Lean Manufacturing Alex SAYKO

Transcripción

1 Lean Manufacturing Alex SAYKO B.S. Mechanical Engineering M.S. Thermomechanical Engineering University of Michigan 1

2 La visión Just In Time (JIT) especifica claramente los requisitos que DEBEN ser cumplidos para sostener la Satisfacción del Cliente. Just In Time Las 5 R s del JIT - La pieza correcta con la calidad correcta en el momento correcto en la cantidad correcta en el lugar correcto Sin defectos Ahora Una pieza Aquí correcto = Right 5 5 Rs 2 2

3 Objetivos JIT & Lean Thinking Los Objetivos tanto del JIT como de los Sistemas de Lean Manufacturing, son mejorar la calidad, reducir el costo e incrementar el nivel de servicio de entregas ofrecido al cliente, eliminando sistemáticamente los Desperdicios, persiguiendo la excelencia y generando un incremento en la Productividad y por ende en la Competitividad. Calidad Motivación Satisfacción del cliente Costo Servicio de entregas Relaciones JIT; Lean & Client 3 3

4 Introducción Que es Lean? Lean se focaliza en la eliminación del waste (Tareas que no agregan valor) de los procesos. Lean no se trata de eliminación de personas. Lean se basa en expandir la capacidad, reduciendo los costos y acortando el ciclo de vida de los procesos. Lean se basa en entender que es importante para el cliente. Pensamiento Lean Especificar el valor desde la perspectiva del cliente. Identificar la cadena de valores para exponer el waste Crear un flujo para reducir los tiempos muertos y el trabajo en proceso. Hacer solo lo que el cliente ha ordenado. Buscar la perfección mediante la mejora continua de la calidad y la eliminación del waste 4

5 Introducción Lean A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-valueadded activities) through continuous improvement by flowing the product al the pull of the customer in pursuit of perfection. MEP Network 5

6 Figuras claves en la historia de Lean Henry Ford Fundador de Ford Motor Company y padre de la línea de montaje moderna en la producción en masa. Taiichi Ohno Ingeniero Jefe de Toyota y autor de varios libros sobre el proceso de producción de Toyota (Toyota Production System) Shigeo Shingo Ingeniero Industrial japonés quien se volvió experto en el Toyota Production System, escribiendo mas de una docena de libros que fueron traducidos al Ingles, volviéndose mas conocido en el Occidente que en Japón. James Womack Autor de The Machine that change the world y Lean Thinking, gracias a los cuales se inicio el movimiento de Lean y Norte América. 6

7 Lean vs. Procesos tradicionales Reducción de las horas de Ingeniería a la mitad. Reducción del tiempo de desarrollo del producto a la mitad. Reducción de la inversión en maquinas, herramientas y equipo a la mitad. Reducción de las horas hombres en la fabrica a la mitad. Reducción en los defectos del producto terminado a la mitad. Reducción del espacio en fabrica a la mitad. Un 10%, o menos, en inventario de proceso. Lotes mas pequeños. Incremento en la capacidad / rendimiento. Alta rotación de inventarios. Mas espacio en la planta. Mejora del espacio de trabajo. Mejora en la calidad, reducción de desperdicios / re-trabajos. Reducción de tiempo de proceso. Aumento del Margen Neto del negocio. Mejora en la participación y la moral de la gente. Fuente: The Machine that Changed the World, Womack, Jones, and Roos,

8 Componentes e Implementación 5S & Visual Factory Cellular Manufacturing Jidoka Kaizen Poka Yoke & Mistake Proofing Quick Changeover & SMED Production Preparation Process (3P) Pull Manufacturing & Just In Time Standard Work Theory of Constraints Total Productive Maintenance Training Within Industry (TWI) Value Streams 8

9 ILMS Modules 9

10 5S & Visual Management Seiri / Separar Innecesarios Remover los materiales y equipos innecesarios. Seiton / Situar Necesarios Buscar un lugar para las cosas necesarias. Seiso / Suprimir suciedad. Mantener la limpieza. Seiketsu / Señalizar anomalías. Establecer políticas y procedimientos para asegurar las 5S. Shitsuke / Seguir mejorando. Entrenamiento y actividades periódicas. 10

11 Jidoka La Calidad se construye durante el proceso de fabricación.. Jidoka es proveer a la maquinaria y equipos, la habilidad de detectar cualquier condición anormal e inmediatamente detener el trabajo. Esto permite que la calidad sea asegurada en cada etapa del proceso y separar a los hombres de las maquinas para un trabajo mas eficiente. Si una parte defectuosa es descubierta, la maquina automáticamente se detiene y los operadores deben trabajar para corregir el problema. Jidoka es uno de los pilares del Toyota Production System junto con el Just-In-Time. Para que el sistema JIT funcione, las partes y los proveedores deben tener estándares de políticas de calidad. 11

12 Kaizen Kaizen es un proceso de mejora continua incremental. Blitz Kaizen es una actividad para lograr la mejora continua en un proceso especifico. Focalización en un proceso definido para crear una mejora radical en un periodo de tiempo corto. Mejoras drásticas en productividad, calidad, delivery time, lead time, setup time, utilización de espacio, trabajos en procesos, organización de los puestos de trabajos. Usualmente con una duración de 5 días. Resultados típicos: 40 60% reducción de Lead Time % Mejoras en la productividad 10 20% de reducción en el re-trabajo. Mejora la comunicación entre las funciones y los departamentos, Clara definición de las necesidades del cliente mejorando su satisfacción. 12

