MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA INCORPORACIÓN DE LA IGUALDAD EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Transcripción

1 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA INCORPORACIÓN DE LA IGUALDAD EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres vinculada a los sistemas de calidad empresarial

2 INTRODUCCIÓN GENERAL

3 INTRODUCCIÓN GENERAL A LOS PROCEDIMIENTOS DE INCORPORACIÓNDE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO EN 7 ÁREAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

4 INTRODUCCIÓN GENERAL Edita: Agrupación de Desarrollo Excelsa de la Iniciativa Comunitaria EQUAL: Gobierno del Principado de Asturias, a través de: Dirección General de Formación Profesional Instituto Asturiano de la Mujer Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) Club Asturiano de Calidad Federación Asturiana de Empresarios (FADE) Fundación Mujeres Unión General de Trabajadores (UGT) INTRODUCCIÓN GENERAL A LOS PROCEDIMIENTOS DE INCORPORACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO EN 7 ÁREAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Elabora: Fundación Mujeres Titularidad: Principado de Asturias Diseña y maqueta: Imprime: Gráficas SUMMA 3

5 INTRODUCCIÓN GENERAL Qué es éste Manual? Cada vez son más las empresas que implantan modelos de gestión de la calidad (ya sea a través de la certificación en Normas ISO o a través de la implantación del modelo de gestión EFQM) como herramientas de mejora en su gestión. La implantación de un sistema de gestión de la calidad supone una ventaja directa para las organizaciones, no solamente por las ventajas competitivas del reconocimiento externo de que las actividades que lleva a cabo se ajustan a determinados parámetros o requisitos, si no también porque ello supone un ejercicio de análisis interno que facilita la detección de posibles errores en la gestión y la definición de estrategias de mejora. Cuando una organización decide implantar un sistema de calidad, es señal de que está dispuesta a abordar un proceso de autocrítica y aprendizaje continuo, que tiene el propósito de permanecer y crecer en su área de actividad, de ser más competitiva a través de una mejor gestión de sus procesos y una mejor asignación de sus recursos, de proteger los intereses de sus grupos de interés y de mejorar la calidad de vida de su personal. La base para implantar con éxito un sistema de gestión de la calidad es conocer profundamente las características y necesidades de la organización que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales. 1 La gestión de la calidad total por parte de las organizaciones implica por lo tanto, no solamente alcanzar ciertos niveles de ejecución o de cumplimiento de requisitos, si no el planteamiento constante de nuevos objetivos de mayor alcance a través del análisis crítico de las actuaciones de la organización mediante un ciclo de mejora contínua PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si bien los criterios relacionados con la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres (en adelante IO) son prácticamente inexistentes en las prácticas de gestión de la calidad de las organizaciones empresariales 2, nos encontramos en un periodo de evolución gracias a diversas cuestiones: Por un lado, la creciente sensibilización al respecto que ha venido determinada por muchos factores (la mayor incorporación de las mujeres al mercado de trabajo; los cambios producidos en los plante- 1. Beatriz Berzosa, Luis Cámara, Émerson Corrêa, La gestión de la Calidad, Pág. 29. Cideal Los sistemas ISO de gestión de calidad, si bien atienden a cuestiones relativas a la gestión de recursos humanos vinculadas principalmente a la optimización de los recursos de la organización y a la productividad (niveles de competencia de cada persona ) y respecto al ambiente de trabajo (donde se ha de promover la motivación, las satisfacción, el desarrollo y el desempeño), no abordan el respeto a la IO como criterio a tener en cuenta para una buena gestión empresarial. De igual modo, si bien en el modelo EFQM se realizan menciones expresas a la IO en varios de los criterios y subcriterios, éstas se plantean de manera poco concreta y no se tiene en cuenta la perspectiva de género de manera transversal en todos los subcriterios del modelo de excelencia. 5

