Cuadro de Mando Integral

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Gregorio Navarro Nieto
hace 6 años
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1 Cuadro de Mando Integral

2 El CMI

3 El Cuadro de Mando Integral Creciente énfasis por la gestión por resultados en las organizaciones públicas Primeros desarrollos en el sector privado Sector Público: perspectivas no centradas en lo financiero perspectivas no centradas en lo financiero énfasis en la gestión por desempeño reducción de presupuestos auge por la eficiencia

4 Qué y para qué Herramienta de gerenciamiento que permite vincular la estrategia de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño Vinculado a los procesos de Planificación Estratégica Indicadores derivados de la estrategia que se suman a los más Indicadores derivados de la estrategia que se suman a los más clásicos de costos o producción (insumo o productos).

5 Aportes del cuadro de mando a la gestión pública 1. Clarifica la estrategia de la organización traduciéndola en un conjunto de indicadores que informan el logro de los objetivos 2. Es útil para comunicar la misión y la estrategia a toda la organización 3. Alinear objetivos en diferentes niveles 4. Sistema de información y control 5. Relaciona el proceso de planificación con la ejecución 6. Contribuye a la revisión permanente de la estrategia permitiendo su actualización y mejora 7. Facilita la descentralización de la toma de decisiones en el marco de un proceso pensado y definido estratégicamente.

6 Precondiciones Desarrollo de capacidades internas y procesos Liderazgo desde sus estructuras de dirección Contar con un conocimiento adecuado de los procesos y productos de la organización (su relación causa-efecto) Tomar a la organización desde una visión sistémica, en relación con su entorno y otros actores de relevancia Contar con una masa crítica de conocimiento en términos planificación dentro de la organización Haber legitimado el proceso de planificación, monitoreo y evaluación como herramienta para la gestión al menos entre los cuadros altos y medios de dirección Desarrollar una estrategia Contar con Sistemas de Información confiable y accesible

8 El CMI como perspectivas La idea central del CMI es pensar a la organización en términos de perspectivas de acción. Cada una de ellas, interconectadas, refleja un aspecto de la estrategia de la organización y por tanto una serie de objetivos, acciones e indicadores que las acompañan. Los CMI más comunes para el sector público desarrollan cuatro perspectivas centrales: a) perspectiva del usuario b) perspectiva de procesos internos c) perspectiva de crecimiento y aprendizaje d) perspectiva financiera Otras: medioambiental y comunitaria.

10 Esquema general de CMI (Niven 2003)

11 Perspectivas Usuario Sector público: esta perspectiva debe situarse en la cima de la estrategia y condiciona a las otras tres. La organización debería buscar responder a preguntas como: Quiénes son nuestros usuarios? Cómo creamos valor para ellos? Se busca identificar cómo las acciones de la organización aportan, mejoran o crean valor para los usuarios Es clave entender la característica específica o diferencial de la organización en esa tarea con respecto a otras. Sin embargo, responder la pregunta quiénes son nuestros usuarios? puede ser más complejo de lo que parece. Definir con claridad el o los usuarios es un aspecto central para dar el primer paso de identificar específicamente sus necesidades o requerimientos.

12 Perspectiva de procesos internos Mirada interna de la organización. La perspectiva del usuario comprende el momento de qué hacer, esta implica pasar al momento del cómo hacer de cómo hacerlo de manera eficaz y eficiente para generar los impactos deseados. La principal pregunta guía para esta perspectiva es: para satisfacer a nuestros usuarios y al mismo tiempo atender restricciones presupuestarias, en qué procesos debemos ser excelentes? Esta es la perspectiva que refleja de mejor forma objetivos e indicadores de corte operativo: reducción de tiempos en trámites, mejorar el nivel de los cursos, fortalecer la regulación, etc.

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Refiere a procesos internos pero desde la visión de las habilidades y capacidades con las que cuentan los funcionarios para hacer frente a la estrategia.

la información necesario para la acción y toma de decisiones o si el ambiente organizacional es el adecuado.

