Lean Manufacturing: cómo gestionar eficazmente la organización

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1 Lean Manufacturing: cómo gestionar eficazmente la organización En un momento en que la eficiencia y competitividad son vitales, aplicar la filosofía Lean Manufacturing se convierte en un aliado preciso que nos va a permitir gestionar con enorme éxito los retos relacionados con costes, calidades y nivel de entrega, en paralelo con una serie de principios, métodos y herramientas integrados. Sin embargo, son aún pocas las empresas que lo integran en sus sistemas de gestión y muchas menos las que usan el Lean como una filosofía a la hora de entender y gestionar las áreas productivas de la empresa (y, en muchos casos, áreas no asociadas tan directamente a la fabricación). Además, Lean es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas, que lleva hacia la mejora continua a toda la organización mediante la focalización en las necesidades de los clientes, la potenciación de las facultades de los empleados y la mejora de los procesos. La filosofía Lean se centra más en el proceso que entregará el producto/servicio y menos en el producto/servicio en sí mismo. Todas las organizaciones están basadas en procesos, fundamentales para la creación de valor para los cliente El objetivo principal es eliminar los "desperdicios" para proporcionar al cliente la mejor calidad, con el mejor servicio y plazo de entrega al menor coste posible. Se basa principalmente en tres pilares: La eliminación de todo tipo de desperdicio La mejora continua de productividad y calidad Implicación del personal y respeto al trabajador En el ámbito Lean, entendemos como "desperdicio" todo aquello que no contribuye a aportar valor al cliente. Así, se identifican ocho tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento, defectos y potencial humano infrautilizado. El término Lean significa "esbelto", "sin grasa", "ágil", atributos que sin duda suenan apetecibles para las plantas productivas. En muchos casos, son imprescindibles para mantenernos vivos en el cada vez más árduo mercado. Estos desperdicios añaden coste y aumentan las necesidades financieras sin incrementar el valor que percibe el cliente. El coste siempre ha sido un factor fundamental para competir. Lean Manufacturing consta de varias herramientas que ayudarán a eliminar y/o reducir todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Estas herramientas pueden constituir nuestro particular "Método Dukan" para el área de Producción page 1 / 5

2 de nuestras empresas (ver gráfico 1). Sin embargo, hay que advertir acerca de un error muy común que se suele cometer y es que, en muchas ocasiones, nos encontramos con equipos que intentan optimizar procesos incrementando la productividad de estos en su conjunto, sin haberse cuestionado previamente si en ellos existen desperdicios de alguno de los tipos citados anteriormente que no aportan valor. En caso de hacerlo así, estaríamos dedicando tiempo y esfuerzos valiosos en optimizar algo que no aporta valor, en optimizar un desperdicio. De este error, que parece imposible cometer, existen multitud de ejemplos que nos hemos ido encontrando en multitud de sectores. Por tanto, es vital si queremos ser eficientes, centrar nuestros esfuerzos en optimizar aquello que aporta valor, eliminando en la medida de lo posible lo que no lo aporta y representa un desperdicio (ver gráfico 2). page 2 / 5

3 Pasando ya a la parte más operativa, a continuación describiremos algunas de las herramientas más potentes y que, en nuestra experiencia, mejores resultados ofrecen: el SMED, por ejemplo, es una metodología que busca reducir los tiempos de cambio (desperdicio del tipo espera) para hacer la producción más flexible. En los últimos tiempos nuestros clientes se han hecho más exigentes demandando una mayor gama de productos y en cantidades más pequeñas, traspasándonos la carga financiera y de riesgo que suponen los stocks. Este hecho obliga a los productores a fabricar lotes más pequeños si no quieren que las existencias, tanto de producto terminado como intermedio, se disparen en sus balances y, por tanto, sus necesidades de circulante. Esto implica un mayor número de cambios y su consecuente pérdida de productividad. Pues bien, aunque no lo elimina, el SMED ayuda a reducir en gran medida ese tiempo de cambios, mejorando la productividad y el lead time. Por nuestra experiencia, contamos con casos en los que trabajar el SMED con equipos de trabajo nos ha llevado a reducciones de hasta el 70% en los tiempos de cambio, permitiendo a nuestro cliente reducir el tamaño del lote, haciéndose más flexible, mejorando su servicio y reduciendo sus stocks. Otro gran desperdicio lo constituyen los inventarios. En un sistema en el que el flujo es continuo desde la materia prima hasta el producto final que va directamente al cliente, todo el inventario es desperdicio (filosofía Just In Time). La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento en que es requerido para que sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso productivo. Aunque irremediables en algunos casos, es un ejercicio muy sano cuestionar todos y cada uno de los stocks que existen en nuestra planta. Y no solamente los de producto terminado o materias primas. Por medio de una planificación más elaborada y precisa, podemos reducir estos stocks en gran page 3 / 5

