Proyecto de Emprendimiento 1

Transcripción

1 Proyecto de Emprendimiento 1 1. Descripción General del proyecto El propósito del proyecto es crear un nuevo negocio, dentro de una empresa nueva o de una ya existente, mediante el trabajo cooperativo de un grupo de alumnos del MBA. Los alumnos desarrollarán un plan de negocio que pueda concretarse en la realidad, lo cual les permitirá reflexionar acerca de la posibilidad de emprender dentro de una organización o de la creación de una nueva empresa al egresar y, al mismo tiempo, aplicar en forma integrada los conocimientos adquiridos a lo largo del programa MBA. El proyecto aborda todo el proceso de desarrollo de un plan de negocios, estructurado fundamentalmente en cuatro partes: Detección de oportunidades de negocio y la selección de una idea Análisis de entornos, la concepción estratégica del negocio y el plan de marketing Desarrollo de los planes de operaciones, personal y financiero Integración de todo lo anterior que adicionalmente contemple, sistema de control de gestión, planes de contingencia y plan de ataque de corto plazo 2. Objetivos El desarrollo del proyecto de emprendimiento pretende: Desarrollar en los alumnos habilidades de detección de oportunidades y desarrollo de negocios Presentar una metodología para desarrollar y evaluar un plan de negocio que pueda ser implantado con éxito. Potenciar en los participantes habilidades de análisis y de toma de decisiones junto con habilidades directivas de liderazgo y de trabajo en equipo. Integrar en forma aplicada conocimientos adquiridos en el transcurso del MBA. Potenciar en el alumno las habilidades de presentar en público proyectos e ideas. 1 El presente documento ha sido preparado por los profesores Raúl Alée, Ernesto Amoros y Jorge Ardiles, con fines puramente académicos. Se agradecen los aportes del señor Ari Wurmann. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de los autores. Página 1

2 3. Metodología El desarrollo del plan de negocio se realizará fuera de las horas de clases, dedicándose éstas a apoyar el desarrollo del trabajo a través de sesiones expositivas y actividades de "consultoría". A lo largo del semestre los alumnos podrán solicitar asesoría al tutor, en horarios a convenir. 4. El proyecto de negocio Para abordar el proyecto emprendedor los alumnos constituirán grupos de 4 personas. El proyecto se irá desarrollando por partes a medida que el curso avanza. Cada parte del proyecto de negocio dará origen a la presentación de un informe escrito de no más de 15 páginas tamaño carta a espacio sencillo. En informes en que sea estrictamente necesario, se podrán agregar anexos. Cada informe será entregado al inicio de la clase en que se indique. A lo largo del curso, se presentará un total de 3 informes preliminares más un informe final que será el plan de negocio definitivo. Se realizarán presentaciones parciales del plan de negocio a través de la exposición de los informes preliminares respectivos. Las presentaciones de informes deberán tener una duración máxima de 15 minutos. En caso que la presentación no finalice naturalmente en el tiempo asignado, la comisión dará por finalizada dicha presentación. El plan de negocio final que incorpora los diferentes informes y que en definitiva da vida a la nueva empresa o proyecto, será entregado en la última parte del curso, en fecha que más adelante se especificará. Para la presentación final de requerirá que cada grupo presente además del plan de negocios final un documento más bien ilustrativo y concreto de las cualidades y ventajas comparativas de su proyecto con el objetivo de vender su negocio a posibles inversionistas y/o jefes. Este documento es más bien un resumen del plan de negocios planificado de una forma tal que permita al posible inversionista entusiasmarse con el proyecto y lo invite a la lectura del plan de negocios. Los proyectos finales serán presentados formalmente ante el curso, la comisión y ante un grupo de personas invitadas si se estimase conveniente. La Presentación Formal debe estar orientada claramente a este objetivo y su duración no deberá ser superior a 10 minutos. Página 2

