Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

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1 8.1.1) Pr que se llama estrategia de las cinc "s"? Se llama estrategia de las 5 "s" prque representan accines que sn principis expresads cn cinc palabras japnesas que cmienzan cn "s". Cada palabra tiene un significad imprtante para la creación de un lugar dign y segur dnde trabajar. Estas cinc palabras sn: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seitn) Limpieza. (Seis) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las cinc "s" sn el fundament del mdel de prductividad industrial cread en Japón y hy aplicad en empresas ccidentales. N es que las 5 "s" sean características exclusivas de la cultura japnesa. Tds ls n japneses practicams las cinc "s" en nuestra vida persnal y en numersas prtunidades n l ntams. Practicams el Seiri y Seitn cuand mantenems en lugares aprpiads e identificads ls elements cm herramientas, extintres, basura, tallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuand nuestr entrn de trabaj está desrganizad y sin limpieza perderems la eficiencia y la mral en el trabaj se reduce. Sn pc frecuentes las fábricas, talleres y ficinas que aplican en frma estandarizada las cinc "s" en igual frma cm mantenems nuestras csas persnales en frma diaria. Est n debería ser así, ya que en el trabaj diari las rutinas de mantener el rden y la rganización sirven para mejrar la eficiencia en nuestr trabaj y la calidad de vida en aquel lugar dnde pasams mas de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacems númers es en nuestr siti de trabaj dnde pasams mas hras en nuestra vida. Ante est deberíams hacerns la siguiente pregunta...vale la pena mantenerl desrdenad, suci y pc rganizad? Es pr est que cbra imprtancia la aplicación de la estrategia de las 5 "s". N se trata de una mda, un nuev mdel de dirección un prces de implantación de alg japnés que "nada tiene que ver cn nuestra cultura latina". Simplemente, es un principi básic de mejrar nuestra vida y hacer de nuestr siti de trabaj un lugar dnde valga la pena vivir plenamente. Y si cn td est, además, btenems mejras en nuestra prductividad y la de nuestra empresa, pr que n l hacems? 8.1.2) Necesidad de la estrategia de la 5 "s" La estrategia de las 5 "s" es un cncept sencill que a menud las persnas n le dan la suficiente imprtancia, sin embarg, una fábrica limpia y segura ns permite rientar la empresa y ls talleres de trabaj hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejrar el ambiente de trabaj, eliminación de despilfarrs prducids pr el desrden, falta de ase, fugas, cntaminación, etc. Buscar la reducción de pérdidas pr la calidad, tiemp de respuesta y cstes cn la intervención del persnal en el cuidad del siti de trabaj e increment de la mral pr el trabaj. Facilitar crear las cndicines para aumentar la vida útil de ls equips, gracias a la inspección permanente pr parte de la persna quien pera la maquinaria.

2 Mejrar la estandarización y la disciplina en el cumplimient de ls estándares al tener el persnal la psibilidad de participar en la elabración de prcedimients de limpieza, lubricación y ajuste. Hacer us de elements de cntrl visual cm tarjetas y tablers para mantener rdenads tds ls elements y herramientas que intervienen en el prces prductiv. Cnservar del siti de trabaj mediante cntrles periódics sbre las accines de mantenimient de las mejras alcanzadas cn la aplicación de las 5 "s". Reducir las causas ptenciales de accidentes y se aumenta la cnciencia de cuidad y cnservación de ls equips y demás recurss de la cmpañía ) Paradigmas que impsibilitan la implantación de las 5 "s" En una empresa han existid y existirán paradigmas que impsibilitan el plen desarrll de las 5 "s". La estrategia de las 5 "s" requiere de un cmprmis de la dirección para prmver sus actividades, ejempl pr parte de ls