Cuáles son las competencias que desde la perspectiva de una empresa contratante debe poseer un MBA en el ámbito del servicio al cliente

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1 Cuáles son las competencias que desde la perspectiva de una empresa contratante debe poseer un MBA en el ámbito del servicio al cliente en el área de contact center Laura Suarez M Junio 2011

2 Resumen En una industria de outsourcing que se torna cada vez más competitiva, las empresas dependen de las competencias de sus gerentes como principal arma para enfrentar de manera eficaz y eficiente los nuevos retos. En concreto, para estas nuevas empresas de call center, las competencias más valoradas por estas organizaciones son: conocimiento del inglés (conocimiento de un segundo o tercer idioma), el liderazgo, la comunicación efectiva. En términos grupales, las competencias gerenciales se destacan como las más relevantes para contribuir con el éxito y la gestión del gerente de cuenta y por ende de toda la organización. La presente investigación pretende abarcar las principales competencias que la industria del contact center considere importantes en el personal contratado, puesto que es esencial conocer cuáles son las brechas que las universidades pueden cerrar al graduar profesionales con un MBA que cumplan con las expectativas del mercado. Palabras clave: competencia, competencias laborales, competencias personales, competencias gerenciales, competencias técnicas Abstract In the ever more competitive outsourcing market, companies rely on their managers as a main weapon to effectively and efficiently confront the new challenges. Concretely, for these new call center companies, the most valued competencies are: English as a second language, leadership, effective communication. As a group, the manager competencies stand out as the most relevant to contribute with the success of the account managers, and therefore with the organization s as a whole. This research aims to cover the core competencies that contact center sector considers important to hire personnel, since it is essential to organizational success and thus know what are the gaps that universities can meet to generate an MBA professionals who meet expectations market. Key words: competency, labor competencies, manager competencies, technician competencies

3 Introducción Actualmente en nuestro mercado laboral, hay una interrogante de si las instituciones educativas, cuentan con los diseños curriculares que van de la mano con las competencias laborales que le darían la oportunidad a las empresas de contar con colaboradores que se desempeñen en su puesto de una forma efectiva (efectividad es la unión de eficaz y eficiente) Los avances de la tecnología que ha vivido la humanidad en los últimos 20 años, ha impulsado a las organizaciones a abrirse a mercados fuera de sus fronteras. Gracias a internet, al correo electrónico, entre otros, los clientes no requieren trasladarse para obtener un servicio con excelencia. Cada vez, hay más empresas dedicadas al servicio al cliente en contact centers que expresan la necesidad de contar con profesionales que cuenten con competencias que se puedan desarrollar en esta tan reciente industria. La identificación de las competencias ideales que debe tener un gerente de cuenta en el sector de servicio al cliente específicamente en el área del contact center, es el motivo fundamental de la presente investigación. Antecedentes del problema En Wikipedia encontramos que un contact center o centro de atención al cliente es como si fuera una sucursal eficaz en función de los gastos-costos, que procesa tanto operaciones de gran cantidad y bajo costo a través de una unidad que expresa respuestas, como también ventas de alto costo a los clientes y actividades de servicios. Así mismo se convierte en una forma eficaz de minimizar los costos, además de brindar un servicio profesional, disponible desde y hacia cualquier lugar, y en cualquier momento. Las principales tareas de los call centers son la realización de encuestas por teléfono para investigación de mercado, la Maestría en Administración de Empresas 3

4 concepción de nuevos clientes a través de acciones de venta por medio del teléfono, así como el soporte al cliente para la post venta, centro de atención al cliente, entre otros. En los últimos años, el requerimiento de los servicios de los call centers ha experimentado un valioso desarrollo. Considerando que vivimos en un mundo en donde los objetivos cambian según el cliente, el contact center parece ser una forma ideal para adaptarse a esos cambios. Otro de los aspectos importantes en este cambio globalizado, es que el colaborador busca cada día la manera de prepararse profesionalmente. Es aquí donde es necesaria la evaluación de los planes de estudio universitarios, además de la implementación de un modelo por competencias para crecer profesionalmente en el área del call center. Se reitera la urgencia de orientar la educación y los procesos de aprendizaje hacia una autonomía del estudiante, para así buscar un equilibrio entre lo que se enseña y la realidad laboral. La metodología del aprender posibilita la autonomía del sujeto, que es inseparable del proceso de auto-organización. La autonomía, de acuerdo con el autor Morin, solamente es posible basada en un concepto de auto-organización, que toma en cuenta la relación del sistema con el medio ambiente. El sujeto para ser autónomo, precisa relacionarse con el medio externo. Y en un mundo en permanente evolución, donde lo transitorio, la incertidumbre, lo imprevisto, los cambios y las transformaciones están cada día más presentes y donde el conocimiento evoluciona de forma incontrolable y la cantidad de información es cada vez mayor, la educación precisa prever que el individuo necesita aprender continuamente. El alumno necesita aprender a investigar, a dominar las distintas formas de acceso a la información, a desarrollar la capacidad crítica de evaluar, reunir y organizar las informaciones más relevantes. Estos cambios demandan nuevas tendencias en donde se debe seguir un rol de actuación para profesores y estudiantes, dando mayor importancia a la persona que aprende en la concepción curricular y son concluyentes en los primeros niveles de la formación, tanto como en el llamado tercer y cuarto nivel de enseñanza, es decir la formación profesional y el posgrado académico. Maestría en Administración de Empresas 4