6 INTRODUCCIÓN GENERAL INTRODUCCIÓN GENERAL amientos de gestión empresarial que han comenzado a valorar el capital humano como el mayor activo de una organización; la cada vez mayor sensibilización hacia la implantación de medidas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal; la asunción de compromisos relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa ). Por otra parte la reciente aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, supone un factor a tener en cuenta ya que genera un nuevo horizonte de obligaciones para las empresas vinculadas con el respeto a la IO (la obligación para ciertas empresas de negociar planes de acción positiva, el establecimiento por parte de las Administraciones de criterios de valoración del respeto a la IO por las entidades sujetas a contrataciones públicas, la creación de un sello de Excelencia relacionado con la IO...). Se debe destacar así mismo la reciente creación del Comité de Normalización de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres en la Gestión Empresarial (AEN/CTN 194) cuyo trabajo dará como resultado la Norma UNE en Igualdad de Oportunidades que facilitará que cualquier empresa pueda certificarse en el futuro en IO. Todas estas cuestiones favorecen un marco idóneo para la introducción de la IO en los sistemas de gestión de la calidad y excelencia empresarial. Tanto las Normas ISO 9000 como el Modelo EFQM plantean como un principio básico la gestión por procesos, que permite a las organizaciones empresariales analizar las distintas actividades que lleva a cabo como un todo interrelacionado: El hecho de considerar las actividades agrupadas entre si constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre áreas de resultados (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como: Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso. Identificar la relación con otros procesos. Definir las responsabilidades respecto al proceso. Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso. Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso. 3 Los procesos pueden realizarse de muchas formas. Cuando una organización establece una forma de realizar una actividad define un procedimiento para realizarla. En la ISO 9000:2000 se define proce- 3. INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA (2003). Guía para una gestión basada en procesos. Sevilla: Junta de Andalucía. dimiento como la forma especificada de realizar una actividad o un proceso. Una organización puede definir un procedimiento para la realización de cualquiera de las actividades o tareas que lleva a cabo, determinando así la secuencia de pasos necesaria para ejecutar la tarea. La definición de procedimientos para la ejecución de tareas supone varias ventajas: Establecen quién, cuándo, dónde y cómo se debe realizar una actividad. Añaden conocimiento a la organización y suponen una guía práctica para el nuevo personal. Facilitan el trabajo en equipo al definir con claridad las responsabilidades. Facilitan el control y seguimiento de la eficacia en el desarrollo de las tareas, lo que suministra información valiosa para la toma de decisiones para el cambio y la mejora continua. Brinda homogeneidad en la realización del producto o prestación del servicio. La metodología utilizada para la mejora continua por parte de las organizaciones supone unas herramientas fácilmente utilizables para la introducción de objetivos en IO como estrategia hacia la calidad total, ya que es totalmente convergente con el desarrollo de Planes de Acción Positiva: ambas metodologías plantean la necesidad de partir de un conocimiento previo de la situación a partir de distintos indicadores, del diseño o planificación de unos objetivos (teniendo en cuenta recursos necesarios, plazos, responsabilidades ), de la puesta en marcha de una serie de actuaciones, y de la importancia de la evaluación como herramienta de detección de desajustes y de solución de los mismos. Este manual está compuesto por siete cuadernillos cada uno de los cuales es un modelo de procedimiento que puede ser adaptado e implementado por cualquier organización que desee mejorar su gestión a través del respeto a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en las siguientes áreas: 1. Selección y promoción de personal. 2. Medidas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal. 3. Acoso Sexual Laboral. 4. Normativa en materia de Igualdad. 5. Formación con perspectiva de género en la organización. 6. Lenguaje e imágenes no sexistas en la organización. 7. Discriminación salarial. La temática elegida se corresponde con las principales áreas de la empresa en las que resulta necesaria la incorporación de la Igualdad de Oportunidades si se quiere lograr un funcionamiento empresarial de calidad, gracias a una adecuada gestión de los recursos humanos, lo que supondrá un mayor rendimiento y, por tanto, una aumento de la productividad y los beneficios obtenidos. Para facilitar su lectura y aplicación, todos los cuadernillos se han elaborado siguiendo una estructura común, que se describe a continuación: 6 7

7 INTRODUCCIÓN GENERAL INTRODUCCIÓN GENERAL Contextualización del tema tratado en cada uno de ellos y primera aproximación al procedimiento a aplicar. Definición de conceptos básicos relacionados con el tema abordado y propuesta de recomendaciones iniciales. Exposición, mediante flujo-gramas, de los distintos pasos que componen el procedimiento. Cada uno de esos pasos se describe, a continuación, de forma pormenorizada. Propuesta de indicadores con los que poder realizar un seguimiento de la implantación y una medición de los logros obtenidos. Aportación, en aquellos casos en los que proceda, de documentación asociada como cuestionarios, modelos de plantillas, hojas de solicitudes, que pueden resultar útiles a la organización a la hora de implantar el procedimiento. Cómo utilizarlo? Los procedimientos y materiales contenidos en este manual cumplen tres características que facilitan su uso: la gestión de la Igualdad de Oportunidades puede ser asumida de manera autónoma por las empresas puesto que las herramientas y procedimientos se han elaborado siguiendo el modelo de los sistemas de gestión de calidad ya implantados en la empresa. el carácter independiente de los distintos cuadernillos y materiales que componen cada uno de ellos permite, por un lado, introducir el principio de Igualdad de Oportunidades en todas las áreas de la organización o sólo en aquellas que consideren necesarias o más importantes y/o, por otro, utilizar los materiales anexos sin necesidad de seguir el procedimiento o viceversa. la flexibilidad, derivada de la característica anterior, permite la implantación de los diversos procedimientos en momentos temporales distintos, en función de las necesidades de la organización. Asimismo, este manual constituye una guía con herramientas y materiales orientativos que pueden y deben ser adaptados a las características propias de cada organización. Qué beneficios obtiene la organización? se desarrollan dentro de la empresa, a todas aquellas organizaciones interesadas en ello pero que carezcan de una metodología o un punto de partida desde el que abordarlo. Por ello, se les proporciona una orientación, así como unos materiales de apoyo que les dé una visión más clara y un modelo de trabajo. En la actualidad, tras la aprobación de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de mujeres y hombres que reconoce la existencia de desigualdades en cuanto al género, las empresas interesadas en esta implantación ha crecido debido a la obligatoriedad de las empresas con más de 250 personas en plantilla a implementar un plan de igualdad y a la posibilidad de negociar en los convenios colectivos la implantación de planes de igualdad con independencia del tamaño de las empresas. Al mismo tiempo que anima a la pequeña y mediana empresa a incorporar medidas o planes de igualdad de forma voluntaria. Por otro lado, la elaboración, implantación y mantenimiento de estos planes también aportará a las empresas otro tipo de ventajas a medio y largo plazo. Podemos señalar, entre otras, las siguientes: Incremento de la satisfacción y motivación del personal de la empresa (rendimiento= capacidad + motivación). Mayor grado de implicación en las actividades de la empresa y, en consecuencia, aumento de la productividad y la competitividad de la misma. Reducción de rotaciones de personal, con el consiguiente ahorro de costes. Mejora de la imagen que tanto la plantilla como el público, en general, tienen de la empresa. Disminución del estrés y las enfermedades psicosomáticas y, por lo tanto, de las bajas laborales por enfermedad. Optimización de los Recursos Humanos. Incremento de la empleabilidad del personal y mejora del desarrollo de la trayectoria profesional dentro de la empresa. Participación de los beneficios que ofrece la distinción de empresa que fomenta la igualdad en contratos, subvenciones, incentivos, ayudas, etc. Predisposición y adaptación al cambio al contar con una empresa y un personal flexible, lo que permite aumentar la competitividad de la empresa. Respeto hacia las condiciones de salud laboral y prevención de riesgos específicos de trabajadores y trabajadoras. Enriquecimiento de la actividad de la empresa que, al contar con mayor variedad de talentos, aumenta el rendimiento de la misma. Mejor utilización de la cualificación, la iniciativa y el dinamismo de los/as trabajadores/as. El principal beneficio que aportan los diferentes procedimientos incluidos en este manual es el de facilitar el proceso de incorporación de la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres de forma transversal tanto en la política, misión, visión y valores empresariales como en los distintos procesos que 8 9