supervisres y apy permanente de ls jefes de ls sitis de trabaj. El apy de la dirección cn su mirada atenta permanente de la actuación de sus clabradres, el estímul y recncimient es fundamental para perpetuar el prces de mejra. La imprtancia que ls encargads y supervisres le den a las accines que deben realizar ls peraris será clave para crear una cultura de rden, disciplina y prgres persnal. Sin embarg, existen paradigmas habituales para que las 5"s" n se desarrllen cn éxit en las empresas ls que se detallan a cntinuación ) Paradigmas de la dirección ) Paradigma 1 - Es necesari mantener ls equips sin parar La dirección ante las presines de entregar prtunamente y en cantidades suficientes ls prducts que se fabrican, n acepta fácilmente que en un puest de trabaj es más prductiv cuand se mantiene impecable, segur, en rden y limpi. Se cnsidera que la limpieza es una labr que cnsume tiemp prductiv, per n se aprecian ls beneficis de esta de ayudar a eliminar las causas de averías cm el plv, lubricación en exces y fuentes de cntaminación ) Paradigma 2 - Ls trabajadres n cuidan el siti... para que perder tiemp La dirección cnsidera que el ase y limpieza es un prblema exclusiv de ls niveles perativs. Si ls clabradres n pseen ls recurss n se establecen metas para mejrar ls métds, será difícil que el perari tme la iniciativa. Es segur que ls trabajadres apreciarán ls beneficis, ya que sn ells ls que se ven afectads directamente pr la falta de las 5 "s" ) Paradigma 3 - Hay numerss pedids urgentes para perder tiemp limpiand Es frecuente que el rden y la limpieza se dejen de lad cuand hay que realizar un trabaj urgente. Es verdad que las priridades de prducción a veces presinan tant que es necesari que tras actividades esperen, sin embarg, las actividades de las 5 "s" se deben ver cm una inversión para lgrar tds ls pedids del futur y n slamente ls puntuales requerids para el mment ) Paradigma 4 - Cre que el rden es el adecuad n tardems tant tiemp Algunas persnas cnsideran sól ls aspects visibles y de estética de ls equips sn suficientes. Las 5 "s" deben servir para lgrar identificar prblemas prfunds en el equip, ya que es el cntact del perari cn la máquina la que permite identificar averías prblemas que se

3 pueden transfrmar en graves falls para el equip. La limpieza se debe cnsiderar cm una primera etapa en la inspección de mantenimient preventiv en la planta ) - Paradigma 5 - Cntrate un trabajadr inexpert para que realice la limpieza...sale más barat El trabajadr que n sabe perar un equip y que es cntratad únicamente para realizar la limpieza, impide que el cncimient sbre el estad del equip sea aprvechad pr la cmpañía y se pierda. El cntact ctidian cn la maquinaria ayuda a prevenir prblemas, mejrar la infrmación hacia ls técnics experts de mantenimient pesad y aumenta el cncimient del perari sbre el cmprtamient de ls prcess ) Paradigma de ls peraris La aplicación de las 5S tiene sus barreras en cierts pensamients de ls peraris ) Paradigma 1 - Me pagan para trabajar n para limpiar. A veces, el persnal acepta la suciedad cm cndición inevitable de su estación de trabaj. El trabajadr n se da cuenta del efect negativ que un puest de trabaj suci tiene sbre su prpia seguridad, la calidad de su trabaj y la prductividad de la empresa ) Paradigma 2. - Llev 10 añs... Prqué deb limpiar? El trabajadr cnsidera que es veteran y n debe limpiar, que esta es una tarea para persnas cn menr experiencia. Pr el cntrari, la experiencia le debe ayudar a cmprender mejr sbre el efect negativ de la suciedad y cntaminación si cntrl en el puest de trabaj. Ls trabajadres de prducción asumen a veces que su trabaj es hacer csas, n rganizarlas y limpiarlas. Sin embarg, es una actitud que tiene que cambiar cuand ls trabajadres empiezan a cmprender la imprtancia del rden y la limpieza para mejrar la calidad, prductividad y seguridad ) Paradigma 3 - Necesitams mas espaci para guardar td l que tenems. Est sucede cuand al explicar las 5 "s" a ls trabajadres, su primera reacción ante la necesidad de mejrar el rden es la pedir más espaci para guardar ls elements que tienen. El frecuente cmentari es "...jefe necesitams un nuev armari para guardar td est..." Es psible que al realizar la clasificación y el rdenamient de ls elements cnsiderads, sbre espaci en ls actuales armaris y la mayría de ls elements sean innecesaris ) Paradigma 4 - N ve la necesidad de aplicar las 5 "s" Puede ser muy difícil implantar las 5 "s" en empresas que sn muy eficientes muy limpias cm en el cas de las fábricas de prducts persnales farmacia. Sin embarg, n td tiene que ver cn la eliminación de plv cntaminación. Las 5 "s" ayudan a mejrar el cntrl visual de ls equips, mdificar guardas que n dejan ver ls mecanisms interns pr guardas plásticas de seguridad que permitan la bservación del funcinamient de ls equips; la aplicación de las 5 "s" en el cuidad de nuestras mesas de trabaj y escritris ) Definicines ) Qué es Seiri? (Seiri Clasificar)

4 Seiri clasificar significa eliminar del área de trabaj tds ls elements innecesaris y que n se requieren para realizar nuestra labr. Frecuentemente ns "llenams" de elements, herramientas, cajas cn prducts, carrs, útiles y elements persnales y ns cuesta trabaj pensar en la psibilidad de realizar el trabaj sin ests elements. Buscams tener al rededr elements cmpnentes pensand que ns harán falta para nuestr próxim trabaj. Cn este pensamient creams verdaders stcks reducids en prces que mlestan, quitan espaci y estrban. Ests elements perjudican el cntrl visual del trabaj, impiden la circulación pr las áreas de trabaj, inducen a cmeter errres en el manej de materias primas y en numersas prtunidades pueden generar accidentes en el trabaj. La primera "s" de esta estrategia aprta métds y recmendacines para evitar la presencia de elements innecesaris. El Seiri cnsiste en: Separar en el siti de trabaj las csas que realmente sirven de las que n sirven. Clasificar l necesari de l innecesari para el trabaj rutinari. Mantener l que necesitams y eliminar l excesiv Separar ls elements empleads de acuerd a su naturaleza, us, seguridad y frecuencia de utilización cn el bjet de facilitar la agilidad en el trabaj. Organizar las herramientas en sitis dnde ls cambis se puedan realizar en el menr tiemp psible. Eliminar elements que afectan el funcinamient de ls equips y que pueden cnducir a averías. Eliminar infrmación innecesaria y que ns puede cnducir a errres de interpretación de actuación ) Qué es Seitn? (Seitn Ordenar) Seitn cnsiste en rganizar ls elements que hems clasificad cm necesaris de md que se puedan encntrar cn facilidad. Aplicar Seitn en mantenimient tiene que ver cn la mejra de la visualización de ls elements de las máquinas e instalacines industriales. Una vez hems eliminad ls elements innecesaris, se define el lugar dnde se deben ubicar aquells que necesitams cn frecuencia, identificándls para eliminar el tiemp de búsqueda y facilitar su retrn al siti una vez utilizads (es el cas de la herramienta). Seitn permite: Dispner de un siti adecuad para cada element utilizad en el trabaj de rutina para facilitar su acces y retrn al lugar. Dispner de sitis identificads para ubicar elements que se emplean cn pca frecuencia. Dispner de lugares para ubicar el material elements que n se usarán en el futur. En el cas de maquinaria, facilitar la identificación visual de ls elements de ls equips, sistemas de seguridad, alarmas, cntrles, sentids de gir, etc. Lgrar que el equip tenga prteccines visuales para facilitar su inspección autónma y cntrl de limpieza. Identificar y marcar tds ls sistemas auxiliares del prces cm tuberías, aire cmprimid, cmbustibles. Incrementar el cncimient de ls equips pr parte de ls peradres de prducción.