5 Objetivo General - Definir las competencias esperadas de un MBA que ocupa el cargo de gerencia de cuenta, en el ámbito del servicio al cliente en un contact center y si ellas satisfacen la perspectiva de los contratantes. Objetivos Específicos - Conocer las competencias que los empleadores exigen a los profesionales que optan por puestos de gerentes de cuenta en el área de call center. - Conocer si el proceso académico fue eficaz para promover las competencias en los profesionales, de acuerdo con las necesidades de los empleadores. - Determinar la capacidad de estos profesionales para aplicar estas competencias, luego de haber terminado sus estudios académicos. Marco teórico En los últimos años se ha dado una apertura en el mercado del outsourcing. Esta apertura ha ayudado al cumplimiento de metas de las organizaciones, logrando que estas reduzcan sus costos, permitiendo acceso a tecnologías y centrándose en otras actividades de mayor importancia para la empresa. La empresa que provee el outsourcing adquiere un compromiso con la organización que lo contrata, ya que de esto depende el adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible ya que va a requerir adaptarse a cambios en el negocio y en su entorno tecnológico. Los centros de venta y servicio que hoy conocemos como Contact center (por tener múltiples canales de contacto: Teléfono, Chat, , fax), concentran en sus instalaciones cientos de personas que se relacionan con diferentes clientes, por lo que escoger a esas personas se convierte en una tarea de gran impacto, donde una mala selección traería consecuencias negativas en la productividad de la empresa. Por esta razón, si las empresas de contact center contaran con una herramienta que les Maestría en Administración de Empresas 5

6 permita calificar de una forma efectiva a sus posibles empleados, se asegurarían resultados positivos en la producción. Con la apertura de los mercados, también se da la demanda de profesionales con valor agregado. Colaboradores que puedan enfrentar desafíos, caminar una milla más, cuando se les exige resultados acordes a las tendencias del mundo globalizado en el que vivimos. Las organizaciones buscan personas que estén abiertas a atender demandas mayores de rendimiento, En donde se puedan observar y medir fuertes incrementos de la productividad y que cuente con las habilidades adoptadas en procesos de aprendizaje, capacitación y desarrollo permanente. Lo anterior conlleva a un enfoque diferente de contratación en donde las empresas utilizan herramientas diferentes para sus procesos que les asegure un capital humano que se adapte a las exigencias de la competitividad y al desarrollo por competencias, para responder a las necesidades y cumplimiento de sus objetivos empresariales. Concepto de Competencias En Wikipedia encontramos que una competencia (en el sentido técnico del capital humano organizativo) es un conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito. Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización. Las competencias son todas aquellas cualidades, habilidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior en cualquier puesto de trabajo, que puede ser medido y controlado de esta forma. Al igual son características subyacentes de la persona que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes, valores o en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas (Munar, 2003). Maestría en Administración de Empresas 6

7 Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona (Chiavenato, 2009). Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". Para Cinterfor, las aplicaciones del enfoque de competencia laboral en América Latina han estado vinculadas con el diseño de políticas activas de empleo que insisten en mejorar la transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una capacitación, con características de pertinencia y efectividad (Cinterfor, 2001:23). Estas definiciones nos lleva a entender que lo que se busca actualmente en un colaborador es una buena actitud o amplios conocimientos, sino las condiciones necesarias para llegar al logro de un desempeño exitoso, según las necesidades de de competitividad de cualquier organización. Clasificación de competencias Como base para iniciarse en el mundo de las competencias, se estudia el modelo de Para Spencer y Spencer quienes hablan de los cinco principales tipos de competencias, enumeradas a continuación: 1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. 2. Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Maestría en Administración de Empresas 7

8 Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones más complejas. Algunas personas no molestan a otras y actúan por encima y más allá del llamado del deber para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o rasgos supremos propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. 3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será una evaluación de habilidad de liderazgo. Por lo general, las personas que valoran estar en management pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. 4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos Maestría en Administración de Empresas 8

9 relevantes para un problema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son respondedoras. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará. 5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo: la mano de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio; la capacidad de un programador para organizar líneas de código en un orden lógico secuencial. Los conocimientos, las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad, siguiendo el Modelo del Iceberg, están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. De los mismos autores es -también- el siguiente gráfico, que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo. (Spencer y Spencer, 1993) En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción 1. Orientación al logro 2. Preocupación por el orden, calidad y precisión 3. Iniciativa 4. Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio 1. Entendimiento interpersonal 2. Orientación al cliente Maestría en Administración de Empresas 9

