Recompensas e Incentivos.

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1 Recompensas e Incentivos

2 Categorías de planes de incentivos Individuo Grupo Empresa Destajo Compensación Equipo Reparto utilidades Plan normal por horas Plan Scanlon Opción a adquirir acciones Bonos Plan Rucker Plan de acciones para empleados Pago por mèritos Pago único por méritos Improshare Planes de ingresos por riesgos Incentivos por ventas Curva Madurez Compens. Ejecut.

3 Razones de los planes de incentivos Tendencia de la administración estratégica de compensaciones Pago Variable: ligar la paga a alguna medida de desempeño de la persona, el grupo o la organización. Umbral: es el nivel mínimo que debe alcanzar un empleado a efecto de calificar para un pago variable. Predisponen a una filosofía de compromiso compartido(contribución de c/u al éxito de la Organización)

4 Ventajas de Planes de Incentivos Motivación a empleados Costos variables ( vs.el salario base que es fijo) Se pagan sólo si se cumplen los objetivos Incentivación trabajo en equipo cuando se paga por resultados de equipo Distribución del éxito entre quienes lo generaron

5 Requerimientos para un plan exitoso Los incentivos económicos están ligados a un comportamiento valorado (no se incentivan los estándares sujetos a paga normal) Los empleados piensan que el programa es justo (relación equitativa entre lo que aportan y lo que reciben) Las metas (Produtividad/Calidad) son un reto pero alcanzables ( vale la pena esforzarme porque se que si me esfuerzo puedo llegar ) Las fórmulas para determinar los salarios son sencillas y fáciles de entender. ( Entiendo cómo y por qué me recompensan )

6 Indicadores de desempeño Se establecen en función de qué desea la organización: Ser lider en calidad: satisfacción de clientes, cero error, oportunidad del servicio, etc. Producir a bajo costo: reducción de costos o aumento de productividad

7 Indicadores más comunes Calidad Control de Costos Productividad Otros: combinación de varios items

8 Calidad de los indicadores Si están mal elegidos son motivo de fracaso Deben ser cuantitativos, sencillos, estructurados y claramente relacionados con mejoras de desempeño. Evaluar en qué grado los empleados influyen en la medición Evitar el efecto de aumento gradual de metas. Provoca desmotivación por desconfianza en en el plan.

9 Administración eficaz Regla Cardinal: combinar la planeación minuciosa con avance cauteloso Que no se tomen como derecho por parte de los empleados, pierde efecto motivador. El mal desempeño no debe recompensarse. Deben planearse de tal forma que los presupuestos asignados alcancen para premiar el desempeño excepcional Deben determinarse TODOS los gastos fijos de instrumentación y administración.

10 Destajo: Incentivos individuales Los empleados reciben una cantidad determinada por cada unidad que producen. La cantidad de unidades que producen durante un período de paga determina su compensación. Se establece una tasa diferencial por pieza producida.

11 Ventajas: Fácil de calcular y presupuestar con precisión considerable. Favorece su aplicación: a) fácil medir las unidades producidas b) calidad del producto no es clave c) trabajo estandarizado de flujo constante.

12 Desventajas: Puestos fuera de normas de producción Puestos con difícil determinación de contribución individual Trabajo muy mecanizado ( poco margen de incidencia o aporte del empleado). Choque con Cultura organizacional que: promueve cooperación, innovación, solución de problemas, etc. DEBILIDAD MAS IMPORTANTE: puede no ser motivador eficaz

13 Consideraciones: El incremento de la productividad vía reforzamiento de incentivos puede generar tensión entre compañeros. La contribución a dicho incremento pone en evidencia a quienes no llegan a lograrlo (tensión) El aumento de productividad está forzando una suba de estandares. Al querer producir más rápido se deteriora la calidad. Los cambios tecnológicos frecuentes no permiten determinar claramente la incidencia del aporte persona. No interesa sólamente la especialización para producir más rápido, también importa la polifuncionalidad.

14 Plan de estándares por hora Establece tasas de incentivos con base en un tiempo estàndar para realizar un trabajo. Ej.: Se requieren 5 hs y la persona la realiza en 4,5 hs, se le paga la realización multiplicando el valor horario por 5 hs., y no por 4,5 que fue lo que insumió.

15 Tipo de trabajo favorable: Operaciones de ciclo prolongado Puestos o tareas no repetitivos y con gran variedad de habilidades.