5 ) Qué es Seis? (Seis Limpiar) Seis significa eliminar el plv y suciedad de tds ls elements de una fábrica. Desde el punt de vista del TPM, Seis implica inspeccinar el equip durante el prces de limpieza. Se identifican prblemas de escapes, averías, falls cualquier tip de fuguais. Esta palabra japnesa significa defect prblema existente en el sistema prductiv. La limpieza se relacina estrechamente cn el buen funcinamient de ls equips y la habilidad para prducir artículs de calidad. La limpieza implica n únicamente mantener ls equips dentr de una estética agradable permanentemente. Seis implica un pensamient superir a limpiar. Exige que realicems un trabaj creativ de identificación de las fuentes de suciedad y cntaminación para tmar accines de raíz para su eliminación, de l cntrari, sería impsible mantener limpi y en buen estad el área de trabaj. Se trata de evitar que la suciedad, el plv, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabaj. Para aplicar Seis se debe... Integrar la limpieza cm parte del trabaj diari. Asumirse la limpieza cm una actividad de mantenimient autónm: "la limpieza es inspección" Se debe ablir la distinción entre perari de prces, perari de limpieza y técnic de mantenimient. El trabaj de limpieza cm inspección genera cncimient sbre el equip. N se trata de una actividad simple que se pueda delegar en persnas de menr cualificación. N se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de cntaminación cn el bjet de eliminar sus causas primarias ) Qué es Seiketsu? (Seiketsu Estandarizar) Seiketsu es la metdlgía que ns permite mantener ls lgrs alcanzads cn la aplicación de las tres primeras "s". Si n existe un prces para cnservar ls lgrs, es psible que el lugar de trabaj nuevamente llegue a tener elements innecesaris y se pierda la limpieza alcanzada cn nuestras accines. Seiketsu implica elabrar estándares de limpieza y de inspección para realizar accines de autcntrl permanente, la filsfía debe ser "nstrs debems preparar estándares para nstrs". Cuand ls estándares sn impuests, ests n se cumplen satisfactriamente, en cmparación cn aquells que desarrllams gracias a un prces de frmación previ. Desde décadas cncems el principi escrit en numersas cmpañías y que se debe cumplir cuand se finaliza un turn de trabaj: "Dejarems el siti de trabaj limpi cm l encntrams". Este tip frases sin un crrect entrenamient en estandarización y sin el espaci para que pdams realizar ests estándares, difícilmente ns pdrems cmprmeter en su cumplimient. Seiketsu estandarización pretende... Mantener el estad de limpieza alcanzad cn las tres primeras "s" Enseñar al perari a realizar nrmas cn el apy de la dirección y un adecuad entrenamient. Las nrmas deben cntener ls elements necesaris para realizar el trabaj de limpieza, tiemp emplead, medidas de seguridad a tener en cuenta y prcedimient a seguir en cas de identificar alg anrmal.

6 En l psible se deben emplear ftgrafías de cm se debe mantener el equip y las znas de cuidad. El emple de ls estándares se debe auditar para verificar su cumplimient. Las nrmas de limpieza, lubricación y aprietes sn la base del MA (Jishu Hzen) ) Qué es Shitsuke? (Shitsuke Disciplina) Shitsuke Disciplina significa cnvertir en hábit el emple y utilización de ls métds establecids y estandarizads para la limpieza en el lugar de trabaj. Pdrems btener ls beneficis alcanzads cn las primeras "s" pr larg tiemp si se lgra crear un ambiente de respet a las nrmas y estándares establecids. Las cuatr "s" anterires se pueden implantar sin dificultad si en ls lugares de trabaj se mantiene la disciplina. Su aplicación ns garantiza que la seguridad será permanente, la prductividad se mejre prgresivamente y la calidad de ls prducts sea excelente. Shitsuke implica un desarrll de la cultura del autcntrl dentr de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada un de ls integrantes aplique el Cicl Deming en cada una de las actividades diarias, es muy segur que la práctica del Shitsuke n tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 "s" y el cncept Kaizen de MC. Ls hábits desarrllads cn la práctica del cicl PHVA se cnstituyen en un buen mdel para lgrar que la disciplina sea un valr fundamental en la frma de realizar un trabaj. Shitsuke implica.. El respet de las nrmas y estándares establecidas para cnservar el siti de trabaj impecable. Realizar un cntrl persnal y el respet pr las nrmas que regulan el funcinamient de una rganización. Prmver el hábit de autcntrlar reflexinar sbre el nivel de cumplimient de las nrmas establecidas. Cmprender la imprtancia del respet pr ls demás y pr las nrmas en las que el trabajadr seguramente ha participad directa indirectamente en su elabración. Mejrar el respet de su prpi ser y de ls demás ) Reflexión La metdlgía existente en las 5 "s" será útil para implantar cn éxit las primeras etapas de mantenimient autónm. Se debe recncer que ls pass de autónm, especialmente ls avanzads cubren aspects adicinales n cnsiderads pr las 5 "s", especialmente ls relacinads cn el mantenimient preventiv. La aplicación de mantenimient autónm en ficinas y áreas administrativas se pdrá realizar aplicand las 5 "s", ya que en estas áreas n es necesari realizar accines de mantenimient preventiv cm en una fábrica. planta de fabricación de un prduct, debid a que al ser un prces cntinu, n se pdría descartar ninguna área. 8.2) Implantación de las 5 "s" 8.2.1) Cm implantar Seiri - Clasificación