10 Competencias de influencia 1. Influencia e impacto 2. Construcción de relaciones 3. Conciencia organizacional Competencias gerenciales 1. Desarrollo de personas 2. Dirección de personas 3. Trabajo en equipo y cooperación 4. Liderazgo Estudiando un poco más se encuentran autores como Chiavenato quien habla de modelos de competencia como en niveles: Competencias esenciales de la organización: la empresa es una cultura, con valores que caracterizan a cada empresa. Competencias funcionales de cada unidad: La empresa se ve por unidad en donde cada una de ellas tiene diversas competencias pero alineadas a un objetivo común, que sería el de la empresa como tal. Competencias gerenciales: Los gerentes son los que comunican las competencias a toda la empresa. Competencias individuales o personales: El foco se centra en la persona como parte de la organización. Pero en realidad, el modelo de competencia en que se basa esta investigación es el de la autora Martha Alles, quien habla de un modelo de competencia en donde los requerimientos necesarios para puestos gerenciales y ejecutivos en cualquier organización son los siguientes: Maestría en Administración de Empresas 10

11 Competencias Técnicas a. Manejo de Otro Idioma b. Conocimiento del Negocio Competencias Humanas o Personales a. Integridad b. Iniciativa c. Empatía d. Visionario e. Creativo f. Empoderamiento g. Auto controlado h. Comunicador Competencias Gerenciales o Sociales a. Integrador de Procesos b. Orientación al Cliente y a Resultados c. Pensamiento Estratégico d. Desarrollador de Equipos e. Adaptabilidad a los Cambios f. Relaciones Públicas g. Agente de Cambio h. Trabajo en Equipo i. Negociador j. Liderazgo k. Habilidades de Mediación l. Competencia del Naufrago Maestría en Administración de Empresas 11

12 En los contact centers, actualmente los jóvenes son las personas que más buscan ocupar un puesto en este tipo de trabajo, lo ven como un trabajo temporal en donde pueden ganar buen dinero y así pagar sus carreras para luego incorporarse a la industria donde han desarrollado sus estudios. Esto genera una creciente rotación de personal ya que no están interesados en la estabilidad laboral o una carrera dentro de la empresa. Por el contrario, si estas empresas implementaran la posibilidad de un modelo de contratación por competencias podrían disminuir dicha rotación. Se detectarían las destrezas y habilidades que serían las apropiadas para el perfil que de agente. En los call centers, la mayoría de los puestos gerenciales son ocupados por personas que han trabajado para la empresa por varios años, inicialmente fueron fueron contratadas para la recepción de llamadas o respuesta a correos electrónicos, posterior, tomando en cuenta el desempeño se les asciende a un puesto de liderazgo. Esta promoción que se hace a nivel interno es uno de los mayores incentivos para sus empleados, razón por la cual los colaboradores se sienten motivados a hacer su mejor trabajo a fin de ocupar uno de estos puestos. No sólo es un premio para quienes han desarrollado un mejor desempeño, sino también una recompensa a su fidelidad a la organización. Además, hay que tomar en cuenta que el trabajador promocionado tiene un conocimiento mayor de la empresa (sus normas, políticas y costumbres). Entre otras cosas, no precisa de un periodo transitorio de adaptación; por otra parte el incremento salarial para el promocionado es normalmente inferior que si se procede a un reclutamiento externo así mismo se ahorra en un proceso de selección externo. Mediante una promoción se puede satisfacer a tres o más trabajadores con la existencia de un único puesto vacante, pues puede permitirnos combinar la promoción vertical con la movilidad horizontal en la organización. Esta promoción garantiza que esa persona cuente con las competencias e incluso estudios necesarios para poder ejercer su nuevo puesto de la mejor manera. Y es aquí Maestría en Administración de Empresas 12

13 donde esta investigación se basa en determinar que tan importante es un MBA para ocupar un puesto gerencial. Por lo que y basándome en esta información, mi modelo de competencias para un colaborador que se inicia en el campo del contact center sería el siguiente: Competencias Técnicas: Disciplinas, conocimientos y habilidades relacionadas con las áreas de negocio y funcionales. Son de carácter estratégico para cada empresa. Algunas de ellas son Inglés en un 85%, Perfil de ventas, conocimientos de computación. Competencias Personales: Cualidades, actitudes, conductas, principios, estilos de gestión relacionados con desempeños superiores deseados (gestión de equipos, visión de mercado, iniciativa, innovación). Algunas de ellas son facilidad de palabra, amabilidad, paciencia, manejo de presión, tolerancia. Competencias Técnicas Inglés 85% Perfil de ventas Conocimientos de computación. Competencias Personales Facilidad de palabra Amabilidad Paciencia Entre las competencias que se consideran sean las mínimas para una agente se servicio al cliente son: Facilidad de palabra Amabilidad Paciencia Confianza hacia el cliente Manejo de la presión Tolerancia Maestría en Administración de Empresas 13

14 Perfil de ventas Conocimientos de computación Inglés en un 85% Se dan por entendido que todo colaborador /profesional que ingresa al negocio del contact center posea estas competencias. Claro está que no se espera que posean las competencias gerenciales, ya que esto es un proceso. Así mismo, los gerentes de cuenta, quienes son el motivo de esta investigación, deberían ser promocionados o contratados, en caso de que se haga una contratación externa, basándose en el modelo de competencia de la autora Martha Alles, que describo a continuación. Competencias Gerenciales o Sociales a. Integrador de Procesos b. Orientación al Cliente y a Resultados c. Capacidad Analítica d. Desarrollador de Equipos e. Adaptabilidad a los Cambios f. Relaciones Públicas g. Agente de Cambio h. Trabajo en Equipo i. Negociador j. Liderazgo k. Habilidades de Mediación l. Competencia del Naufrago Maestría en Administración de Empresas 14

