ANÁLISIS DE HIPERMERCADOS

Transcripción

1 ANÁLISIS DE HIPERMERCADOS ESQUEMA DE PORTER Estrategia y Políticas de Empresa I (2009) Silvia Pérez Beiro

2 Rivalidad entre competidores. Datos actualidad Los hipermercados controlan más de 3 millones de m2 y más de 19 M de gasto de hogares. En España realizan actividad unos 400 hipermercados. Sin contar con los minihipermercados, se tienen 396 hipermercados que ocupan m2 de sala comercial semisaturación próxima. La superficie media de las tiendas va descendiendo, al contrariode lo que venía ocurriendo zona de implantación cuanto más cerca mejor. Ofertan una parte de su superficie a una oferta de productos de no alimentación. Debido a la competitividad se ha producido una guerra de preciosentre las cadenas líderes, mermando márgenes y resultados de casi todos. Carrefour, Alcampo e Hipercorhan tenido en 2008 resultados de crecimientos negativoso nulos en el mejor de los casos. 9 de cada 10 tiendas son controladas por Carrefour, Alcampo, Hipercory el Grupo Eroski; la misma proporción existe en nºde ventas, superficie y nºde empleados aunque tienen un crecimiento negativo sus ratios medios siguen estando por encima de los de los hipermercados de pequeño tamaño. Ventas por empleado cifras inferiores a las de los dos años anteriores. El conjunto sectorial se establece en 222,4 mientras que en 2007 eran de 243,6. Diferenciación de productos:aunque anteriormente Hipercordestacaba enormemente entre los grandes Hipermercados por ofrecer gran variedad de productos, y entre ellos productos exclusivos; poco a poco todos ellos han ido situándose no muy lejos de éste, ofreciendo gran variedad de productos; aunque sigue siendo Hipercor la estrella en cuanto a la diferenciación. Barreras de salida: han ido aumentandoconforme ha pasado el tiempo debido a las grandes extensiones de terrenoadquiridas por los hipermercados y a la adquisición de nueva tecnología específica solo para este tipo de centros. Solo la tendencia actual deocupar terrenos inferioresy más urbanos disminuyen las barreras de salida, al ser éstos más asequibles para otro tipo de industrias.

3 Rivalidad entre competidores. Datos actualidad CARREFOUR - Mejores resultados en España de toda Europa. - Creció un 5,7 % para alcanzar M de facturación. - Drástica política de precios bajos perores resultados en primer semestre de Ha puesto en marcha 2 nuevas unidades en España. ALCAMPO - Crece su facturación en Desciende su cash-flow y su beneficio neto. - Apertura de 2 nuevos hipermercados HIPERCOR - Desciende su volumen de negocio en un 2,4% del ejercicio anterior. - Desciende su beneficio neto en 3,8% sobre el año anterior. - Inauguró en hipermercados. EROSKI - Primeras pérdidas en su historia en Inauguración reciente de un nuevo centro. Alcampo Venta media por tienda (M ) 63,7 Venta media por tienda (M ) Ventas por m2 ( /m2) Venta por empleado ( /año) Hipercor 85,3 Alcampo 63, ,4 Carrefour 54,8 Hipercor 85, ,6 Conjunto otros 48,94 Carrefour 54, ,7

4 Competidores Potenciales: Barreras de Entrada Las barreras de entrada siguen siendo las mismas que en épocas anteriores. Debido a la feroz lucha de precios bajos que mantienen los hipermercados en la actualidad, resulta aun más difícil una entrada en el negocio sin que se produjeran grandes pérdidas. Poder de negociación de los Clientes El poder de negociación de los clientes sigue siendo prácticamente nulo aunque ha aumentado respecto a épocas anteriores ya que se presta una mayor atención al cliente: encuestas a clientes, a grupos de consumidores Además en épocas de crisis los clientes optan por disminuir los costes, loshipermercados ofrecen aparcamientos gratuitos para aumentar la asistencia de los clientes a ellos en lugar de optar por los supermercados. Poder de negociación de los Proveedores Política de los grandes hipermercados al suministro por parte de proveedores locales. Promociones de productos locales y nacionales dentro de los propios hipermercados. Grupo Siro propuesta de poder de negociación.

5 Rivalidad entre competidores. Estrategias CARREFOUR - Política de precios bajos: descuentos drásticos (3x2, descuentos de 70% en segunda unidad) - Teléfono rojo. - Descuentos club carrefour. - Relanzamiento de marcas propias. Folletos - Surtido de productos amplio para todo tipo de clientes. - Programas solidarios - Conciencia ecológica. - Calidad. - Escucha/atención al cliente. - Productos frescos. - Platos preparados - Compra online ALCAMPO - Política de precios bajos. - Los más baratos. - Marcas propias - Self-Discount - Surtido de productos amplio para todo tipo de clientes. - Calidad. - Escucha/Atención al cliente. - Mensajes saludables en folletos. - Promoción de marca propia: envases ecológicos. - Uso responsable de bolsas de plástico - Alcampo Drive: Servicio de compra online HIPERCOR - Amplia variedad de productos: productos dietéticos. - Productos frescos - Compra online - Política de precios bajos: publicidad. - Publicidad - 3x2 - Marcas propias con prestigio. (Ansonic) EROSKI - Política de precios bajos: - Ahorro record en productos básicos - El más barato en productos frescos. - Promociones y descuentos. - Marca propia. - Mensajes saludables. - Alto compromiso con el cliente. - Compra online