7 ) Prpósit El prpósit del Seiri clasificar significa retirar de ls puests de trabaj tds ls elements que n sn necesaris para las peracines de prducción de ficina ctidianas. Ls elements necesaris se deben mantener cerca de la "acción", mientras que ls innecesaris se deben retirar del siti eliminar. La implantación del Seiri permite crear un entrn de trabaj en el que el se evitan prblemas de espaci, pérdida de tiemp, aument de la seguridad y ahrr de energía. Al implantar Seiri se btienen entre trs ls siguientes beneficis: Se mejra el cntrl visual de ls elements de trabaj, materiales en prces y prduct final. El fluj "suave" de ls prcess se lgra gracias al cntrl visual. La calidad del prduct se mejra ya que ls cntrles visuales ayudan a prevenir ls defects. Se mejra el MTBF tiemp medi entre falls de ls equips. Es más fácil identificar las áreas sitis de trabaj cn riesg ptencial de accidente labral. El persnal de ficina puede mejrar la prductividad en el us del tiemp ) Justificación Al n aplicar el Seiri se pueden presentar alguns de ls siguientes prblemas: La planta de prducción y ls talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierde tiemp valis para encntrar algún material y se dificulta el trabaj. El prduct en prces final en exces, ls cajnes y armaris que se utilizan para guardar elements innecesaris crean el efect "jaula de canari" el cual impide la cmunicación entre cmpañers de trabaj. En cas de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar cupadas cn prducts materiales innecesaris, impide la salida rápida del persnal. Es necesari dispner de armaris y espaci medid en metrs cuadrads para ubicar ls materiales innecesaris. El cste financier también se ve afectad pr este mtiv Es más difícil de mantener baj cntrl el stck que se prduce pr prducts defectuss. El vlumen existente de prducts en prces permite cultar más fácilmente ls stcks innecesaris. El cumplimient de ls tiemps de entrega se pueden ver afectads debid a las pérdidas de tiemp al ser necesari mayr manipulación de ls materiales y prducts ) Implantación El primer pas en la implantación del Seiri cnsiste en la identificación de ls elements innecesaris en el lugar seleccinad para implantar las 5 "s". En este pas se pueden emplear las ayudas que se detallan a cntinuación: ) Lista de elements innecesaris La lista de elements innecesaris se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el element innecesari, su ubicación, cantidad encntrada, psible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada pr el perari, encargad supervisr durante el tiemp en que se ha decidid realizar la campaña Seiri.

8 ) Tarjetas de clr. Este tip de tarjetas permiten marcar "denunciar" que en el siti de trabaj existe alg innecesari y que se debe tmar una acción crrectiva. En algunas empresas utilizan clres verde para indicar que existe un prblema de cntaminación, azul si está relacinad el element cn materiales de prducción, rja si se trata de elements que n pertenecen al trabaj cm envases de cmida, desechs de materiales de seguridad cm guantes rts, papeles innecesaris, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta rja para mstrar destacar el prblema identificad. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un element innecesari sn las siguientes: Es necesari este element? Si es necesari, es necesari en esta cantidad? Si es necesari, tiene que estar lcalizad aquí? Una vez marcads ls elements se prcede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elements innecesaris. Esta lista permite psterirmente realizar un seguimient sbre tds ls elements identificads. Si es necesari, se puede realizar una reunión dnde se decide que hacer cn ls elements identificads, ya que en el mment de la "campaña" n es psible definir que hacer cn tds ls elements innecesaris detectads. Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tips: Una ficha cn un númer cnsecutiv. Esta ficha puede tener un hil que facilite su ubicación sbre el element innecesari. Estas fichas sn reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un prblema y en un frmat se puede saber para el númer crrespndiente, la nvedad el prblema. Ver figura Tarjetas de clres intenss. Estas tarjetas se fabrican en papel de clr fsfrescente para facilitar su identificación a distancia. El clr intens sirve ayuda cm mecanisms de cntrl visual para infrmar que sigue presente el prblema "denunciad". Estas tarjetas cntienen la siguiente infrmación: Nmbre del element innecesari Cantidad. Prqué creems que es innecesari Área de prcedencia del element innecesari Psibles causas de su permanencia en el siti