15 De su modelo, rescato y situó en mi industria las siguientes competencias: Capacidad Analítica: Habilidad para asimilar rápidamente los cambios del entorno, oportunidades y amenazas, y para identificar las características propias de la organización, debilidades y fortalezas. Es poder traducir estos cambios y características a la ejecución de acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la empresa. Tener una visión global del negocio: Disponer de una mentalidad empresarial basada en una visión global y a largo plazo, frente a una mentalidad de sucursal. Entender la relación de los diferentes grupos de la organización y su relación con el entorno, así como la repercusión de sus decisiones en otros grupos y en el entorno. Conseguir resultados: Persona capaz de involucrarse e identificarse con las metas que le han asignado con el fin de priorizar en forma efectiva las tareas, el tiempo y los recursos asignados orientándose al rendimiento y a alcanzar y/o superar los estándares establecidos. Evalúa las tareas que deben ser realizadas y percibe el impacto de cualquier suceso que pueda ir en contra de sus objetivos para resolverlo eficazmente. Trabajar en equipo: Es la disposición para colaborar y desarrollar actividades en conjunto hacia un objetivo común donde se suman los conocimientos y habilidades de todo el grupo. En el trabajo compartido, se enriquece la experiencia de sus integrantes y se produce un resultado mayor que la suma de los esfuerzos individuales. La persona que tiene esta competencia es capaz de integrarse al grupo y comprometerlo en una dirección para lograr los objetivos planteados. Toma las decisiones luego de lograr un consenso valorando los puntos de vista y contribuciones de todos los miembros del equipo. Comunicación efectiva: Es la capacidad para poder transmitir apropiadamente conceptos e ideas de forma clara, precisa, directa y apropiada, siendo convincente en la expresión oral o escrita. Tiene en cuenta las características del receptor, entendiendo sus necesidades, para que éste comprenda. También brindará retroalimentación constante, asegurándose que el Maestría en Administración de Empresas 15

16 mensaje llegó correctamente. La persona que tiene esta habilidad puede escuchar, comprender y asimilar las telecomunicaciones provenientes de los demás buscando la comprensión mutua y generando un ambiente cordial. Liderazgo: El líder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a los demás para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados. Así mismo trasciende y da el ejemplo a través de su cumplimiento, ética y compromiso. El líder contribuye en las ideas, decisiones y actividades. Él toma la iniciativa, expresa ideas creativas y da a todos la oportunidad de expresarse tomando en consideración sus puntos de vista. Él no impone sus ideas, él convoca e involucra a los demás a expresarse para así llegar a las decisiones más acertadas, sin embargo, en situaciones de riesgo él asume la toma de decisiones. Metodología La metodología a utilizar se basó en una revisión bibliográfica en donde se toma como punto de partida la revisión de conceptos y modelos de competencias en internet. Analizando diferentes modelos de competencia se listan y se destacan alrededor de 35 competencias importantes para un empleado de un contact center. Como segundo paso, se entrevista a personas de dos centros de llamadas de gran importancia en el país en donde se analizan y se determina cuáles son las competencias más importantes con las que debería contar para laborar en este ámbito. Para determinar estas competencias y obtener resultados en cuanto a la importancia de un MBA en el mundo del contact center se procede a realizar una encuesta en donde el objetivo primordial es determinar cuáles son las competencias del perfil de un gerente de cuenta en un call center. Maestría en Administración de Empresas 16

17 Primero se requiere determinar cuáles deberían ser las competencias para una persona que apenas inicia en esta industria, seguidamente se determinan las competencias de las personas con más experiencia y desean crecer profesionalmente. Ambos resultados deben coincidir con la descripción de funciones establecidas por la empresa. La encuesta aplicada se encuentra disponible en el anexo 1 del presente trabajo y se envió 110 personas que ocupan un puesto de jefatura en los contact centers, desde líderes de grupo, supervisores, gerentes de cuenta hasta gerentes de cuenta senior y gerente de operaciones. Dicha herramienta pretende reconocer, según la experiencia de los encuestados, si contar o no con un grado de MBA es de valor para un puesto en un contac center, así como conocer la expectativa del área de Recursos Humanos en la contratación de un MBA. Algunas limitantes que se encontraron fueron: la falta de conocimiento de lo que es un MBA, un 30% de las personas que llenaron la encuesta me contactaron para preguntar qué significaba MBA. Otra limitante fue el tiempo, ya que no se puede abarcar una muestra realmente representativa de todo el mercado laboral. Y por último la falta de participación para llenar la encuesta, en donde al final se realizaron dos recordatorios para poder obtener la cantidad de encuestas necesarias. Análisis de los resultados de la aplicación de la encuesta En esta parte, se examinarán cada uno de los datos obtenidos en las encuestas que se aplicaron a la muestra seleccionada, para ello se establecerán dos tipos de análisis. El primero de ellos es uno de manera general, determinando el grado de importancia de cada una de las competencias según lo manifestado por los encuestados y en segunda instancia el aspecto demográfico para conocer el nivel de las personas encuestadas. Después de enviar la encuesta, se obtienen cincuenta y cuatro respuestas completas al corte, para tabulación. Así, el estudio establece una participación del 45% de las personas a quienes se les envió la encuesta vía correo. En la Maestría en Administración de Empresas 17