8 INTRODUCCIÓN GENERAL INTRODUCCIÓN GENERAL A quién va dirigido? El colectivo destinatario son todas aquellas organizaciones que tengan interés en incorporar la igualdad de oportunidades en su gestión. Si bien los modelos de procedimientos que contiene éste Manual se han diseñado con el objetivo de facilitar su integración en aquellas organizaciones que posean un sistema de calidad que implique una gestión por procesos (Norma ISO 9001 y Modelo EFQM de excelencia), esto no excluye que cualquier organización que lo desee pueda utilizarlos para introducir el respeto por la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en su gestión de manera sistemática. Quién lo ha elaborado? Este manual es el resultado del trabajo realizado en el Proyecto eqi EXCELENCIA CALIDAD IGUALDAD. El objetivo de éste proyecto es promover la incorporación de buenas prácticas relativas a la igualdad de oportunidades en los sistemas de gestión empresarial, atendiendo tanto a la gestión de la calidad de recursos humanos como a la responsabilidad social de las empresas, favoreciendo de esta manera, el desarrollo e implantación de sistemas de calidad total y excelencia en la organizaciones que contemplen entre sus requisitos la gestión de la igualdad de oportunidades. De manera específica, este proyecto pretende: Diseñar herramientas metodológicas y articular prácticas empresariales que permitan introducir y desarrollar en los sistemas de gestión de calidad el criterio de igualdad de oportunidades. Impulsar el desarrollo de políticas de recursos humanos que tengan como meta la igualdad de oportunidades y trato en su aplicación y seguimiento, a través del desarrollo de metodologías basadas en el diagnóstico y en la promoción de Planes de Acción Positiva en las organizaciones. Potenciar la participación de las mujeres en la vida laboral (incorporación o reincorporación al mercado laboral, articulando la participación equilibrada de hombres y mujeres en los distintos ámbitos y niveles mediante el cambio de actitudes y la ruptura de estereotipos relativos al papel que hombres y mujeres deben desempeñar en la sociedad. Gobierno del Principado de Asturias, a través de: Dirección General de Formación Profesional. Instituto Asturiano de la Mujer. Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias. Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). Club Asturiano de Calidad. Federación Asturiana de Empresarios (FADE). Fundación Mujeres. Unión General de Trabajadores (UGT). El desarrollo del proyecto eqi ha supuesto la implementación de los procedimientos que figuran en este Manual en un grupo de empresas asturianas que de manera voluntaria han participado en esta experiencia EQUAL de vinculación de Calidad e Igualdad. El éxito conseguido en la implementación de los procedimientos en estas empresas de distinta tipología en cuanto a tamaño, sector de actividad, titularidad del capital y forma jurídica, hacen aconsejable su publicación y difusión a otras organizaciones. Desde las entidades que formamos parte de la Agrupación de Desarrollo Excelsa queremos agradecer a las empresas participantes en el proyecto no solamente su colaboración desinteresada, si no todas las sugerencias y aportaciones que a partir de su experiencia práctica en la implementación de los procedimientos han servido para mejorarlos. Gracias a todas Se ha desarrollado durante el período en el marco de la iniciativa Comunitaria Equal y ha sido cofinanciado por el Fondo Social Europeo y el Principado de Asturias. La Agrupación de Desarrollo EXCELSA se ha encargado de la gestión de este proyecto. Dicha agrupación está formada por las siguientes entidades: 10 11

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10 SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL 1

11 PIO 01 MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO

12 PIO 01 Edita: Agrupación de Desarrollo Excelsa de la Iniciativa Comunitaria EQUAL: Gobierno del Principado de Asturias, a través de: Dirección General de Formación Profesional Instituto Asturiano de la Mujer Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) Club Asturiano de Calidad Federación Asturiana de Empresarios (FADE) Fundación Mujeres Unión General de Trabajadores (UGT) PIO 01 MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Elabora: Fundación Mujeres Titularidad: Principado de Asturias Diseña y maqueta: Imprime: Gráficas SUMMA INTRODUCCIÓN OBJETO Y ALCANCE DOCUMENTOS DE REFERENCIA ORIENTATIVOS GENERALIDADES Definiciones Principios a seguir en la contratación externa La promoción laboral FLUJO-GRAMA DESARROLLO Detección de necesidades de contratación Definición del perfil del puesto Definición de pruebas y baremos Difusión interna oferta de empleo Recepción de candidaturas Preselección Difusión externa de oferta de empleo Comunicación resultados de preselección Desarrollo pruebas de selección Toma de decisiones sobre contratación Comunicación resultados selección Implementación de plan de acogida SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO

