3.2 - Estilos de liderazgo

Transcripción

1 Módulo 3: Comportamientos, estilos de dirección y ambiente laboral Estilos de liderazgo 1

2 Contenido ESTILOS DE LIDERAZGO 3 a) Modelo de los 4 círculos 3 b) Liderazgo situacional 6 BIBLIOGRAFÍA 10 2

3 Módulo 3: Comportamientos, estilos de dirección y ambiente laboral ESTILOS DE LIDERAZGO a) Modelo de los 4 círculos Conozcamos el modelo de Liderazgo, el cual afirma que nuestros estilos de dirección influyen directamente en el clima de trabajo. Trabajaremos pues en ver de qué forma las personas directivas públicas pueden influir en sus colaboradores y colaboradoras mediante su comportamiento. Conozcamos el modelo de Goleman de Desarrollo Directivo, que se ha elaborado a partir de investigaciones recientes que relacionan el Liderazgo con los Resultados. Este modelo está definido en su libro el Liderazgo que da Resultados, donde explica el modelo de los 4 círculos y cómo los estilos de dirección influyen directamente en el clima de trabajo y éste en los resultados. El modelo de Desarrollo Directivo sobre el que se ha construido este estudio se ha elaborado a partir de investigaciones recientes que relacionan el liderazgo con los resultados. En concreto, estas investigaciones, y los informes elaborados a partir de las mismas (*), vienen a constatar que el rendimiento de un equipo está determinado, hasta en un 33%, por el ambiente de trabajo. La variable que más influye sobre el ambiente de trabajo, es el liderazgo ejercido sobre dicho equipo por parte del personal directivo, el cual se basa en la adecuación de sus estilos de Dirección y la eficacia de los procesos de dirección aplicados. Este informe correlaciona la influencia que existe entre los Estilos de Liderazgo y el Ambiente de trabajo del equipo. (*) Liderazgo que obtiene resultados; Daniel Goleman, Harvard Business Review. 3

4 Descubramos el Modelo de los 4 círculos: En el primero de los círculos están los requisitos del puesto. El QUÉ de nuestro trabajo, lo que hacemos. Es por definición, el propio puesto de trabajo. En el segundo círculo nos encontramos con las competencias. Aquí está el CÓMO nos comportamos. En el tercer círculo aparecen los estilos de dirección. Y en el cuarto círculo, el ambiente o clima de trabajo. En este modelo de Goleman, los cuatro círculos están entre sí relacionados mostrando que el rendimiento de un equipo está determinado entre 33% y un 40% (dependiendo de las organizaciones) por el ambiente de trabajo. Por otra parte podemos afirmar que es el liderazgo ejercido sobre dicho equipo por parte de la persona responsable, la variable que más influye sobre el ambiente de trabajo, en concreto en torno a un 70%. 4

5 Estos datos provienen de diferentes estudios e investigaciones desarrollados en diversas organizaciones de todo el mundo y cuyos resultados reflejó Goleman en su libro. Las mediciones realizadas en muchas empresas e instituciones, han permitido confirmar que el manejo de los estilos por parte de sus equipos directivos cambia de forma radical sus resultados. 5

6 b) Liderazgo situacional El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual la persona directiva pública adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de su equipo. Esto es de aplicación tanto al ámbito público como al privado. De hecho, Hersey y Blanchard cuando diseñaron el modelo de liderazgo situacional no hicieron distinción. Un modelo que fue descrito por primera vez con el nombre de "Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo", siendo a mediados de la década de 1970 cuando pasó a llamarse "teoría de liderazgo situacional". Los autores ponen énfasis en el uso por parte de las personas directivas de un estilo flexible de liderazgo. Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ahí que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a quienes colaboran en cada momento, ejerciendo así un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las características del momento, la persona directiva deberá optar por un modo de liderar en cada situación, incluso dando una orientación diferente a la misma persona en situaciones distintas. En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos tipos de comportamiento que ejerce la persona líder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su equipo de trabajo. Dentro del ámbito de la Psicología del trabajo y de los recursos humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación y así poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El análisis de esta situación va a depender principalmente de la madurez de las personas empleadas. 6

7 Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional, sino que para ellos la madurez consiste en el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposición a aceptar responsabilidades. Distinguen dos tipos de comportamientos en la persona líder: Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El directivo público define las funciones y tareas; señala qué, cuándo y cómo realizarlas y controla los resultados. Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El directivo público fomenta la participación y da cohesión; apoya y motiva a los miembros del grupo. La persona directiva pública puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo. Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Quienes se responsabilizan definen los roles y tareas y toman las decisiones. Supervisión: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras. Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. Las personas responsables y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta. Delegación: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del responsable disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo. Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendrá que pasar un equipo de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen cuatro niveles experimentados por el equipo: 7

8 Nivel de desarrollo 1 (E1): la persona directiva pública controla. Baja competencia/ bajo compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de motivación para abordarla. Nivel de desarrollo 2 (E2): la persona directiva pública controla. Alguna competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todavía no se sienten comprometidos con la tarea. Nivel de desarrollo 3 (E3): la persona directiva pública asesora. Alta competencia/ compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero aún le falta un poco de confianza para hacerlo solo o motivación para hacerlo rápido y bien. Nivel de desarrollo 4 (E4): la persona directiva pública delega. Alta competencia/ alto compromiso: tienen experiencias en sus puestos y sienten comodidad y seguridad para desempeñarlos. Veamos una imagen para quede más claro: 8

9 En definitiva, lo que Hersey y Blanchard y el concepto de liderazgo situacional quieren transmitir es que no ha de ser estático el papel de una persona que lidera, y que cuando se alude a la palabra liderazgo no tiene porqué referirse únicamente al ámbito profesional. Todas las personas hemos de liderar en ciertos ámbitos de nuestra de vida, y el éxito que precede a este modelo no hace otra cosa que afirmar la necesaria capacidad de adaptación con la que ha de contar el ser humano ante las exigencias de la vida. 9

10 BIBLIOGRAFÍA Liderazgo que da resultados, Goleman. El líder resonante, de Goleman, Boyatzis y McKee. El jardinero en la empresa, César Piqueras. Liderazgo situacional, Paul Hersey y Kenneth Blanchard