18 encuesta, se formularon preguntas basadas en la importancia de las competencias según la posición laboral que tienen y que piensan debería tener las posiciones más arriba de la propia, cuyo propósito es dar respuesta al problema y responder los objetivos planteados en el estudio. El primer planteamiento determina, claramente, cada tipo de competencias esperadas para que cualquier persona pueda desempeñar su puesto a la hora que ingresa a la industria de contact center sin ningún problema, las demás se enfocaron a determinar las competencias que deberían tener los puestos de supervisión y gerentes de cuenta cuando la persona va creciendo en la empresa y por último se determina la necesidad de un MBA para ocupar esos puestos gerenciales. El grado de importancia que se le dio a cada competencia, permite establecer aquellas que los encuestados encontraron que satisfacen a los empleadores en el sector estudiado. En la primera pregunta, se puede ver que la competencia con la que debería contar un colaborador para poder ingresar a trabajar en un contact center es el conocimiento del idioma inglés en mínimo un 85%. Por otra parte encontramos que tener un perfil de ventas no es una competencia clave para un excelente desempeño de las funciones. A pesar que la encuesta de dirigió a personal que labora para una cuenta en donde uno de los parámetros para medir su desarrollo es el de vender ciertos productos. Gráfico 1. Competencias claves para un excelente desempeño de funciones. Maestría en Administración de Empresas 18

19 70,00% Competencias de agente 60,00% 59,26% 50,00% 48,15% 40,00% 30,00% 33,33% 27,78% 33,33% Inglés 85% Facilidad de palabra Conoc en Computación 20,00% Paciencia 10,00% Perfil de Ventas 0,00% Competencias Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 De la segunda pregunta, que habla sobre cuáles competencias debería poseer un supervisor, se le pidió a los encuestados que definieran cuáles son las más importantes para un excelente desempeño de sus labores. Cabe destacar que la mayor muestra que contestó esta pregunta (en un 50,91%) fue la del puesto en mención. Lo que quiere decir que ese 50% debería de contar con estas competencias. Se obtiene como resultado que la más destacada es comunicación efectiva en un primer lugar, Y como menos importante es tener una visión global del negocio. Esta posición tiene dentro de su descripción de puesto el manejar alrededor de 20 personas, por lo que es esencial contar con una comunicación efectiva para poder cumplir los objetivos planteados como equipo. Además a pesar de que es importante conocer de que se trata el negocio, no tiene la relevancia necesaria como para que esta competencia se encuentre en los primeros escogidos por los encuestados. Maestría en Administración de Empresas 19

20 Gráfico 2. Competencias claves para supervisor. Competencias de un Supervisor 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 30% 43% 31% 26% 24% Comunicaciòn efectiva Capacidad analítica Conseguir resultados Tener una visión global del negocio Trabajo en equipo Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 Otra pregunta importante de la investigación, es la número tres donde se pretende conocer cuáles son las competencias que un gerente de cuenta debería poseer. Los resultados dicen que la más importante es Liderazgo y el menos es Visión global del negocio. Esto es algo que llama poderosamente la atención ya que esta es la pregunta primordial de la investigación y se denota una diferencia con la realidad de las competencias con las aquí mostradas. En donde el gerente de cuenta tiene relación directa con el cliente que contrata al contact center y debe de llevar el negocio hacia la obtención de resultados para así alcanzar el objetivo primordial este cliente, por lo que debería de saber no solo una visión global del negocio sino conocerlo para poder entender hacia dónde dirigir su cuenta de más de 300 colaboradores. Maestría en Administración de Empresas 20

21 Gráfico 3. Competencias claves para un gerente de cuenta. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Competencias de Gerente de Cuenta 65% 46% 43% Liderazgo 33% 33% Comunicac efectiva People Skills Solucion de problemas Visión global del negocio Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 La pregunta número cuatro busca definir la relación entre las funciones del puesto a ocupar con la necesidad de poseer un titulo de Maestría. No es sorpresa que en esta industria la necesidad de contar con un titulo no es tan importante como tal vez para el sector financiero, por ejemplo. Y es aquí, en esta pregunta, que se logra afianzar con los resultados de la encuesta que se prefiere personal que cuente con la experiencia necesaria para desempeñar el puesto que con un título que lo respalde. Incluso sin título de bachillerato universitario. Y la opción de poseer un titulo pero no la experiencia necesaria es casi nula. Cuando se inicia en esta industria no es necesaria la experiencia como tal porque la empresa provee del entrenamiento necesario para capacitar a su personal y llevarlo al cumplimiento de sus objetivos, claro está con la ayuda de sus supervisor, pero es aquí donde entra la importancia de hacer promociones internas para los puestos gerenciales en donde la persona adecuada cuente con las bases del producto y así poder dar los frutos que se esperan del puesto. Maestría en Administración de Empresas 21