13 PIO 01 Introducción Los cambios en las relaciones laborales están del lado de la denominada calidad: la dirección compartida, el establecimiento y valoración de los logros, la horizontalidad, el reconocimiento de responsabilidades en el trabajo, los sistemas de cooperación, es decir, elementos que suponen un cambio de mentalidad y de formas de hacer habituales en la empresa. En esta línea de trabajo, encuadramos nuestra propuesta de género. Cuando hablamos de género en las organizaciones, estamos apelando al concepto de profesionalidad, es decir, a un nuevo estilo de trabajo, que significa operar de otra manera, pensar de otra manera, en la búsqueda de resultados que conciban al personal empleado no desde una visión segmentada, de departamentos, oficios y competencias, sino extender el concepto de cliente interno a las específicas características que trae consigo pensar en términos de trabajadoras y trabajadores. Así como el imperativo de una cualificación colectiva como principio de calidad, implica incluir a hombres y mujeres en el mismo plano de oportunidades en todos los procesos productivos. 1 El entorno en el que deben desenvolverse las organizaciones actualmente ha sufrido importantes transformaciones, hasta el punto de que las nuevas características que lo definen son la fuerte competitividad y las condiciones de cambio continuo. Esta situación obliga a las empresas a llevar a cabo un proceso de readaptación constante que garantice su supervivencia, al mismo tiempo que les permita ser competitivas respecto al resto de empresas del sector. Ello implica desarrollar un proceso creativo continuo que dé respuesta a las nuevas demandas y necesidades del mercado y de la clientela e, incluso, que se adelante a ellas. Para lograrlo, sin duda es necesario contar con un buen equipo de profesionales. Ante esta nueva realidad, se impone la necesidad de que no sólo sean las empresas las que se adapten al cambio, sino que los procesos que se desarrollan en ella se reestructuren y adapten para permitir que la organización pueda mantenerse y evolucionar en ese nuevo mercado. El proceso de selección de personal, como uno de los elementos fundamentales de la gestión de los recursos humanos, constituye uno de los primeros pasos de esta adaptación. De este proceso se obtendrá el personal más cualificado y adecuado en cuanto a formación, capacidades, aptitudes, que mejor se ajuste a los requisitos y necesidades detectadas en cada uno de los puestos que componen el organigrama empresarial. Un buen reclutamiento de personal garantizará que la organización cuente con un amplio abanico de perfiles que puedan dar respuesta a todas las demandas que el entorno exija. Pero, para que esto se produzca, todas las fases que componen la selección de personal deben ser revisadas y modificadas, dando cabida a la gran diversidad de perfiles profesionales existentes en el mercado y evitando que la 1. El tiempo de trabajo y el tiempo personal: un conflicto de intereses. Soledad Murillo. Emakunde. Eusko Jaurlaritza/Gobierno Vasco con la cofinanciación del Fondo Social Europeo. 5

14 PIO 01 PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 7 de 28 REV.: variable sexo se convierta en un criterio de exclusión inicial, que lleve al rechazo de candidaturas al margen de las capacidades y aptitudes que posean. Por otro lado, la incorporación de la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres, en el proceso de selección en particular y en las organizaciones en general, permitirá la permanencia, competitividad y eficacia de la empresa no sólo por contar con una amplia gama de perfiles profesionales sino también por la mejora de la imagen de la empresa gracias a su compromiso con la responsabilidad social corporativa y una fidelización tanto de la clientela (aquellas empresas que valoran la igualdad de oportunidades, cuyo número ha aumentado y aumentará progresivamente en los próximos años) como del personal contratado y/o aspirante que valoran positivamente desarrollar un trabajo en una empresa que se preocupa por las necesidades de sus empleados/as sin hacer distinción en cuanto al sexo. Otro de los procesos que resulta imprescindible modificar en las empresas es el de promoción de personal. El fin que persigue es el de cubrir un puesto vacante de una categoría profesional superior, normalmente mediante el ascenso de una persona que ya forme parte de la plantilla. Sin embargo, este ascenso debe hacerse en base a la experiencia, desempeño y formación de la persona candidata y no en base a cuestiones relativas al sexo o a estereotipos adjudicados a éste. Además, las características y requisitos exigidos al puesto deben estar ajustados al trabajo que se va a desempeñar en él y no a las de la persona que se cree más adecuada para ocuparlo. Esto, junto a una buena política de información de los procesos de promoción abiertos, permitirá que todo el personal tenga acceso a los mismos, eliminando la segregación vertical que existe actualmente en el mercado laboral y rompiendo el techo de cristal que aún afecta a las mujeres en aquellos puestos que impliquen mayor responsabilidad y toma de decisiones. En cuanto a las ventajas para las empresas, el seguimiento de unas pautas de promoción accesibles y objetivas ayudarán a crear un buen clima laboral que contribuirá a aumentar la satisfacción del personal con la organización, con el consiguiente incremento del rendimiento y, en consecuencia, de la productividad de la empresa. Al mismo tiempo, el buen trato, interés y esfuerzo de los/as empleados/as ayudará a mejorar aún más la imagen de la empresa de cara al exterior y logrará aumentar y fidelizar la clientela frente a sus empresas competidoras. Con el fin de dar respuestas a las necesidades empresariales de mejora y adaptación antes citadas, se ha elaborado este cuadernillo cuyo propósito es el de guiar a aquellas organizaciones que tengan interés en insertar en su sistema de gestión empresarial la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres como criterio de calidad. Para ello, se dan una serie de pautas para analizar la metodología seguida en los procesos de selección y promoción, identificando las discriminaciones directas o indirectas que se estén produciendo en ellos y eliminándolas posteriormente. Asimismo, se proporcionan unas herramientas básicas que permitirán implantar un sistema de selección y promoción objetivo en cuanto al género. Estas herramientas constituyen un modelo general y orientativo por lo que deberán ser adaptadas a la realidad de cada organización. Control de cambios Revisión Firmas Fecha 1. Objeto y alcance Modificaciones Elabora: Revisa: Aprueba: Fecha: Firma: Fecha: Firma: Fecha: Firma: El objeto de éste procedimiento de selección de personal en igualdad de oportunidades es servir de guía en todas las fases de la actividad de selección de personal destinada a cubrir los puestos vacantes de la organización, de forma que se produzca sin discriminación alguna ni en la selección ni en la contratación (igualdad de oportunidades y de trato). El proceso de selección de personal se aplica a todos los puestos que queden vacantes en la empresa de forma que ninguno se cubra de manera discriminatoria. 6