4 medida, pero para donde esta no llega, son muy útiles los sistemas KANBAN. Estos sistemas de tarjetas, muy usados en el mundo de la automoción, son sencillos y eficaces para tensar el flujo interno de materiales en la planta haciendo que fabriquemos solo lo que nuestro cliente interno demanda, en la cantidad que este la demanda y cuando este lo demanda. Otra herramienta potente, aunque compleja y laboriosa de implementar, es el TPM o Mantenimiento Productivo Total. Sirve para eliminar las ineficiencias que puedan generar los sistemas de mantenimiento poco eficiente. El TPM trata de implicar a toda la fábrica/empresa en las tareas de mantenimiento, que comienzan por el propio operario de la máquina/línea, ya que si este hace un buen uso y cuida de "su máquina" esta tendrá un mejor funcionamiento reduciéndose el tiempo de averías (desperdicio tipo espera) y produciendo menos fallos que implican retrabajos (desperdicio tipo defecto). Aplicando la metodología TPM en nuestros clientes hemos llegado a conseguir ahorros de millones de euros mediante la reducción de averías y ahorro en gasto corriente. Existen más herramientas: 5s, Producción Nivelada, Poka-Joke, Indicador visual, Control de proceso (Jidoka)..., que tendremos ocasión de tratar en artículos futuros pero, más allá de estos nombres tan exóticos (y a veces tan lejanos a nuestros equipos de encargados, mandos operativos y operarios), la recomendación es pensar con la filosofía de eliminación/reducción del desperdicio que Lean les permite. La mejora continua de productividad y calidad Y por último, el "Kaizen" o mejora continua como tercer pilar fundamental donde el objetivo de todo el personal es mejorar los resultados en los indicadores clave del proceso día a día, sin interrupción. Para esto, todo el equipo asume que es necesaria y posible la mejora y trabaja incesantemente para conseguirla. Todos han de conocer cuáles son los aspectos a mejorar (productividad, merma, porcentaje de rechazo...) y poder seguir de cerca cuáles son los resultados de su trabajo y su esfuerzo por mejorar. El Kaizen es lo que hace que las organizaciones no se estanquen y, por tanto, no pierdan competitividad con respecto al mercado y la competencia que sí que está en continua evolución. He de confesar que antes de aplicar la filosofía Lean, y cuando leía la teoría, me parecían algo exagerados sus resultados. Cómo a través de plantamientos tan lógicos y básicos podían doblar la productividad, reducir el tiempo de entrega e inventarios hasta el 90% y los errores y defectos hasta la mitad? Realmente me parecían oportunidades de mejora imposibles dentro de una empresa seria que llevase multitud de años fabricando y comercializando sus productos en el mercado. Pues bien, después de haber tenido la oportunidad de vivir muchas experiencias de implantación de proyectos de mejora basados en Lean, les puedo asegurar que esa oportunidad real existe y que está más cerca de lo que puede parecer a priori. Por eso, les animo a cambiar de mentalidad. Les animo a pasar a la mentalidad Lean. Implicación del personal y respeto al trabajador Uno de los pilares en el proceso de implantación de la filosofía Lean es la que respecta a la implicación del personal. Virar hacia una filosofía Lean implica cambios radicales en la page 4 / 5

5 Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Improven manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor en el trabajador. Es fundamental saber vencer las barreras al cambio que suponen esta desconfianza y este temor si no queremos fracasar en el intento. Empatizar con el trabajador e invitarle a formar parte del cambio suelen dar fantásticos resultados para conseguir nuestros objetivos. A través de los grupos de trabajo conseguiremos no solo vencer los miedos e involucrar al personal en el cambio, sino también, en muchos casos, buenas ideas para implantar y conseguir importantes mejoras. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles inferiores del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le ignore. A veces, los directores no comprenden que, cada vez que ningunean a un trabajador no solo dificultan su implicación en el cambio, sino que es muy probable que estén desperdiciando dinero. El concepto Lean implica relegar las políticas de mandos y relaciones jerárquicas cambiándolas por relaciones basadas en el liderazgo y el trabajo en equipo. Alberto Horillo Director de Proyectos page 5 / 5

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