6 Posibilidad de productos sustitutivos El consumidor buscaproximidad, sobre todo en momentos de crisis evitando utilizar el automóvil para compras domésticas. El cliente busca sobre todo precios bajos, por ello se aumenta la afluencia a las tiendas descuento. 1 de cada 3 consumidores afirma haber intensificado sus visitas a las tiendas descuento. MERCADONA(supermercado) Primera cadena de supermercados de España, incrementóel número de clientes un 6,2 % durante el primer trimestre de Elimina referencias, muchas de ellas marcas del fabricante que no les eran rentables. Baja un 16 % sus precios lineales, esto hace que gane clientes pero disminuye sus márgenes. LIDL(empresa de bajo coste) Ha incrementado su cuota de mercado más de un 15%, llegando al 5%. Este año abrirá40 establecimientos. DIA (empresa de bajo coste propiedad de Carrefour) Marca blanca: 50% de la oferta Aumento en un 5% de visitas Cuota de mercado del 12 % Ventas de M

7 PROVEEDORES Su poder negociador se basa en su tamaño, ventas efectuadas a las cadenas de hipermercados y diferenciación del producto. La intensidad de esta fuerza varía mucho entre los diferentes suministradores, siendo mayor en los suministradores de productos con gran valor añadido y de primeras marcas, que en los productos de alimentación y frescos. En general el abuso de la posición dominante de los hipermercados que existía antes de la Ley del Comercio, se ha visto alterado y ha disminuido. Las marcas propias forman parte de todos los hipermercados intentando promocionarlas cada vez más a partir de ofertas y descuentos. Aumento de promoción de productos locales. Propuestas de negocio similares a las utilizadas en los mercados, donde las ventas han aumentado considerablemente. ENTRANTES POTENCIALES Mayoristas de distribución La amenaza de entrada está bajando debido a: Menor crecimiento del sector. Disminución de la rentabilidad de los hipermercados. Obligatoriedad de la segunda licencia. RIVALIDAD INTERNA EN EL SUBSECTOR DE LOS HIPER Carrefour, Alcampo, Hipercor y Eroski concentran el grueso de las ventas del subsector, actualmente todas tienen una guerra feroz de precios, respecto al resto de servicios todas ofrecen prácticamente los mismos, insistiendo todas en una cercanía mayor al cliente. Hipercor sigue siendo la que ofrece mayor calidad en el servicio, aunque éste ha aumentado en todos los hipermercados. La busca de productos para todo tipo de clientes se hace necesario en el subsector. Los productos vendidos son los mismos (salvo las marcas propias) por lo que la diferenciación proviene de los servicios, del lugar geográfico, de otras posibilidades añadidas a los centros (cines...), y de cualquier elemento que le añada valor a dichos productos. Por tanto la búsqueda de ventajas competitivas vendrá por caminos diferentes a la estricta diferenciación de los productos. El aumento de utilización de marcas blancas y las mayores promociones de las mismas hace que se cree más competitividad entre los distintos hipermercados. Se ha incrementado también la venta de productos frescos como reclamo de calidad. La capacidad de crecimiento del sector está llegando al límite, encontrándose en fase de madurez, lo que unido a la facilidad de sustitución de los productos, incrementa la rivalidad interna. Se abren nuevos hipermercados cercanos a las ciudades, incluso en éstas para poder acaparar la atención de los clientes no dispuestos a utilizar el vehículo a la hora de realizar las compras. Ha comenzado a disminuir las extensiones de terreno que se utilizan para la instalación de los mismos. Se emplea en los grandes centros la venta por internet y el servicio a domicilio haciendo más fácil el acercamiento al cliente evitando su desplazamiento en automóvil y disminuyendo el tiempo que le dedique a la compra. Los costes de gestión son parecidos y, en general, bajos debido al empleo de mano de obra poco especializada y mucha de ella temporal. La mano de obra mejor preparada es la que se encuentra en las oficinas centrales dedicada a la planificación, a la estrategia del grupo, y a alcanzar acuerdos a nivel nacional e internacional para el suministro de productos al grupo. En los centros de los distintos grupos, la formación de los diferentes niveles suele ser parecida (normalmente son licenciados desde el nivel de jefe de sección hacia arriba, y se les exige vocación comercial). Actualmente se ha incrementado el personal con mayor formación para poder efectuar una atención al cliente de mayor calidad y conseguir su satisfacción. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos vendidos son sustituibles, por ello en este apartado figuran otras empresas donde se pueden adquirir: Supermercados de superficie media y amplio surtido que han incrementado sus ventas por su cercanía al cliente ofreciendo prácticamente los mismos servicios y utilizando marcas blancas de gran calidad. Tiendas de descuento, se están convirtiendo en una de las principales opciones de los clientes en una época donde lo que más importe es el precio bajo. Han aumentado sus ventas considerablemente en los últimos años Cadenas de tiendas especializadas Tiendas por departamento Category Killers Cooperativas consumidores Venta por t.v., por Internet, o mediante catálogo Etc... de CLIENTES Son normalmente consumidores finales, por lo que carecen de poder negociador Ha aumentado algo su poder gracias a la importancia que está tomando su opinión a la hora de establecerse ciertas estrategias en los hipermercados.

8 Enlaces de interés Siro quiere trasladar su relación con Mercadona a sus proveedores Alcampo, Mercadona, Diay Lidlganan la batalla de los precios. Eroski reinventa el hipermercado elpnegemp_3/Tes Hipermercados. El año negro. Mercadona, Lidl y El Corte Inglés reducen la guerra en el supermercado. Juan Roig, presidente de Mercadona: Lo peor de la crisis no ha pasado