3 ENTREGA, PRESENTACIÓN Y DEFENSA N 1 Esta entrega se debe realizar al inicio del módulo III, y consiste en una presentación de 5 ideas de negocio evaluadas en sus pro y contra, por cada grupo de cuatro alumnos. Dicha presentación debe ser realizada por escrito en procesador de textos y con un máximo de 2 páginas y expuesta con apoyo de PowerPoint (copia impresa que se debe entregada a los miembros de la comisión para facilitar el seguimiento de dicha presentación) y su duración máxima es de 15 minutos. Esta presentación deberá ser hecha frente una comisión integrada por dos o más profesores del MBA. Al término de dicha presentación cada grupo tendrá que haber logrado que al menos una de sus ideas haya sido aprobada. La idea aprobada debe ser formalizada, remitiendo el grupo un correo electrónico al Director del programa con copia a todos los integrantes del grupo. En caso de no haber ninguna idea que a juicio de la comisión, tenga el mérito suficiente, el grupo tiene 24 horas para entregar alguna propuesta alternativa de Negocio. Los criterios que determinan el mérito de la idea seleccionada, al menos deben mostrar: Una ventaja competitiva defendible y sostenible. Debe tener un elemento de originalidad tangible (por ejemplo, tecnología). Algo que tiene esta idea que la hace única, nueva, inexistente al menos en Chile, y que puede asegurar una rentabilidad sobre normal. Un mercado potencial real. Hay clientes que comprarán y valorarán lo que se les ofrece. Posibilidades de crecimiento que permitan proyectarse a futuro. Hay que pensar siempre en la posibilidad de crecimiento del negocio en otros países, no limitándose a Chile, porque se quiera o no, es un mercado muy pequeño. Una fortaleza que se derive de que al menos uno de los integrantes del grupo tenga o pudiese tener en el corto plazo, algo especial para llevar a cabo la idea. (Ejemplo: sé como se fabrica esta cosa, conozco a los principales clientes, estuve trabajando en algo parecido, entiendo la tecnología, etc.). El estudiar un MBA puede ser una fortaleza, pero no debe ser considerada, porque juega a favor de todas las ideas y no ayudará a discriminar. Tener algo que atraiga y que encaje con el estilo de vida para al menos un participante del grupo. Esta instancia no es evaluada, pero es crítica para pasar a etapas posteriores. Se sugiere una alta dedicación de tiempo en prepararla. Página 3

4 ENTREGA, PRESENTACIÓN Y DEFENSA N 2 Esta entrega se debe realizar al término del módulo III, y consiste en el desarrollo estratégico de la idea. En particular debe incorporar los siguientes contenidos: 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO (historia, presente y tendencias) El objetivo de este análisis es entender el escenario en que se desarrollará el negocio y llegar a concluir las oportunidades y amenazas que emanan de dicho entorno. Es importante destacar que este es un análisis concluyente (no descriptivo), de aspectos relevantes (no aquellos que no impactan al negocio). El análisis debe ser hecho sobre 2 tipos de entorno: El macroentorno: Pretende detectar aquellos aspectos relevantes de lo que ha sucedido (pasado), está sucediendo (presente) y se espera suceda (futuro), fuera de la industria en que se encuentra el negocio, pero que pueda afectar su desarrollo. En particular se deben analizar al menos los entornos político, económico, social cultural y tecnológico, pudiéndose incorporar otros que se consideren relevantes como el medioambiental, el legal, etc. El microentorno o del sector industrial: Pretende identificar la industria o sector industrial en que se competirá, y el atractivo-rentabilidad que se puede esperar del mismo. Una forma de delimitar la industria en que se competirá, es identificar el conjunto de empresas vendiendo productos o servicios similares al pretendido en el proyecto de negocio planteado. Algunos aspectos específicos que se deben incorporar son el tamaño (número de competidores, volumen de ventas, etc.) de la industria, crecimiento histórico, hitos de crisis pasadas y sus razones, amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada y salida), evolución y amenaza de sustitutos, nivel de rivalidad dentro de la industria de los actuales competidores, poder negociador de los clientes y poder negociador de los proveedores. 2. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA Uno de los aspectos más relevantes para un inversionista es saber si realmente existen compradores detrás del negocio que se pretende montar. El fallar en demostrar lo anterior probablemente haga que cualquier presentación ante inversionistas llegue a un final abrupto. Es por ello que en esta sección se debe hacer una clara y precisa identificación de a quienes se va orientar el producto o servicio, cuál es el volumen de negocio que hay detrás de ellos (bolsa de dinero), Página 4