13 Poka Yoke & Mistake Proofing Poka Yoke es una herramienta utilizada en procesos y etapas de diseño para prevenir errores y sus impactos negativos. El termino Poka Yoke proviene del japonés y significa prevenir los errores inadvertidos y fue formalizado por Shigeo Shingo. Barato de Implementar Muy efectivo Basado en la simplicidad y el ingenio 13

14 Poka Yoke & Mistake Proofing 10 tipos de errores humanos Olvido. Malentendido. Identificación incorrecta. Falta de experiencia. Intencional (haciendo caso omiso de las normas o procedimientos). Involuntario o descuido. Errores por lentitud. Falta de estandarización. Sorpresa (operación de una maquina inesperada, etc.). Intencional (Sabotaje). 14

15 Poka Yoke & Mistake Proofing 3 reglas básicas del Poka Yoke No espere a tener el perfecto Poka Yoke Hágalo ahora! Si tu idea de Poka Yoke tiene mas de un 50% de probabilidad de éxito Hágalo! Hágalo ahora Mejore después! 15

16 Pull y Just In Time La filosofía JIT. Just In Time significa tener la cantidad correcta, en el lugar correcto en el momento correcto. A menudo denominado Sistemas Lean. Todo el waste debe ser eliminado. La organización debe estar organizada de manera de servir a los requerimientos del cliente. JIT se basa en la simplicidad, mientras mas simple mejor. Focalizado en mejorar cada operación Kaizen Implementar controles visuales simples. Flexibilidad para producir diferentes modelos/productos. 16

17 Pull y Just In Time Elementos del JIT. JIT es una filosofía basada en el concepto de valor agregado, esto se logra mediante: Reducción de Inventario Exposición de problemas. Kanbans y sistemas de producción Pull. Lotes pequeños y tiempos de Setups rápidos. Balanceo de la carga de trabajo de los recursos. Recursos flexibles. Distribuciones de plantas eficientes. 17

18 Pull y Just In Time Tácticas de Implementación de JIT Single Minute Exchange of Dies (SMED). Control estadístico de procesos. Uso de contenedores estándar. Horarios de trabajos estables con adecuada visibilidad. TAKT-Time. Programa de 5-S. Eventos Kaizen. Control Visual. Trabajadores Flexibles. Herramientas en el lugar que se las necesita. Rediseño de producto. TPM (Total Productive Maintenance). 18

19 Pull y Just In Time JIT y Proveedores Pocos. Cerca (de ser posible). Acuerdos a largo plazo. Análisis para mantener a los competidores deseables a un precio competitivo. Logística JIT. Alta frecuencia de rotación / Cantidades pequeñas. Cantidades Exactas. El consumo inicia la entrega. Entrega en el punto que va a ser usada. Partes sin defecto. Buenas practicas de Ingeniería. 19

20 Quick Changeover and SMED Quick Changeover es una de las piezas claves del Lean Manufacturing. Una rápida y eficiente manera de convertir un proceso que se esta llevando a cabo, para un producto, en otro proceso para producir el siguiente producto. También conocido como SMED single minute exchange of dies cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Reducción del Waste de inventario creando ciclos de producción cortos alineados con la demanda de los clientes. 20

21 Quick Changeover and SMED Beneficios de la reducción del tiempo de Setup Mejor calidad Procesos de cambios bien definidos. Reducción de costos Menos desperdicios e inventarios. Mayor Flexibilidad Cambio rápido de producto a producto. Mejor utilización de recursos Menos tiempo gastado en setups o tiempos de espera de arranque. Menor tiempo de proceso y mas capacidad. Menos variaciones en el proceso. 21

22 Standard Work Tener procedimientos estándares acordados ayuda a establecer una mejor y mas eficiente manera de secuenciar las tareas de cada trabajo. Standar Work es una herramienta utilizada para mantener a los recursos y maquinaria de una manera adecuada para mantener el ritmo de la producción, considerando el flujo de los pedidos de los clientes. 22

23 Standard Work Standar Work consiste en 3 elementos: Takt Time Consiste en conseguir el tiempo de producir una parte, o un producto terminado, considerando la velocidad del PULL del Cliente. Esta es la base para determinar el tamaño y localización de los recursos. Secuencias de trabajo estándar El orden en que un trabajador realiza actividades para varios procesos. Inventarios estándares El mínimo numero de partes, incluyendo unidades en proceso, requeridas para mantener el proceso en movimiento. Una vez que el Standard Work esta definido, la performance es medida y continuamente mejorada 23

24 Value Streams Flujo de Valor es un conjunto de acciones (aquellas que agregan valor y aquellas que no agregan valor) requeridas para lograr un especifico proyecto, producto o servicio, desde la materia prima hasta el consumidor. 24

25 Value Streams Siempre que hay un producto (o servicio) para el consumidor, hay un flujo de valor, el desafío radica en verlo. 3 Tipos de flujos de valor en las empresas Materia Prima Consumidor : Fabricación. Concepto Lanzamiento: Ingeniería. Orden Dinero: Funciones Administrativas. 25

26 Value Streams 26

27 Value Streams Obstáculos 75 años de malos hábitos. Foco en lo financiero, con limitado entendimiento de costos. Falta de sistema de iniciativas y pensamiento. Métricas soportando modelos de 75 años. Foco en el cliente limitado. Ausencia de estrategias operativas que sean efectivas. 27

28 Muchas Gracias!! Alex SAYKO B.S. Mechanical Engineering M.S. Thermomechanical Engineering University of Michigan 28