9 Plan de acción sugerid para su eliminación. Es necesari preparar un infrme dnde se registre y se infrme el avance de las accines planificadas, cm las que se han implantad y ls beneficis aprtads. El jefe del área debe preparar este dcument y publicarl en el tablón infrmativ sbre el avance del prces 5 "s". Frmat utilizad: 8.2.2) Cm implantar Seitn - Orden La práctica del Seitn pretende ubicar ls elements necesaris en sitis dnde se puedan encntrar fácilmente para su us y nuevamente retrnarls al crrespndiente siti. Las metdlgías utilizadas en Seitn facilitan su cdificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su cnservación en un mism siti durante el tiemp y en perfectas cndicines. Desde el punt de vista de la aplicación del Seitn en un equip, esta "s" tiene cm prpósit mejrar la identificación y marcación de ls cntrles de la maquinaria de ls sistemas y elements crítics para mantenimient y su cnservación en buen estad. En las ficinas, Seitn tiene cm prpósit facilitar ls archivs y la búsqueda de dcuments, mejrar el cntrl visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiemp de acces a la infrmación. El rden en el disc rígid de una PC se puede mejrar si se aplican ls cncepts Seitn al manej de archivs. El n aplicar el Seitn en el siti de trabaj cnduce a ls siguientes prblemas: Increment del númer de mvimients innecesaris. El tiemp de acces a un element para su utilización se incrementa. Se puede perder el tiemp de varias persnas que esperan ls elements que se están buscand para realizar un trabaj. N sabems dnde se encuentra el element y la persna que cnce su ubicación n se encuentra. Est indica que falta una buena identificación de ls elements.

10 Un equip sin identificar sus elements (sentid de gir mvimient de cmpnentes) puede cnducir a deficientes mntajes, mal funcinamient y errres graves al ser perad. El tiemp de lubricación se puede incrementar al n saber fácilmente el nivel de aceite requerid, tip, cantidad y siti de aplicación. Td est cnduce a despilfarrs de tiemp. El desrden n permite cntrlar visualmente ls stcks en prces y de materiales de ficina. Errres en la manipulación de prducts. Se alimenta la máquina cn materiales defectuss n prevists para el tip de prces. Est cnduce a defects, pérdida de tiemp, crisis del persnal y un efect final de pérdida de tiemp y diner. La falta de identificación de lugares insegurs znas del equip de alt riesg puede cnducir a accidentes y pérdida de mral en el trabaj ) Implantación La implantación del Seitn requiere la aplicación de métds simples y desarrllads pr ls trabajadres. Ls métds más utilizads sn ls que se detallan a cntinuación ) Cntrles visuales Un cntrl visual se utiliza para infrmar de una manera fácil entre trs ls siguientes temas: Siti dnde se encuentran ls elements. Frecuencia de lubricación de un equip, tip de lubricante y siti dnde aplicarl. Estándares sugerids para cada una de las actividades que se deben realizar en un equip prces de trabaj. Dónde ubicar el material en prces, prduct final y si existe, prducts defectuss. Siti dnde deben ubicarse ls elements de ase, limpieza y residus clasificads. Sentid de gir de mtres. Cnexines eléctricas. Sentid de gir de btnes de actuación, válvulas y actuadres. Fluj del líquid en una tubería, marcación de esta, etc. Franjas de peración de manómetrs (estándares). Dónde ubicar la calculadra, carpetas blígrafs, lápices en el siti de trabaj. Ls cntrles visuales están íntimamente relacinads cn ls prcess de estandarización. Un cntrl visual es un estándar representad mediante un element gráfic físic, de clr numéric y muy fácil de ver. La estandarización se transfrma en gráfics y ests se cnvierten en cntrles visuales. Cuand sucede est, sól hay un siti para cada csa, y pdems decir de md inmediat si una peración particular está prcediend nrmal anrmalmente ) Mapa 5 "s" Es un gráfic que muestra la ubicación de ls elements que pretendems rdenar en un área de la planta. El Mapa 5 "s" permite mstrar dnde ubicar el almacén de herramientas, elements de seguridad, extintres de fueg, duchas para ls js, pasills de emergencia y vías rápidas de escape, armaris cn dcuments elements de la máquina, etc. Ls criteris principis para encntrar las mejres lcalizacines de herramientas y útiles sn: Lcalizar ls elements en el siti de trabaj de acuerd cn su frecuencia de us. Ls elements usads cn más frecuencia se clcan cerca del lugar de us. Ls elements de us n frecuente se almacenan fuera del lugar de us.