15 PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 8 de 28 REV.: PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 9 de 28 REV.: Documentos de referencia orientativos Manual de calidad de la empresa en las partes que contemplen criterios relacionados con la igualdad de oportunidades aplicables al proceso de selección y promoción de personal Normas UNE / ISO: UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. UNE-EN ISO 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño. UNE IN. Los recursos humanos en un sistema de gestión de la calidad. Gestión de las competencias. Modelo EFQM Legislación aplicable (ver PIO 04) 3. Generalidades 3.1. DEFINICIONES Acción positiva: Medidas dirigidas a un grupo determinado, con las que se pretende suprimir y prevenir una discriminación o compensar las desventajas resultantes de actitudes, comportamientos y estructuras existentes (denominadas a veces discriminación positiva ) 2. Definición no discriminatoria de perfil profesional: descripción de los requisitos básicos de formación, experiencia y competencias necesarias para el desempeño de determinado puesto de trabajo de manera objetiva, teniendo en cuenta las capacitaciones obtenidas de manera informal y sin que se añadan requerimientos innecesarios como el sexo 3. Discriminación directa: Se considera discriminación directa por razón de sexo la situación en que se encuentra una persona que sea, haya sido o pudiera ser tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación comparable 4. Discriminación indirecta: Se considera discriminación indirecta por razón de sexo la situación en que una disposición, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desventaja particular con respecto a personas del otro, salvo que dicha disposición, criterio o práctica puedan justificarse objetivamente en atención a una finalidad legítima y que los medios para alcanzar dicha finalidad sean necesarios y adecuados 5. Impacto adverso discriminatorio: es la desproporción de resultados entre mujeres y hombres en la selección que se da cuando uno de los grupos obtiene mejores resultados que otro 6. Perspectiva de género: Tomar en consideración y prestar atención a las diferencias entre mujeres y hombres en cualquier actividad o ámbito dados de una política 7. Pruebas de selección de personal no discriminatorias: aquellas pruebas que no presentan sesgos en los resultados obtenidos por distintos colectivos (p.e. hombres y mujeres), es decir, que evalúan de manera neutra a todas las personas aspirantes PRINCIPIOS A SEGUIR EN LA CONTRATACIÓN EXTERNA La selección de personal puede ser externalizada, de tal forma que se contrate a una empresa ajena especializada para la realización de todo el proceso de selección o bien de alguna de sus fases. A la hora de externalizar la selección de personal se debe garantizar que ésta se produzca sin discriminaciones directas o indirectas por razón de sexo. Para garantizar la inclusión de criterios no sexistas en la selección de personal se facilita a las empresas contratadas el documento PIO 01.1 donde se detallan los principios a tener en cuenta durante todo el proceso. Los principios marcados para la externalización del proceso de selección o de alguna de sus partes, son de total aplicación para la realización de manera interna de la selección de personal por la organización LA PROMOCIÓN LABORAL La promoción de personal se considera dentro de la organización como un posible resultado de la selección de personal sin que exista un propósito previo. Es decir, se parte del establecimiento de un proceso de selección de personal objetivo y no discriminatorio que debe realizarse para cualquier puesto vacante. A la hora de realizar dicha selección se considera prioritario, de cara a aumentar la satisfacción de la clientela interna, el abrir en primer lugar el proceso de selección al personal de la empresa. Si alguna de las personas de la plantilla es seleccionada una vez realizadas las distintas pruebas, el cambio de puesto en la organización palabras para la igualdad. Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres, Comisión Europea. 3. Elaboración propia. 4. Definición tomada del Proyecto de Ley Orgánica para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, Título I, Artículo Ibidem. 6. Definición elaborada a partir de la facilitada en la Guía para un proceso de selección no discriminatoria Emakunde, 2004, pág palabras para la igualdad. Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres, Comisión Europea. 8. Elaboración propia.