16 Bonos individuales Es el pago de un adicional a la percepción base. Mayor paga a mayor esfuerzo, manteniendo la remuneración base. Frecuente en empleados administrativos y ejecutivos, pero se está extendiendo Bono inmediato: pago no planeado a un trabajador por su esfuerzo, sin relacionarlo con ninguna medida de desempeño establecida. (Instant Bonus)

17 Aumentos por mérito Programa de salarios basados en los méritos Vincula los aumentos del sueldo base con el grado de éxito con el cual el empleado se desempeña. Se otorga cuando se ha alcanzado cierto nivel de objetivos. Para ser eficar debe ser distinguido de aumentos generales o ajuste por costo de vida.

18 Problemas: Pueden volverse permanentes ( a diferencia del bono) aún cuando el desempeño disminuye. Muchas veces encubren aumentos por antiguedad, costo de vida o favoritismos. Pueden tener un fondeo inadecuado para elevar el salario base Desconocimiento de la gerencia de guias para medir desempeño. Los empleados no lo distinguen de otros tipos de aumentos o no relacionan con desempeño. Falta de cooperación entre dirección y empleados. Planes globales de pago por méritos no motivan un mayor desempeño.

19 Bonos por mérito Los empleados reciben un aumento global ùnico en el momento de su revisión, pero no se agrega a la remuneración base. La remuneración base queda congelada hasta la próxima promoción. No modifica los gastos anuales de la nómina. No contribuyen al la escalada de incremento de la remuneración base Liga desempeño-incentivo al recibir una suma global ùnica

20 Incentivos para vendedores Necesidades de motivación: entusiasmo e impulso en la tarea. Hacer surgir la confianza y cooperación. Tipo de supervisión : a distancia. Alto grado de autodisciplina.

21 Dificultades: Diferentes tipos de vendedores. Factores externos: cambios de demanda, fluctuaciones económicas y estacionales, la zona, etc. Principales indicadores: 1. Cantidad facturada de ventas 2. Capacidad para establecer nuevas cuentas. 3. Otras (sin ingresos inmediatos de ventas): habilidad para promover nuevos bienes y servicios, diversas formas de servicios al cliente, etc.

22 Problema: Cómo compensar el esfuerzo adicional de ventas y al mismo tiempo aquellas actividades que no contribuyen directa e inmediatamente a la ventas.

23 Tipos de planes: Plan directo de salario: remunera por realizar obligaciones que no se reflejan de inmediato en el volumen de ventas (ofrecer servicios y desarrollar buena voluntad de clientes). Puede no motivar a maximizar ventas. Plan directo de comisiones: con base en un porcentaje sobre ventas Ej.: Compensación total en efectivo: 2% x volumen total, etc. Problemas: a) Enfatiza el volumen de ventas en vez de las utilidades. b) Probabilidad de descuido de servicio al cliente después de la venta. c) Fluctuaciones de los ingresos de acuerdo a períodos buenos o malos ( rotación de vendedores capacitados) d) Tentación a bajar el precio.

24 Plan combinado de sueldo y comisiones: Es usual. Se establece proporción entre sueldo base + comisiones, por ej: 70% + 30%. Ventajas: a) Si se encuentra la proporcion correcta goza de todos los beneficios de los planes directos (salario o comisiones). b) Mayor flexibilidad en diseño c) Desarrolla la mejor relación entre gastos de venta sobre ventas, por ej: 70/30.

25 Curva de carrera madurez Sirve para compensar a aquellos trabajadores profesionales (Ingenieros, científicos, abogados, etc) mediante bonos y aumentos por méritos. El nivel de sueldo se basa en experiencia y desempeño. Se establecen curvas separadas para reflejar los diversos niveles de desempeño y permitir aumentos anuales. Para iguales niveles de experiencia las diferencias de salario se establecen por desempeño

26 Incentivos para ejecutivos Objetivo: reclutar y conservar a los ejecutivos competentes. Deben permitir: acumular un patrimonio financiero y que parte de la compensación quede libre de impuestos.

27 Componentes Largo Plazo: Directores, Gerentes generales Corto plazo: Gerentes, Jefes, Profesionales Depende del impacto de sus decisiones. Cuatro componentes básicos: 1) Salario base 2) Incentivos o bonos a corto plazo 3) Inc. de largo plazo o planes accionarios 4) Bonos ejecutivos.

28 Salario base: Niveles competitivos en el mercado. Encuesta que considera: tamaño de la organización, volumen de ventas, o grupo de industrias.

29 Incentivos de corto plazo Porcentaje de utilidades : Cuando las utilidades superan cierto nivel de rendimiento de la inversión de los accionistas. Plan anual de utilidades.