5 proyecciones de su demanda. Se debe también identificar con un buen nivel de precisión, los distintos segmentos que existen y las variables de segmentación que los determinan, el mercado meta al que se pretende llegar, su tamaño y proyección de crecimiento, el comportamiento de compra. Para lo anterior es recomendable realizar estudios de mercado (cualitativos, cuantitativos, de fuentes primarias y/o secundarias; entrevistas con potenciales clientes, proveedores, etc). Se esperan números y hechos, más que opiniones, y a la vez un dominio de los aspectos referidos a la demanda por parte del grupo de trabajo. 3. LA EMPRESA El negocio para el que se está desarrollando el presente plan de negocio no existe. Eso significa que no tiene fortalezas ni debilidades, sino sólo existe la intensión de desarrollar una ventaja competitiva. Es en este punto donde en verdad se empieza a crear futuro, desde el punto de vista del plan de negocios. Se empiezan a tomar decisiones que condicionan el rumbo que va a seguir el negocio que se llegue a desarrollar. En particular, se debe explicitar la Visión-Misión- Filosofía de la empresa (evitar los poemas y las largas declaraciones de intensión), la estructura legal que se desea utilizar (idealmente con un extracto de escritura de constitución). 4. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO En base a los 3 puntos analizados previamente, se debe definir cuáles serán los objetivos estratégicos que se perseguirán por el negocio de la empresa y el camino que se seguirá para llegar a ellos (estrategia). Es de suma importancia, por tanto, que exista absoluta coherencia entre lo que se plantea en esta sección y lo que se ha establecido en las anteriores. En particular, se deben establecer los Objetivos Estratégicos, los que pueden ser relativos a rentabilidad (TIR, EBITDA, etc.), riesgo (punto de equilibrio, periodo de recuperación de inversión, etc.), volumen de negocio (ventas, crecimiento, participación de mercado, etc). Se recomienda establecer no más de 3 ó 4 objetivos estratégicos, que sean medibles (cuantificables), con plazos claros en que se desean alcanzar, y que sean realistas (posibles de lograr). En segundo lugar se debe establecer la Estrategia Genérica, Competitiva y la de Crecimiento, que se seguirán. Es importante establecer claramente las razones y supuestos que llevan a la elección, y cuidar la coherencia entre las estrategias. 5. PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing debe determinar el qué se va a hacer para lograr los objetivos estratégicos planteados. Debe definir los objetivos comerciales a lograr, Página 5

6 establecer el marketing estratégico elegido y la mezcla operativa de marketing a implementar. En específico, los puntos a incorporar son: Objetivos comerciales Estrategia de segmentación (dimensión del mercado, segmentos y elección de mercado objetivo y su descripción cualitativa y cuantitativa) Política de posicionamiento Marketing Mix o Política de producto (atributos, marca, envase, calidad) o Política de precios o Política de canal de distribución (tipo intermediario, longitud canal, profundidad, márgenes) o Política de comunicaciones (objetivos, herramientas, plan de medios, costos) o Política de gestión de ventas (preventa, venta y posventa) Página 6

7 ENTREGA, PRESENTACIÓN Y DEFENSA N 3 Esta entrega se debe realizar al término del módulo IV, y consiste en el desarrollo de planes funcionales adicionales al de marketing. En particular debe incorporar los siguientes contenidos: 6. PLAN DE OPERACIONES Objetivos operacionales (cantidad, a producir, especificaciones técnicas - calidad-, residuos, inventarios) Estrategia de operaciones o Ubicación, tamaño y diseño de planta o Tecnología y su ubicación dentro de la planta o Logística de entrada (calidad de los insumos, compras, consolidación, inventario materias primas e insumos, bodega) o Proceso de transformación o Uso de la capacidad instalada o Proceso productivo o Productos terminados, calidad productos terminados, inventarios, bodega o Logística de salida (transporte) o Mantención de equipos e instalaciones o Apalancamiento operativo 7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS Objetivos en recursos humanos Estrategia de recursos humanos o Requerimientos de recursos humanos (perfiles en cantidad y calidad) o Política de obtención (reclutamiento, selección, contratación e inducción) o Política de retribución (sueldo fijo + variable, flujo $) o Política de mantención o Política de desarrollo o Política de desvinculación y retención de talentos o Estructura organizacional Página 7