22 Gráfico 4. Titulo vs. Experiencia 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 41,27% Exper en call center sin titulo 36,51% Titulo otra area con exper call center Título vrs Experiencia 12,70% Titulo otra area con exper en labores parecidas 6,35% Experiencia sin titulo 3,17% Titulo sin experiencia Exper en call center sin titulo Titulo otra area con exper call center Titulo otra area con exper en labores parecidas Experiencia sin titulo Titulo sin experiencia Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 Por su parte la pregunta clave para dar respuesta a esta investigación es la número cinco, donde se pretende conocer la importancia de poseer un titulo de MBA para ser gerente de cuenta en la industria del call center. Las respuestas fueron muy determinantes. El 79,63% contestó que no. Por tanto se asume que el 20% restante contestó que sí porque cuentan con el MBA o están en este momento cursándolo. Maestría en Administración de Empresas 22

23 Gráfico 5. Importancia de titulo para contar con un puesto gerencial 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Post-grado vrs Puesto Gerencial 79,63% 20,37% Yes No Yes No Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 Es importante hacer un análisis de la pregunta número 6 y compararla con la anterior, en donde dicen que no es importante tener un titulo de MBA para desempeñar funciones gerenciales, pero que si tuvieran la posibilidad de sacarlo lo harían. Es importante ver que esas personas que ocupan gerencias, a pesar de que llegaron ahí por su experiencia y no por su preparación académica, consideraron de suma importancia llegar a obtener un título de MBA. Maestría en Administración de Empresas 23

24 Gráfico 6. Optarían por un titulo de MBA 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 70,37% Optan por un MBA 20,37% 9,26% Yes No N/A (Ya tengo un MBA) Yes No N/A (Ya tengo un MBA) Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 La empresa imparte cursos de preparación para los colaboradores que con ciertos requisitos quisieran ir creciendo en la compañía y se pregunta si existe una brecha entre la formación recibida por el programa de desarrollo que tiene la empresa y las capacidades requeridas en su puesto de trabajo. Y la respuesta es muy lógica, de acuerdo a lo que sucede con cualquier entrenamiento teórico o incluso de cualquier universidad en donde se determina que se adquieren las bases necesarias para el desempeño, pero que no es lo mismo enfrentarse a los escenarios reales. Es aquí donde se puede sugerir enseñanza más práctica en los planes de estudios. El 61,11% determina que si existe una brecha. Maestría en Administración de Empresas 24

25 Gráfico 7. Brecha entre entrenamiento y desempeño de funciones 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% Brecha entre puesto y enseñanza 61,11% 38,89% Yes No 0,00% Yes No Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 A partir de esta pregunta, se presentan los resultados demográficos para determinar características especiales de la población que ha participado en la encuesta. La pregunta ocho, determina la preparación académica de la muestra entrevistada. En donde la mayoría es bachiller universitario. Esta característica ha cambiado en los últimos años, cuando se contrataba personal que incluso no había finalizado con su bachiller en educación diversificada. Ahora se toma como requisito no indispensable el ascenso a personal que sea bachiller o este por incluir sus estudios a este nivel, claro está, esto obliga a que estos puestos sean ocupados por personas mayores de 20 años. Maestría en Administración de Empresas 25

26 Gráfico 8. Nivel Académico. 35,00% 30,00% 33,33% Grado Académico 25,00% 20,00% 22,81% Bach. Univers. Estud. Univers. Diplomado o Tecnico 15,00% 10,00% 5,00% 14,04% 14,04% 8,77% 5,26% 1,75% Licenciatura Maestría MBA Bachiller (Quinto año) Maest en otra espec. 0,00% Bach. Univers. Estud. Univers. Diplomado o Tecnico Licenciatura Maestría MBA Bachiller (Quinto año) Maest en otra espec. Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 Como se mencionó anteriormente, la mayor cantidad de personas que completaron la encuesta son líderes de grupo en un % y lamentablemente no se contó con la opinión de los gerentes de operaciones, puesto que sigue después del que se está estudiando en esta investigación. Maestría en Administración de Empresas 26

27 Gráfico 9. Puesto que desempeña. 60,00% 50,00% 50,91% Puesto 40,00% Administrativo Lider de Grupo 30,00% Supervisor 20,00% 10,00% 16,36% 18,18% 10,91% 3,64% Gerente de Cuenta Gerente de cuenta Senior Gerente de Operaciones 0,00% Administrativo Lider de Grupo Supervisor Gerente de Cuenta Gerente de cuenta Senior 0% Gerente de Operaciones Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 La pregunta diez indica la cantidad de encuestados según sexo. En su mayoría los hombres son los que ocupan los puestos de supervisión, no hay una gran diferencia como para que se pueda definir algún motivo en especial. Maestría en Administración de Empresas 27

28 Gráfico 10. Sexo de los encuestados. 70,00% 60,00% Sexo 59,26% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 40,74% Femenino Masculino 0,00% Femenino Masculino Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 Y por último, la pregunta once solo muestra la edad de la muestra encuestada. Esto sí es un dato que determina la población de los call centers, que a pesar de que las personas que se contratan son jóvenes que recientemente terminaron el colegio, y buscan trabajar para pagarse sus estudios, las personas que logran ascender no son tan jóvenes como se cree. A pesar de que si existe un a alto número de muchachos con edades entre 21 y 25 años ocupando puestos de supervisión en su mayoría los gerentes de cuenta es personal mayor de 25 años, que para el mundo laboral fuera de esta industria es una escasa edad para ocupar estos puestos, pero en nuestro caso hay que analizar que la población laboral está entre 20 y 30 años. Maestría en Administración de Empresas 28

