelto).

28 La satisfacción del cliente requiere SINCRONIZAR los procesos, para ello los módulos en U en la producción.

29 El análisis de los puestos de trabajo en todos los procesos debe transformar el ambiente de trabajo en un lugar cómodo para lograr NORMALIZACIÓN y SATISFACCIÓN en toda la organización.

30 Para mantener un flujo eficiente es necesario un programa de 5S. Descartar lo innecesario, ordenar, limpiar, señalizar, mantener y disciplinarse.

31 EL BALANCEO debe mantenerse a lo largo de todo el proceso y consiste en distribuir la carga de trabajo en cada operación con igual duración aproximada. Para ello es necesario la PARTICIPACION.

32 La PARTICIPACIÓN es un ingrediente INDISPENSABLE, pues es la forma de asegurar que los CAMBIOS se establezcan en el sistema. El CLIENTE INTERNO es una herramienta FUNDAMENTAL.

33 La COMUNICACIÓN entre las personas fomenta la COLABORACION MUTUA para lograr la SATISFACCION DEL CLIENTE.

34 La CAPACITACION y la FORMACION deben conducir a las personas a un mejoramiento de sus COMPETENCIAS para lograr un sistema CONFIABLE.

35 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

36 TESTIMONIOS DE EMPRESAS ARPIEL CALCETINES EXPRESS MAYA VILLEGAS DUGOTEX CINTATEX ANTONELLA

37 DAR AYUDA Y PEDIR AYUDA La COLABORACIÓN permanente en el ambiente de trabajo, para mantener el FLUJO de los procesos. Principio 3

38 PARTICIPAR EN REUNIONES El DESARROLLO HUMANO se logra permitiendo a las personas interactuar, analizar, proponer, comprometerse y definir metas y objetivos para implantar el Justo a Tiempo. Principio 4

39 LOS PROBLEMAS DEBEN RESOLVERSE INMEDIATAMENTE Cada vez que alguien detecte un desperdicio en cualquier proceso debe adoptarse una solución inmediata a dicha situación para evitar su repetición. Principio 5

40 TODO TRABAJO DEBE HACERSE EN EQUIPO Realizar labores en equipo facilita la sincronización de los procesos y permite resolver problemas rápidamente. Principio 6

41 TODO PROCESO DEBE EJECUTARSE DE PRINCIPIO A FIN Y ELIMINARSE LAS INTERRUPCIONES. Si cada uno de los procesos de la organización adopta este principio, entonces se aprenderán los aspectos vitales para su buen desempeño. Principio 7

42 Transformar una organización requiere compromiso de TODOS. El COMPROMISO de los LÍDERES es el compromiso de los seguidores. Los cambios en métodos y herramientas están sujetos a procesos de aprendizaje. La participación de empleados, clientes y proveedores es indispensable.

43 LEAN MANUFACTURING nunca termina de implantarse. El Mejoramiento Continuo debe convertirse en lo habitual. LEAN MANUFACTURING es la base de las Organizaciones que Aprenden.

44 Muchas gracias.

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