8 8. PLAN FINANCIERO El Plan Financiero recoge todas las decisiones que se han tomado en las demás estrategias funcionales y explicita la rentabilidad del negocio desde el punto de vista tanto puro (de los activos). No está demás decir que una hoja de cálculo acepta cualquier número, pero que un inversionista normalmente tiene la capacidad de darse cuenta cuales son ficción de cuales se basan en supuestos razonables y sustentados. Un buen Plan Financiero debiera incorporar: Objetivos financieros (rentabilidad, margen, rotación, etc.) Estrategia financiera o Flujo de caja desde punto de vista de activos o Estados financieros proyectados (estado resultados, balance) o Necesidades de capital de trabajo Recomendación: Efectuar flujo en una base mensual por lo menos para el primer año, o hasta que se produzca el punto máximo de necesidades de caja (lo que puede ser un método para determinar el capital de trabajo que debe ser financiado). o Punto de equilibrio o Evaluación del proyecto del punto de vista de los activos (tasa de descuento relevante para descontar flujos, VAN, TIR, Período de recuperación de la inversión, etc.) o Sensibilización, indicando cual es la variable crítica para sensibilizar Política, fuentes y estructura de financiamiento o Se debe responder a la pregunta que se haría un inversionista al cual se le pide invertir: qué se me ofrece? (cuánto dinero debo poner, qué derechos tendré sobre la propiedad y sobre las decisiones, cuánto me rentabilizará mi inversión, cómo, cuándo y en qué condiciones me puedo salir del negocio, cómo puedo estar seguro que el(los) emprendedor(es) clave no dejará(n) botado e proyecto a mitad de camino, etc.). No olvidar que en base a esta propuesta, el inversionista decidirá si le interesa o no invertir en el negocio. Se sugiere evaluar y presentar un par de opciones. Página 8

9 ENTREGA PRESENTACIÓN Y DEFENSA FINAL. Esta entrega se debe realizar al término del módulo V. Es la entrega final del plan de negocios en que se han incorporado las correcciones que se estimen pertinentes por parte del grupo y que incorporen adicionalmente: 9. CONTROL DE GESTIÓN Un adecuado control de gestión tiene por objeto el seguimiento de las variables críticas del negocio, las que se refieren a los objetivos estratégicos y funcionales planteados. 10. PLAN DE ACCIÓN DE CORTO PLAZO Indicar (por ejemplo en carta Gantt) el plan de implementación del proyecto para el primer año, indicando acciones como formación de la empresa (aspectos legales y tributarios), contratación de personal, definir localizaciones, etc. 11. PLAN DE CONTINGENCIA Establecer explícitamente elementos críticos del plan que, en caso de no darse lo presupuestado, pondrían en peligro el proyecto y por tanto requerirían acciones rápidas de ajuste. Indique esas acciones y el costo que significaría para el inversionista el no llevarlas a cabo. También hay que indicar cuál sería el plan de salida del negocio en caso de que su viabilidad se vea en peligro. 12. ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA Los anexos deben tener estrecha relación con el cuerpo del trabajo y deben estar explícitamente vinculados y referenciados. La bibliografía se debe citar completamente, incluyendo la obtenida de fuentes electrónicas 13. RESUMEN EJECUTIVO Este es el elemento crucial del plan de negocios. Hay que tener en cuenta que un inversionista leerá sólo esta página (o dos) para decidir si sigue leyendo o no. Por lo tanto debe considerarse como una poderosa pieza de venta del proyecto. Recomendación: hágale fácil la tarea al lector y sea persuasivo, pero directo. En esta parte, que se pone al inicio del documento, pero obviamente se escribe al final, se debe indicar una breve descripción del negocio propuesto, de las personas clave en la organización (en especial al o los emprendedores). Adicionalmente, pensando en el inversionista, el tipo y monto de recursos que se Página 9

10 está buscando, señalando el uso que se va a dar a esos recursos y la forma y plazo en que el inversionista podría salirse del negocio (puerta de salida). Ojo que el Resumen ejecutivo no es un resumen del plan de negocio, sino un escrito de los puntos más relevantes para alguien que pudiera ser un inversionista. 14. TEASER DEL PROYECTO Para la presentación final de requerirá que cada grupo presente además del plan de negocios un documento más bien ilustrativo y concreto de las cualidades y ventajas comparativas de su proyecto con el objetivo de vender su negocio a posibles inversionistas y/o jefes. Este documento es más bien un resumen del plan de negocios planificado de una forma tal que permita al posible inversionista entusiasmarse con el proyecto y lo invite a la lectura del plan de negocios. Página 10