29 Gráfico 11. Edad de los encuestados. 60,00% Edad 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 20 o menos o más 20 o menos o más Análisis de Resultados Kwick Survey, Junio, 2011 Se puede observar que hay varias de las competencias que describe el modelo de la autora Martha Alles que son importantes en el mundo del call center. Y otras que no son tan indispensables para desempeñar estas labores. Sorprende que de las competencias mencionadas en las encuestas, existan unas como visión global del negocio y trabajo en equipo sean menos importantes cuando en este tipo de negocio debería ser de las principales. Conclusiones - Las competencias se relacionan estrechamente con un lugar de trabajo determinado. No se puede definir un modelo de competencia general para la organización. Pero en este caso podemos presentar un modelo de competencia para los gerentes de cuenta, ya que hay ciertas características con las que deben de contar para un apropiado desempeño. - Según los resultados de las encuestas, no es necesario contar con un MBA para ocupar el puesto de Gerencia de cuenta en un contact center, para Maestría en Administración de Empresas 29

30 ellos es más importante la experiencia que puedan tener al llegar a ese nivel. Pero si se tuviera la oportunidad de contar con uno se aprovecharía. - Por la razón descrita anteriormente dos de los objetivos específicos no se cumplen ya que según los resultados no se requiere de ninguna preparación académica a nivel de maestría para ocupar la posición mencionada y tampoco se logró determinar la capacidad de estos profesionales para aplicar estas competencias, luego de haber terminado sus estudios académicos. - Para ser gerente de cuenta no se necesita ser MBA pero si varias de sus competencias, por lo que se puede determinar que si se realizara una revisión de las competencias de un MBA vs. un gerente de cuenta si se requiere de las competencias que trae el ser un MBA. - Los resultados muestran un grupo de competencias necesarias para desempeñar cargos de gerencia en la industria del contact center no lo que se desearía desde un sentido de aplicación práctica. Claro después de escuchar a personas que están ejerciendo la posición se identifican competencias que ellos mismos no tomaron en cuenta. Y que según la encuesta son necesarias para el puesto. - Según los encuestados, se da por entendido que los colaboradores que ingresan a la empresa cuentan con las competencias técnicas y personales descritas en el primer modelo de competencias, unas con mayor relevancia que otras. Partiendo de ese hecho, cuando participan en un proceso entero para un puesto superior ya esas competencias no se evalúan. - Actualmente importantes empresas, sobre todo las transnacionales de servicios y de outsourcing que ingresan al país, con amplias demandas de trabajadores, están colocando gente cada vez más joven a la cabeza de sus equipos de trabajo. En ningún lado está escrito que una persona joven, sin demasiada experiencia, no puede ejercer un liderazgo y alcanzar el éxito. la antigüedad pesa menos que la preparación o la competitividad a la hora de llegar a los puestos más apetecidos. Teniendo en cuenta que siempre es importante recibir opiniones y admitir consejos y que si se Maestría en Administración de Empresas 30

31 quiere alcanzar las metas de su equipo, el jefe joven o con experiencia debe aprender a confiar en sus colaboradores. - Con todo lo anterior se concluye que efectivamente las competencias que hoy poseen los gerentes de cuenta no satisfacen del todo a las buscadas y requeridas por los contratantes en el mercado laboral. Específicamente se hace referencia al nivel de formación pues ciertamente los resultados muestran que cuentan con las competencias pero carecen de un nivel deseado por el contratante. El margen de insatisfacción es muy significativo y expone un área de mejora en el cual las universidades e instituciones educativas deben intervenir y brindar herramientas y programas de formación de competencias. - Los resultados de esta investigación pueden ser valiosos para la gestión de recursos humanos de las empresas de call center, de manera que si se es capaz de identificar las características necesarias y definirlas en términos de conducta, se obtendrá una referencia que puede utilizarse como modelo para: seleccionar personas, formar o desarrollar a los profesionales, elaborar planes de sucesión, favorecer una cultura de cambio, definir y evaluar puestos de trabajo, evaluar el desempeño e incluso establecer criterios de retribución. Recomendaciones - Se recomienda ajustar la muestra de encuestados para obtener resultados más definitivos, ya que si bien es cierto se enviaron 110 solicitudes, solamente se obtuvo una respuesta del 45% por lo que, con el alcance de la presente investigación, no se pueden generalizar los resultados para todo el sector. - Los resultados de la muestra nos indican que los expertos prefieren contratar a una persona empírica con la suficiente experiencia que a un MBA recién egresado. Lo anterior se da principalmente porque esta persona empírica cuenta con años de experiencia en el negocio y por ende Maestría en Administración de Empresas 31

