GESTIÓN DE RIESGOS Y PROCESOS

Transcripción

1 GESTIÓN DE RIESGOS Y PROCESOS

2 Contexto de las empresas Avalancha tecnológica Nuevas normas y reguladores más activos Mayor importancia a los temas medioambientales y sociales Mucha información disponible Nuevos canales Clientes más empoderados Cambios demográficos 2

3 La realidad de las organizaciones 3

4 Gestión de Riesgos La Gestión de Riesgos es una herramienta que ayuda a lograr los objetivos de las organizaciones. Esteban Olivares A.

5 Para que una herramienta sea adoptada por una organización debería cumplir ciertas características o principios: - Debe ser costo-beneficiosa - Debe ser lo más sencilla posible - Ser siempre un medio y no un fin - Ser flexible y adaptarse a la organización - Considerar la cultura de la organización - Estar alineada a la estrategia

6 Mapas de Procesos y Riesgos En general las organizaciones no se gestionan por procesos. El nivel de detalle de un mapa de procesos depende del objetivo perseguido.

7 Definición Qué es el riesgo operacional? Es el riesgo de incurrir en pérdidas como consecuencia de deficiencias o fallos en los Procesos Internos, las Personas o Sistemas; o bien, debido a Circunstancias Externas. * Definición Comité de Basilea. Incluye eventos o consecuencias del riesgo legal o regulatorio, pero excluye los derivados del riesgo estratégico y del reputacional.

8 Mapas de Procesos y Riesgos Identificación de RO puede hacerse A través de un mapa de procesos En base al organigrama (gerencias o áreas) En base al mapa de procesos es lo más usado, en general En la mayoría de los casos es posible asociar los riesgos operacionales a un determinado proceso de la Entidad. Esteban Olivares A.

9 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales En una representación simplificada, la creación del mapa de riesgos consiste en los siguientes bloques funcionales: Procesos Riesgos Controles Planes de Acción Identificación de los macro procesos a alto nivel orientado a los negocios / ámbitos críticos o estratégicos de la entidad Identificación de los procesos y subprocesos bajo metodología homogénea. Identificación de riesgos y asociación a los procesos. Identificación de características adicionales (impactos, relación con otros riesgos). Documentación detallada del riesgo y de sus impactos. Identificación de controles existentes para la mitigación del riesgo. Identificación de controles no existentes pero deseables. Validación de los mismos con el gestor del proceso. Identificar planes de acción existentes o propuestas de mejora. Tras el análisis de las conclusiones obtenidas de riesgos y controles, plantear planes de mitigación del nivel de riesgo existente.

10 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales Visión General del Proceso Procesos Críticos Repositorio Riesgos Dueños Procesos Metodología- Capacitación Costo - Beneficio Riesgos Relevantes Frecuencia Impacto Inherente y residual Controles Clave Grado automatización Oportunidad Formalización Responsabilidad Evidencia Mecanismos de validación Procesos Alta Exposición al Riesgo Operacional (AERO) Riesgos operacionales más relevantes (Top N) Base de Controles clave Planes de mitigación

11 Ejemplo de Metodología de Generación del Mapa de Riesgos* Mapas de procesos Definir el nivel de detalle *: Extraido de Seminario Gestión de RO. Dictado por M&S

12 Ejemplo de Metodología de Generación del Mapa de Riesgos* *: Extraido de Seminario Gestión de RO. Dictado por M&S

13 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales Algunos aspectos relevantes a definir Nivel de profundidad identificación de riesgos Identificar y evaluar todos los riesgos? Solo los más relevantes? Establecer número máximo? Considerar riesgos transversales? Para responder estas preguntas considerar: Simplicidad Costo-beneficio Importancia relativa Todos los controles? solo los clave? Esteban Olivares A.

14 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales La mayoría de los aspectos planteados pueden generar problemas relevantes de no ser definidos adecuadamente. Costo mayor que beneficio Complejidad excesiva No tiene la mejor información disponible Esteban Olivares A.

15 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales Ejemplo de Mapa de Riesgos: Casa de Bolsa Elaboración de Flujogramas

16 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales Ejemplo de Mapa de Riesgos: Corredora de Bolsa Nivel 1 Intermediación Renta Variable Renta fija Nivel 2 Contratación Asignación y Facturación Contratación Asignación y Facturación Liquidación y Contabilización Custodia Liquidación y Custodia Contabilización Esteban Olivares A. Nivel 3

17 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales Ejemplo de Mapa de Riesgos: Casa de Bolsa Nivel 1 Intermediación Renta Variable Renta fija Nivel 2 Contratación Asignación y Facturación Contratación Asignación y Facturación Liquidación y Contabilización Custodia Liquidación y Custodia Contabilización Esteban Olivares A. Nivel 3