11 Si ls elements se utilizan junts se almacenan junts, y en la secuencia cn que se usan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resrte en psición al alcance de la man, cuand se suelta recupera su psición inicial. Ls lugares de almacenamient deben ser más grandes que las herramientas, para retirarls y clcarls cn facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funcines. Almacenar las herramientas de acuerd cn su función prduct. El almacenaje basad en la función cnsiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funcines similares. El almacenaje basad en prducts cnsiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mism prduct. Est funcina mejr en la prducción repetitiva ) Marcación de la ubicación. Una vez que se ha decidid las mejres lcalizacines, es necesari un md para identificar estas lcalizacines de frma que cada un sepa dnde están las csas, y cuántas csas de cada element hay en cada siti. Para est se pueden emplear: Indicadres de ubicación. Indicadres de cantidad. Letrers y tarjetas. Nmbre de las áreas de trabaj. Lcalización de stcks. Lugar de almacenaje de equips. Prcedimients estándares. Dispsición de las máquinas. Punts de lubricación, limpieza y seguridad ) Guardas transparentes Es psible que en equips de prducción se puedan realizar mdificacines para intrducir prteccines de plástic de alt impact transparentes, cn el prpósit de facilitar la bservación de ls mecanisms interns de ls equips. Este tip de guardas permiten mantener el cntrl de la limpieza y adquirir mayr cncimient sbre el funcinamient del equip. N a tdas las máquinas se les puede implantar este tip de guardas, ya sea pr la cntaminación del prces, restriccines de seguridad especificacines técnicas de ls equips. Just a estas guardas transparentes se pueden intrducir mejras al equip cm parte de la aplicación del Seitn y el pas ds del MA, ya que se debe buscar la mejra en la facilidad del acces del trabajadr a ls lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equip en prfundidad ) Cdificación de clres Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, cnexines, tips de lubricantes y siti dnde se aplican. Pr ejempl, la grasera de clr azul puede servir para aplicar un tip especial de aceite en un punt del equip marcad cn clr azul ) Identificar ls cntrns Se usan dibujs plantillas de cntrns para indicar la clcación de herramientas, partes de una máquina, elements de ase y limpieza, blígrafs, grapadra, calculadra y trs elements de

12 ficina. En cajnes de armaris se puede cnstruir plantillas en espuma cn la frma de ls elements que se guardan. Al bservar y encntrar en la plantilla un lugar vací, se pdrá rápidamente saber cual es el element que hace falta ) Cnclusión El Seitn es una estrategia que agudiza el sentid de rden a través de la marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar accines y evitar despilfarrs de tiemp, diner, materiales y l más imprtante, eliminar riesgs ptenciales de accidentes del persnal ) Cm implantar Seis - Limpieza El prces de implantación se debe apyar en un fuerte prgrama de entrenamient y suministr de ls elements necesaris para su realización, cm también del tiemp requerid para su ejecución. A cntinuación se detallan ls pass a seguir para la implantación de Seis ) Pas 1 - Campaña jrnada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de rden y limpieza cm un primer pas para implantar las 5 "s". En esta jrnada se eliminan ls elements innecesaris y se limpia el equip, pasills, armaris, almacenes, etc. Esta clase de limpieza n se puede cnsiderar un Seis ttalmente desarrllad, ya que se trata de un buen inici y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jrnada de limpieza ayuda a btener un estándar de la frma cm deben estar ls equips permanentemente. Las accines Seis deben ayudarns a mantener el estándar alcanzad el día de la jrnada inicial. Cm event mtivacinal ayuda a cmprmeter a la dirección y peraris en el prces de implantación segur de las 5 "s". Esta jrnada campaña crea la mtivación y sensibilización para iniciar el trabaj de mantenimient de