32 domina las competencias que son más críticas para el contratante. Recordemos que para el experto es más importante que los gerentes de cuenta dominen las competencias como liderazgo, antes de los títulos universitarios. Lamentablemente las universidades y empresas que capacitan, dan mayor énfasis a las competencias cognoscitivas y brindan muy pocas opciones de desarrollo para las demás habilidades y de ahí que se genera la preferencia marcada de un 41,27% de los encuestados a favor de una persona empírica antes que un MBA sin experiencia. - Como recomendación, la importancia de que las universidades fomenten actividades, laboratorios, prácticas profesionales u otros métodos que impulsen un mayor desarrollo de competencias en los estudiantes para lograr disminuir la brecha existente entre las competencias ofertadas por los profesionales versus las deseadas por los contratantes. Ciertamente las universidades e instituciones fomentan el desarrollo de competencias como la negociación, autocontrol y capacidad de influir sobre las personas pero nótese que estas no son las más críticas de acuerdo a los encuestados. Es por ende recomendable que las Universidades analicen con mayor profundidad, por medio de una muestra considerable de la población laboral. - Si en los call centers se implementara los modelos por competencias desde la contratación, se estaría garantizando que cuando esta persona vaya creciendo profesionalmente en la empresa cuenta con competencias deseables en el puesto. Además ayudaría a reducir el tiempo de contratación, ya que no se tendría que aplicar todas las pruebas a todos los candidatos. Y por su puesto los costos se reducirían Maestría en Administración de Empresas 32

33 BIBLIOGRAFÍA Alles M. 2002, Dirección estratégica de recursos Humanos: El diccionario, Editorial Granica, S.A. Alles, M. A. (2000). Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias. Buenos Aires: Granica. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. (3ª. ed.). México: McGraw Hill. Cinterfor. El enfoque de competencia laboral, Montevideo, Dessler, G. (2001). Administración de Personal. México. Pearson Educación. Octava Edición. Goleman D. (2008). Inteligencia Emocional. (70ª. ed.). España: Editorial Kairós. Morin, Edgar (2001). La mente bien ordenada. Repensar la reforma. Reformar el pensamiento. Barcelona: Seix Barral. Wikipedia, concepto de Competencia Wikipedia, concepto de Call_centre Maestría en Administración de Empresas 33

34 ANEXOS Introspección, Lamentablemente cuando yo fui entrevistada se me solicito que contara con estas competencias y a pesar de que las tengo no cumplí con el porcentaje adecuado que después me di cuenta se necesitaba para realizar las labores con mayor efectividad. Paciencia Confianza hacia el cliente Manejo de la presión Tolerancia Perfil de ventas Maestría en Administración de Empresas 34

35 Encuesta: Cuáles son las competencias esperadas de un MBA en el ámbito del servicio al cliente en el área de contact center y si ellas se satisfacen desde la perspectiva de los contratantes? Estimado(a) señor (a) (ita): La presente encuesta forma parte del trabajo final de graduación de la Maestría de Administración de Negocios con énfasis Recursos Humanos de la ULACIT. Su propósito es contar con información para realizar un diagnóstico de las competencias que requiere un profesional que cuente con un grado de MBA que labora en el área de call center. Su participación en esta encuesta es totalmente voluntaria, y de completarla le garantizamos que sus respuestas son absolutamente confidenciales. Además, no existen respuestas correctas o incorrectas y es muy fácil de completar. Le tomará unos 10 minutos completarla, por lo que agradecemos su ayuda para brindar todas las respuestas, ya que cualquier pregunta sin contestar anulará toda la encuesta. Si tiene alguna duda o consulta sobre esta investigación puede comunicarse con Laura Suarez M al correo electrónico marsua27@hotmail.com, o al celular A continuación se presentan 11 preguntas que tratan sobre el tema de competencias laborales que debe contar un profesional que tiene un grado académico de MBA. Muchas gracias por su colaboración! Maestría en Administración de Empresas 35

36 1. Cuando usted inició en el negocio del call center, cuáles competencias fueron claves para un excelente desempeño de sus funciones? Indique el grado de importancia que Usted le asignaría a cada una donde 1 es el más importante y 5 el menos importante. Conocimientos en Computación Facilidad de palabra Inglés 85% Paciencia Perfil de Ventas 2. Conforme usted avanzó en su carrera laboral (supervisor, gerente de cuenta), en el negocio del call center, cuáles competencias fueron claves para un excelente desempeño de sus funciones? Indique el grado de importancia que Usted le asignaría a cada una donde 1 es el más importante y 5 el menos importante. Capacidad analítica Comunicación efectiva Conseguir resultados Tener una visión global del negocio Trabajo en equipo Maestría en Administración de Empresas 36

37 3. Si usted tuviera un MBA, cuáles competencias le servirían para desempeñar mejor su trabajo en la posición en la que usted se encuentra actualmente? Indique el grado de importancia que Usted le asignaría a cada una donde 1 es el más importante y 5 el menos importante Comunicación efectiva Liderazgo People Skills Solución de problemas Tener una visión global del negocio 4. Según su opinión, marque la opción de la persona que tendría más oportunidades de crecimiento en la empresa de acuerdo con la política de su compañía. Experiencia pero sin titulo Mucha experiencia en el campo de call center pero sin titulo Profesional (con titulo) pero sin experiencia Profesional en otra área con experiencia en call center Profesional en otra área con experiencia en labores parecidas Maestría en Administración de Empresas 37

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