18 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales Contratación de Renta Variable Riesgos 1 : Riesgo de Fraude. 2 : Que no se ingrese cronológicamente la orden. 3 : Error de Imputación (Monto $, cantidad, etc.) 4 : Caída de sistemas. 5: Realizar venta sin respaldo. 6: Efectuar la orden sin hacer revisión previa Clasificación: RRHH Externo Sistemas Procesos Internos

19 Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales Contratación de Renta Variable Controles C1 : Control de acceso (políticas generales). C2 C3 C2 C3 C2 : Control de asignación de ordenes. C1 C4 C3 : Warning de sistemas. C4 : Procedimiento de contingencia. C5 C5: Bloqueo sistema para operaciones nominal, exige autorización. Esteban Olivares Arellano

20 La Gestión de Riesgos es una herramienta que ayuda a lograr los objetivos de las organizaciones. CONSIDERACIONES Implica la elección de un marco de referencia Riesgos Relevantes - Controles Clave Costo/Beneficio - Simplicidad Gestión de Riesgos es un medio y no un fin

21 MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS EN MUTUAL Gestión de Procesos en Mutual MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS EN MUTUAL 2014: Premiación de Clubes CIO & CPO 2014 Mejor proyecto de mejora de un proceso de negocio (Metodología de Procesos en Mutual de Seguridad ) 2013: Premiación de Clubes CIO & CPO 2013 Mejora Proyecto de Mejora Gestión de Accidentes con Resultado de Muerte Evaluación de Madurez Mejoras Focalizadas Trabajo Conjunto con TI Implementación Modelo de Riego 2016 Madurez del Proceso Up Grade Estratégico Cuadro de Indicadores Procesos Críticos Definición nueva oferta de valor Automatización de Procesos Definición Nueva Estructura Gestor Documental Mutual - Procesos Organizacional Proyectos de Mejora 2015 Medición del Desempeño: Mejoras en el proceso de Compras Sello Pro-Pyme Certificación ISO 9001 CET Hospital Certificación ISO PEC Industria Certificación ISO 14001/OHSAS Subgerencia de Procesos CAS Foco Melipilla en la mejora de Procesos 100 Procedimientos levantados 2011: Proyectos de Mejora Foco en el levantamiento de procesos 2009: Documental Documental Definición de Metodologías de Trabajo Gestión Comienzo de Accidentes del Análisis con y resultado Definición de del Plan Muerte Estratégico de la Subgerencia de Procesos Implementación Definición Oferta de Servicios de valorcompartidos a Nivel Definición Nacional plan de trabajo Certificación ISO 9001 CET Santiago Centro : Alineamiento Estratégico Mejora Medición y Mejora Gestión de Riesgo y Madurez de los Procesos

22 Las áreas de procesos gestionan los procesos?

23 Conversemos. Qué piensa el Negocio de las Áreas de Procesos?

24 Tenemos más de 100 procesos levantados Procesos levantados hace más de 2 años. Sin un dueño de proceso que vea la transversalidad del proceso sino por silos funcionales. Con métricas que no son medidas constantemente. Con procedimientos que se confunden con políticas, normas y subprocesos

25 Tenemos un Mapa de Procesos Es solo una foto estática de la organización. No posee niveles de profundidad. Cadena de Valor /Macroproceso / Proceso /Subproceso No rol responsable de su actualización No está conectado a la Estrategia ni a la Arquitectura Empresarial

26 Existe un Foco Estratégico Es considerada un Área de apoyo a la ejecución de Proyectos. No posee una misión y visión que se encuentre alineada a la Misión de la Organización. Sus objetivos estratégicos no conversan con la cultura de la Organización.

27 Es un Área madura No existe conciencia de los Servicios que una Organización debe ejecutar en torno a Procesos. Se cree que los Servicios giran en torno solo al Levantamiento y Mejora de Procesos. Incluso la mejora no posee un seguimiento formal dentro de la Organización Dado esto Debemos generar conciencia y demostrar los beneficios

28 Es un aporte la gestión por procesos para la organización?

29 Ejecución Workshop Se dividirán en grupos de 5 a 6 personas, en dónde por cada mesa, ustedes deberán designar: 1 Moderador: será el encargado de moderar la mesa de trabajo recopilando la información de cada uno de los integrantes para así llegar a un consenso en cuanto a las decisiones tomadas por todos los integrantes de la mesa de trabajo para luego presentarla.

30 Workshop Instrucciones El Workshop se desarrollará de la siguiente forma: 1. Cada Grupo debe estar conformado por 1 representante por Empresa 2. Deben discutir y proponer 3 medidas para demostrar los beneficios de la Gestión de Procesos dentro de una Organización (15 minutos) 3. Presentación de resultados por Equipo (10 minutos) 4. Consolidación de resultados (10 minutos) 30