16 COMUNICACIÓN DE RESULTADOS DE PRESELECCIÓN Responsable de RRHH Currículos PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 10 de 28 REV.: PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 11 de 28 REV.: puede dar lugar en algunos casos a una promoción (si el nuevo puesto supone una mayor responsabilidad, salario o mejora en la categoría profesional), o simplemente a un cambio de puesto o movilidad horizontal. 2 1 DESARROLLO DE PRUEBAS DE SELECCIÓN Responsable de RRHH Informe de resultados de selección 4. Flujo-grama NO Ha superado alguna persona las pruebas de selección? DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CONTRATACIÓN Responsable de RRHH SI DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO Responsable de RRHH PIO 01.4 PIO 01.5 Perfiles de puestos de la organización TOMA DE DECISIONES SOBRE CONTRATACIÓN Dirección DEFINICIÓN DE PRUEBAS Y BAREMOS Responsable de RRHH PIO 01.6 Pruebas y baremos COMUNICACIÓN RESULTADOS SELECCIÓN Responsable de RRHH IMPLEMENTACIÓN PLAN DE ACOGIDA Responsable área REDACCIÖN DE OFERTA DE EMPLEO EN LENGUAJE NO SEXISTA Responsable de RRHH PIO 06 Ficha oferta de empleo FIRMA DE CONTRATO Responsable Administración PROMOCIÓN DIFUSIÓN INTERNA Responsable de RRHH NUEVA CONTRATACIÓN PIO 07 MOVILIDAD HORIZONTAL RECEPCIÓN DE CANDIDATURAS Recepcionista PIO 01.8 Perfiles de puestos de la organización PRESELECCIÓN Responsable de RRHH Informe de resultados de preselección 5. Desarrollo DIFUSIÓN EXTERNA Responsable de RRHH NO Ha sido preseleccionada más de una persona? SI COMUNICACIÓN DE RESULTADOS DE PRESELECCIÓN Responsable de RRHH Currículos 5.1. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CONTRATACIÓN El procedimiento de selección de personal se inicia una vez que se detecta la necesidad de contratación, que puede ser debida a distintas causas: cambio o ampliación de actividad, finalización de contrato del personal, despido, jubilación, incapacidad, cese, suspensión, excedencia La persona responsable del departamento de recursos humanos asume la función de recoger las demandas de personal trasladadas desde otras áreas: Administración, personas responsables de departamentos y las traslada a la Dirección que da la orden de iniciar el procedimiento

17 PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 12 de 28 REV.: PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 13 de 28 REV.: DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO La definición del puesto de trabajo comienza con el examen de las causas que subyacen a las necesidades de contratación y la determinación de si el puesto es o no de nueva creación. En el caso de que el puesto sea de nueva creación, al no poseer referentes previos sobre las tareas que van asociadas al mismo ni las competencias necesarias para desempeñarlo, la dirección o persona en que delegue define las características del puesto y las competencias que se prevén necesarias para desempeñarlo teniendo en cuenta criterios no discriminatorios en cuanto al sexo. Si el puesto de trabajo no es de nueva creación, se consulta a las personas que pueden aportar información relevante sobre el puesto, como son: las personas que lo desempeñan (PIO 01.2 Cuestionario para el análisis del puesto desempeñado) las personas responsables del área al que está adscrito el puesto (PIO 01.3 Cuestionario para el análisis del puesto supervisado) el Departamento de Recursos Humanos la Dirección SI Se dispone de análisis del puesto actualizado? NO Consulta a las personas que pueden aportar información relevante sobre el puesto NO ANÁLISIS DE LAS CAUSAS QUE SUBYACEN A LAS NECESIDADES DE CONTRATACIÓN Es un puesto de nueva creación? Análisis de la información recogida Elaboración ficha descripción puesto Se dispone de profesiograma actualizado? SI Definición por la Dirección de las características del puesto y de las competencias requeridas PIO 01.4 Análisis puestos de trabajo organización El documento PIO 01.4 Descripción del puesto, es una herramienta en la que se establecen los datos mínimos a recabar sobre las funciones, responsabilidad y conocimientos necesarios para el desempeño del puesto, así como otras cuestiones relacionadas con las competencias laborales requeridas. Una vez analizada la información recabada sobre el puesto y elaborada una ficha en la que se refleja dicha información, el siguiente paso es la actualización de un profesiograma en el que se refleje el perfil profesional necesario para el desempeño del puesto, es decir, las titulaciones y experiencia que se deben poseer (PIO 01.5 Profesiograma), sin que en ningún caso el sexo o las circunstancias familiares supongan circunstancias a tener en cuenta. En el caso de que el puesto forme parte de un equipo de trabajo ya existente, puede que se desee contratar a una persona con un perfil profesional que sea complementario a los ya existentes en el equipo. Para elaborar dicho perfil complementario se consulta a la persona responsable del área o departamento al que se adscribe dicho puesto DEFINICIÓN DE PRUEBAS Y BAREMOS Elaborar profesiograma actualizado PIO 01.5 Profesiogramas A la hora de establecer el tipo de pruebas y baremos a utilizar se debe partir del profesiograma para determinar cuales son los principales aspectos que se deben valorar. Una vez determinados los aspectos que se van a valorar en la selección, se analiza cual es el tipo de prueba de selección que mejor puede medir o apreciar si las distintas personas candidatas se ajustan al perfil profesional definido para el puesto siguiendo los principios marcados en el documento PIO 01.1 Criterios no discriminatorios en la selección de personal. Una vez determinado el tipo de pruebas a utilizar y el orden de realización, se establece el peso o ponderación de cada una de las pruebas y, en su caso, se fijan las cuestiones llave (aquellas que son excluyentes para participar en el proceso de selección, como por ejemplo determinada titulación o poseer el carnet de conducir). NO