13 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Refiere a procesos internos pero desde la visión de las habilidades y capacidades con las que cuentan los funcionarios para hacer frente a la estrategia. Busca analizar en el contexto de una estrategia de la organización aspectos como en qué medidas los recursos humanos cuentan con las habilidades necesarias para cumplir sus cometidos, si cuentan con la información necesario para la acción y toma de decisiones o si el ambiente organizacional es el adecuado. Incluye la idea de innovación o mejora continua, no se trata únicamente de establecer un diagnóstico sino definir las capacidades necesarias hacia el futuro para cumplir con las demandas. De allí que la principal pregunta guía es: cómo podemos crecer y cambiar atendiendo a las demandas actuales?

Una de las preguntas guías es: Cómo gestionamos eficientemente los recursos para maximizas los impactos?

14 Perspectiva financiera Diferente de una empresa privada, el énfasis en cuanto a las perspectivas no se encuentra en lo financiero. Orientada centralmente al logro de eficacia y eficiencia en el gasto y no en la rentabilidad. Una de las preguntas guías es: Cómo gestionamos eficientemente los recursos para maximizas los impactos? La perspectiva financiera puede funcionar tanto como una limitante o facilitador (generalmente la primera) sobre la cual la organización tiene que operar. Relocalización de recursos, ampliación de gasto en acciones de alto impacto, etc.

15 Sector Privado: causa-efecto

16 Sector Público: causa-efecto

17 Mapa estratégico: sector público

20 Factores de éxito en la implementación de un CMI Contar con liderazgo de la dirección y el compromiso de los mandos medios de la organización Análisis de actores Vincular la estrategia al proceso presupuestal Comunicar claramente los objetivos del proceso Tomar el proceso como un beneficio de mediano y largo plazo más que inmediato Asociar el desarrollo del CMI a un proceso de gestión del cambio (capacidades de la organización, recursos, reorganización de funciones, etc.) Desarrollar un proceso sistematizado de monitoreo y evaluación del CMI

21 tips Equilibrio o balance: balance entre objetivos de corto y largo plazo, entre mediciones financieras y no financieras entre indicadores Inmediatos (productos y acciones) e indicadores de resultados entre mediciones internas (criticas para los procesos de la organización) y externas (para usuarios y otros involucrados)

22 Esquema básico

23 La práctica: ejemplo Perspectiva de Procesos Internos Objetivo Indicadores de Producto Meta Año 1 Meta Año 2 Actividades Responsable Situación

26 Dificultades o defectos Defectos estructurales del CMI Indicadores mal construidos o inadecuados. indicadores son de poca ayuda para la toma de decisiones. Indicadores globales sin conexión con otros más específicos de la estrategia Indicadores clásicos que no reflejan por si solos factores críticos de la estrategia (costos, cantidad de, etc) Falta de empleo sistemático del CMI y en particular del análisis de los factores que afectan la estrategia, repitiéndose constantemente los mismos déficits o problemas. Defectos organizativos Falta de vinculo entre la estrategia explicitada de la dirección de la organización y la plasmada en el CMI Falta de revisión del CMI. El CMI es un instrumento dinámico que sin revisión puede ritualizar su funcionamiento o perder sentido para la organización y sus funcionarios El CMI se utiliza únicamente como herramienta de control y no para desarrollar un análisis prospectivo de los factores críticos de la estrategia Generación de grandes cantidades de información poco relevante que hacen engorroso el uso del CMI La generación de información tiene únicamente un flujo ascendente, de operadores a tomadores de decisión, afectando la apropiación de la herramienta por parte de la organización en su totalidad.

27 Factores político-institucionales Liderazgo político: en el corto plazo es esperable ciertas resistencias dentro de la organización. La revisión de funciones en organizaciones sin una práctica instalada de planificación o mejora de la gestión, puede ser visto como cuestionamientos a lo realizado. Tensiones en la burocracia. El CMI genera una imagen de innovación y buena gestión: facilita la colocación de los temas de la organización en la agenda política Otorga ventajas en la negociación por el presupuesto, recursos, o el ordenamiento de prioridades. Implica un riesgo de exposición para la organización dado que no es esperable que todos los procesos estén funcionando de la manera adecuada. La implementación de herramientas de gestión también implica el desarrollo de estrategias no solo en el campo técnico sino principalmente en el político

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