30 Evaluación de desempeño Objetivos específicos ( acuerdo ejecutivo y Consejo de dirección) Marcadores equilibrados (indicadores): Satisfacción del cliente, capacidad de innovación, o liderazgo en bienes y servicios. Permiten centrarse en valor económico futuro, no exclusivamente de corto plazo.

31 Formas de pago: Efectivo o acciones. Tiempo de pago(variable): inmediato (más usual), diferido por un tiempo, o diferido hasta el retiro. Cheque adicional: mantiene la estrategia de pago por desempeño.

32 Incentivos de largo plazo Deben tomarse en forma complementaria a los de corto plazo. Indicadores: a) Aumento de utilidad por acción. b) Tasa del capital. c) Revaloración del precio de acciones (primordial).

33 Principal incentivo: opciones para adquirir acciones. Prommueve el interés de que el negocio triunfe. Sus ingresos evolucionan en paralelo con el valor que ellos generan para los accionistas.

34 Categorías de recompensas a largo plazo: Por revaloración del precio de acciones: 1. Opción de participación de capital. 2. Derechos de revaloración de acciones. 3. Compra de acciones con ayuda financiera, 4. Acciones fantasmas. Limitadas en acciones y efectivo: 1. Acciones o unidades a precio reducido que no pueden vender hasta una fecha determinada. 2. Sumas de efectivo con restricciones de transferencia o pérdida. Basadas en desempeño: 1. Dividendos, etc.

35 Bonos ejecutivos: Prestaciones especiales que demuestran a los ejecutivos la importancia que tienen para la organización. Sirven como símbolos de status dentro y fuera de la empresa. Proporcionan al ejecutivo un ahorro fiscal dado que algunas no son gravables.

36 Generalizados: Auto de la compañía. Teléfono móvil Estacionamiento Viajes de avión en primera, etc. Menos conocidos: Servicio de chofer Reparaciones en el hogar Asesoría jurídica, etc

37 Planes de participación de utilidades Plan de incentivo grupal: Todos los miembros del equipo reciben un pago adicional cuando se alcanzan o superan los objetivos previamente establecidos

38 Pasos para establecer incentivos para equipos: 1) Definir índices de medición de desempeño, (ahorro de mano de obra, etc) 2) Determinar tamaño del bono. 3) Establecer metas a alcanzar, condiciones, restricciones, etc. 4) Fijar fechas de pago. 5) Establecer fórmula de pago 6) Explicación y difusión a todo nivel 7) Distribución equitativa

39 Distribución equitativa De acuerdo a: a) salarios base b) contribución individual al equipo. La distribución puede ser resorte discrecional de los gerentes y en algunos casos de los equipos.

40 Ventajas: Apoyan la planeación y solución de problemas en grupo ( crean cultura de equipo). La contribución de cada empleado depende de la cooperación del grupo. Amplian el alcance de la contribución ( no sólo el rendimiento) Reducen celos entre empleados y las quejas por normas individuales estrictas. Fomentan la capacitación cruzada y adquisición de nuebas habilidades interpersonales

41 Desventajas: Percepción de poca contribución al éxito del equipo. Problemas sociales : presiones internas para limitar el desempeño y el viaje gratis (recibir bono sin contribuir al trabajp del equipo) Fórmulas complejas de difícil comprensión.

42 Planes basados en reparto de ganancias Diseñados para aumentar la productividad o disminuir los costos laborales para luego repartir las ganancias monetarias con los empleados. Productos más comunes: ventas, unidades producidas, kilos, total de costos ordinarios, etc. Insumos más comunes: materiales, mano de obra, energía, inventarios, bienes o servicios adquiridos, total de costos. Aumento de productividad: 1) Se obtienen más productos con la misma cantidad de insumos o menos, o 2) Se obtiene igual cantidad de productos con menor cantidad de insumos.

43 Scanlon Incentivos generados a través de comités participativos obrero-patronales Objetivo: alcanzar mejoras (costos, calidad, productividad). Los empleados proponen sugerencias y planes de mejora. Los trabajadores trabajan de forma más inteligente. En general incluyen a todos los empleados

44 Rucker Programa de producción compartida. Incluye generalmente a trabajadores de producción. Equipos para evaluar suegerencia e ideas. Más sencillo que el Scanlon. Bases: relación histórica entre el total de ingresos o valor agregado por hora hombre. El bono se paga por cualquier mejora en la relación.

45 Improshare Mejora en la producción mediante la participación Programa de participación de utilidades. El incentivo se basa en términos de productividad o reducción de tiempos.

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