18 PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 14 de 28 REV.: PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 15 de 28 REV.: Finalmente se elabora toda la documentación necesaria para la realización de las pruebas (guión para la realización de entrevistas, exámenes, contenido de pruebas profesionales y se registra en una ficha las pruebas a realizar y sus correspondientes baremos (PIO 01.6 Pruebas y baremo). Esta ficha se almacena en una base de datos. ANÁLISIS DEL PROFESIOGRAMA ENTREGA HOJA DE SOLICITUD A PERSONAS ASPIRANTES Recepción de solicitudes por persona ue no participante en la selección Candidaturas PIO 01.8 Selección de los principales aspectos a valorar Decisión sobre el tipo de prueba/s a utilizar para evaluar cada uno de los aspectos y el orden de aplicación Establecimiento del peso o ponderación de cada prueba y de las cuestiones llave Codificación y archivo de datos personales y de contacto Entrega de hojas de solicitud codificadas a persona responsable de preselección Datos pruebas y baremos PIO 01.6 Preparación documentación necesaria para realización de pruebas 5.6. PRESELECCIÓN 5.4. DIFUSIÓN INTERNA OFERTA DE EMPLEO Una vez establecidas las pruebas y baremos y redactada la oferta de empleo con lenguaje no sexista según el procedimiento PIO 06 (PIO 01.7 Oferta de empleo), se difunde de manera interna para priorizar en la selección al personal propio de la organización. Para ello la persona responsable de recursos humanos selecciona los canales de comunicación más idóneos en función de realidad de la empresa (tablón de anuncios, circular interna, nómina ) teniendo en cuenta que debe llegar a toda la plantilla, y adapta la oferta de empleo al formato del canal o canales seleccionados (formato electrónico, papel ). Finalmente distribuye la oferta RECEPCIÓN DE CANDIDATURAS De cara a garantizar una mayor objetividad en el proceso de selección, la persona responsable de recibir las candidaturas (recepcionista) y codificarlas no participará en otras fases del proceso. Las candidaturas se presentan en una hoja de solicitud estándar (PIO 01.8 Hoja de solicitud de empleo) que se entrega a las personas aspirantes (bien en mano, bien a través de la página web de la empresa). La forma de recepción de candidaturas se especificará en la oferta de empleo. Una vez recibidas las solicitudes se codifican de tal forma que se asigna un código a cada candidatura y se archivan los datos personales y de contacto. Finalmente se entregan las hojas de solicitud codificadas a la persona responsable de la preselección. Las hojas de solicitud codificadas y los datos personales se archivan en una base de datos. La persona responsable de recursos humanos analiza las candidaturas y revisa el cumplimiento por las mismas de las cuestiones llave y de los requisitos definidos en el perfil profesional. Se elabora un informe con los resultados de la preselección en el que se hace constar aquellas candidaturas que han sido preseleccionadas y aquellas que han sido rechazadas DIFUSIÓN EXTERNA DE OFERTA DE EMPLEO En el caso de que una vez realizada la preselección de las candidaturas presentadas por la plantilla no haya sido preseleccionada más de una persona, se abre el proceso de selección a otras posibles candidaturas externas a la empresa. En el caso de que la empresa posea una bolsa de currículos, bien de personas que han enviado su candidatura de manera espontánea o bien de personas que ya hayan tenido algún contacto con la empresa (prácticas, contratos temporales ), la persona encargada de codificar las solicitudes de empleo codificará dichos currículos según la ficha de solicitud de empleo estándar (en el caso de que no estén ya codificados) y se los facilitará a la persona responsable de recursos humanos que se encarga de realizar la preselección. Nuevamente se comprueba si ha sido preseleccionada más de una candidatura, y en el caso de que así sea se contacta con las personas preseleccionadas y se les informa de la oferta de empleo a fin de que presenten en firme su candidatura. Nuevamente se analiza si hay más de una candidatura preseleccionada y en el caso de que no sea así se seleccionan los canales de comunicación más idóneos siguiendo los criterios definidos en el PIO 01.1 y teniendo en cuenta las características del perfil profesional.

19 PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 16 de 28 REV.: PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 17 de 28 REV.: Estos canales pueden ser: Servicio Público de Empleo. Publicación en prensa. Bolsas de empleo. Páginas web. Centros de formación. Tablón de anuncios de la empresa. Colegios profesionales.... Se adapta el formato de la oferta de empleo al canal o canales seleccionados y finalmente se difunde externamente COMUNICACIÓN RESULTADOS DE PRESELECCIÓN Una vez que ha sido preseleccionada más de una candidatura (proveniente de la plantilla, de la bolsa de de currículos de la empresa o de personas que no han tenido contacto previo con la organización), se analizan todas las candidaturas presentadas y se clasifican en preseleccionadas y rechazadas. A las personas preseleccionadas se les comunica la fecha y lugar de la prueba o pruebas de selección, mientras que a las no preseleccionadas se les comunica el rechazo de la candidatura y que pasan a formar parte de la base de datos de currículos de la empresa. PRESELECCIÓN DE MENOS DE UNA CANDIDATURA DE LA PLANTILLA Codificación por persona encargada de recepción de candidaturas SI Comunicación de información sobre fecha y lugar de realización de la/s prueba/s de selección NO ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRESELECCIÓN POR CADA CANDIDATURA La candidatura ha sido preseleccionada? Existe bolsa de currículos? SI Los currículos están codificados en ficha de solicitud estándar? NO Comunicación rechazo de candidatura Currículos NO SI Preselección 5.9. DESARROLLO PRUEBAS DE SELECCIÓN Selección de canales de comunicación idóneos Adaptación del formato de la oferta de empleo a los canales de comunicación de la empresa NO Ha sido preseleccionada más de una persona? SI Comunicación de oferta de empleo a personas preseleccionadas Las pruebas de selección comienzan con la recepción de las personas candidatas. El desarrollo de las pruebas de selección se realiza de acuerdo con el orden marcado en la Ficha de pruebas y baremos, de tal forma que si la selección consiste en más de una prueba se realiza la primera prueba y en el caso de que los resultados sean excluyentes se analizan los resultados para comprobar si las personas candidatas pueden o no realizar la siguiente prueba, tal y cómo se señala en el flujograma siguiente. Este proceso se repite tantas veces como pruebas se hayan definido (n pruebas). Una vez realizadas todas las pruebas se analizan los resultados obtenidos por las distintas personas candidatas y se realiza un informe con los resultados finales. Distribución de la oferta Recepción de candidaturas

20 PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 18 de 28 REV.: PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 19 de 28 REV.: RECEPCIÓN DE PERSONAS CANDIDATAS Y EXPLICACIÓN DE LOS PASOS A SEGUIR Cuando existe equiparación entre distintas candidaturas, se analiza el número de mujeres y de hombres del departamento al que se adscribe el puesto y se selecciona la candidatura del sexo menos representado (para lo cual se descodifican los datos personales de la candidatura). La selección incluye la realización de más de una prueba? SI Realización de prueba 1 La prueba es excluyente? SI Análisis de resultados de prueba 1 NO Selección candidatura con mejores puntuaciones NO Realización de prueba de selección NO Comunicación paso a la siguiente prueba SI Ha/n superado la prueba 1? ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN Existe equiparación de resultados entre distintas candidaturas? Decisión de contratación NO SI Análisis del nº de mujeres y hombres del departamento al que se adscribe el puesto Descodificación datos personales y selección de candidatura del sexo menos representado Comunicación no superación de prueba 1 Análisis de los resultados obtenidos por las distintas personas candidatas Realización de prueba 2 La prueba es excluyente? SI Análisis de resultados de prueba COMUNICACIÓN RESULTADOS SELECCIÓN Realización de prueba n NO Comunicación paso a la siguiente prueba SI Ha/n superado la prueba 2? Una vez que ha sido seleccionada una candidatura, se analizan todas las candidaturas presentadas y se clasifican en seleccionadas y rechazadas. A la persona seleccionada se le comunica que su candidatura ha sido elegida y se la fecha en la que debe incorporarse en la empresa. A las personas no seleccionadas se les comunica el rechazo de la candidatura y que pasan a formar parte de la base de datos de currículos de la empresa. NO Elaboración informe de resultados Informe de resultados de selección Comunicación no superación de prueba 2 SI Comunicación de selección y establecimiento de fecha incorporación TOMA DE DECISIONES SOBRE CONTRATACIÓN ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA SELECCIÓN POR CADA CANDIDATURA La candidatura ha sido seleccionada? El primer paso para la toma de decisiones sobre contratación es el análisis del informe con los resultados de la selección por la Dirección o persona en la que delegue. En el caso de que alguna de las candidaturas presentadas presente mejores puntuaciones, ésta candidatura es seleccionada. NO Comunicación no superación de selección Currículos

21 PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 20 de 28 REV.: PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO Página 21 de 28 REV.: IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE ACOGIDA Si el resultado de la selección de personal es la contratación de una persona que no había tenido ningún contacto con la empresa, se implementa un Plan de Acogida para facilitar su incorporación y acoplamiento en la organización. La persona responsable del área a la que se adscribe el puesto de trabajo de la nueva contratación se encarga de la recepción de la nueva persona contratada y de: mostrar las instalaciones de la empresa y el espacio dónde la persona recién contratada va a desarrollar su trabajo. presentar a las distintas personas de la plantilla que se relacionan con el puesto de trabajo a desarrollar. facilitar información acerca de la empresa (de manera oral o a través de un Manual de Bienvenida) detallando: las actividades a las que se dedica la empresa y la trayectoria de la misma la misión y visión de la organización, así como los principios y valores de la misma y sus objetivos. la gestión de recursos humanos (prevención de riesgos laborales, vigilancia de la salud, formación, horario, medidas de conciliación de la vida laboral y personal, organigrama de la empresa, comunicación interna, convenio colectivo, acoso laboral ). detallar las explicaciones oportunas sobre las tareas y funciones a desarrollar. Cuantificación de los resultados obtenidos por mujeres y hombres en cada prueba. Realización de acciones positivas en la contratación tendentes a equilibrar la presencia de mujeres y hombres en los distintos departamentos de la organización. Existencia de un Plan de Acogida e implementación del mismo en el caso de nuevas contrataciones. Nº de mujeres y de hombres contratados respecto al nº de mujeres y de hombres que han presentado su candidatura. Este indicador pretende medir los resultados obtenidos a través de la implementación de este procedimiento de selección. Nº de personas de la plantilla y externas a la empresa que han sido seleccionadas respecto a las que han presentado sus candidaturas. Este indicador pretende evaluar el grado de fomento de la promoción y/o movilidad horizontal de la plantilla frente a la contratación externa. Nº de horas de formación en género recibidas por las personas responsables de la selección de personal. Este indicador pretende evaluar si las personas encargadas de la selección de personal poseen formación en igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. La revisión de este procedimiento se incluye dentro de las auditorias habituales del sistema de calidad de la organización. 7. Documentos asociados a este procedimiento 6. Seguimiento y medición De cara a evaluar el procedimiento de selección y promoción de personal se establecen una serie de indicadores para facilitar su medición: Nº de fases del procedimiento que se han llevado a cabo en el desarrollo de las distintas pruebas de selección. Este indicador pretende medir el grado de cumplimiento de los pasos definidos en este procedimiento. Este indicador se detalla en el desarrollo no discriminatorio de los distintos pasos: PIO Criterios no discriminatorios en la selección de personal. PIO Cuestionario para el análisis del puesto desempeñado. PIO Cuestionario para el análisis del puesto supervisado. PIO Descripción de puesto. PIO Profesiograma. PIO Ejemplo pruebas y baremos. PIO Oferta de empleo. PIO Hoja de solicitud de empleo. Existencia de una definición no discriminatoria del perfil del puesto. Existencia de una definición de pruebas y baremos de manera previa a la selección. Utilización de un lenguaje no sexista en las ofertas de empleo. Realización de una codificación de los datos personales a través de hoja de solicitud estándar. Ejecución de la preselección en base a criterios preestablecidos. Comunicación en plazo predeterminado de las candidaturas rechazadas. Realización de pruebas de selección objetivas y no discriminatorias.