la limpieza y prgresar a etapas superires Seis ) Pas 2 - Planificar el mantenimient de la limpieza El encargad del área debe asignar un cntenid de trabaj de limpieza en la planta. Si se trata de un equip de gran tamañ una línea cmpleja, será necesari dividirla y asignar respnsabilidades pr zna a cada trabajadr. Esta asignación se debe registrar en un gráfic en el que se muestre la respnsabilidad de cada persna ) Pas 3 - Preparar el manual de limpieza Es muy útil la elabración de un manual de entrenamient para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfic de asignación de áreas, la frma de utilizar ls elements de limpieza, detergentes, jabnes, aire, agua; cm también, la frecuencia y tiemp medi establecid para esta labr. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del cmienz de turns, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabaj, y las que se hacen al final del turn. Es imprtante establecer tiemps para estas actividades de md que lleguen a frmar parte natural del trabaj diari. Es frecuente en empresas que han avanzad significativamente en el desarrll del pilar MA encntrar que ests estándares han sid preparads pr ls peraris, debid a que han recibid un entrenamient especial sbre esta habilidad.

13 El manual de limpieza debe incluir: Prpósits de la limpieza. Ftgrafía gráfic del equip dnde se indique la asignación de znas partes del taller. Mapa de seguridad del equip indicand ls punts de riesg que ns pdems encntrar durante el prces de limpieza. Ftgrafía del equip human que interviene en el cuidad de la sección. Elements de limpieza necesaris y de seguridad. Diagrama de fluj a seguir. Estándares para prcedimients de limpieza ) Pas 4 - Preparar elements para la limpieza Aquí aplicams el Seitn a ls elements de limpieza, almacenads en lugares fáciles de encntrar y devlver. El persnal debe estar entrenad sbre el emple y us de ests elements desde el punt de vista de la seguridad y cnservación de ests ) Pas 5 - Implantación de la limpieza. Retirar plv, aceite, grasa sbrante de ls punts de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suel, paredes, cajnes, maquinaria, ventanas, etc., Es necesari remver capas de grasa y mugre depsitadas sbre las guardas de ls equips, rescatar ls clres de la pintura del equip culta pr el plv. Seis implica retirar y limpiar prfundamente la suciedad, desechs, plv, óxid, limaduras de crte, arena, pintura y tras materias extrañas de tdas las superficies. N hay que lvidar las cajas de cntrl eléctric, ya que allí se depsita plv y n es frecuente pr mtivs de seguridad, abrir y bservar el estad interir. Durante la limpieza es necesari tmar infrmación sbre las áreas de acces difícil, ya que en un futur será necesari realizar accines Kaizen de mejra cntinua para su eliminación, facilitand las futuras limpiezas de rutina. Debems insistir que la limpieza es un event imprtante para aprender del equip e identificar a través de la inspección las psibles mejras que requiere el equip. La infrmación debe guardarse el fichas listas para su psterir análisis y planificación de las accines crrectivas ) Cm implantar Seiketsu - La limpieza estandarizada Seiketsu es la etapa de cnservar l que se ha lgrad aplicand estándares a la práctica de las tres primeras "s". Esta cuarta "s" está fuertemente relacinada cn la creación de ls hábits para cnservar el lugar de trabaj en perfectas cndicines. Para mantener las cndicines de las tres primeras "s", cada perari debe cncer exactamente cuáles sn sus respnsabilidades sbre l que tiene que hacer y cuánd, dónde y cóm hacerl. Si n se asignan a las persnas tareas claras relacinadas cn sus lugares de trabaj, Seiri, Seitn y Seis tendrán pc significad. Deben darse instruccines sbre las tres "s" a cada persna sbre sus respnsabilidades y accines a cumplir en relación cn ls trabajs de limpieza y MA. Ls estándares pueden ser preparads pr ls peraris, per est requiere una frmación y práctica Kaizen para que prgresivamente se vayan mejrand ls tiemps de limpieza y métds.

14 La ayudas que se emplean para la asignación de respnsabilidades sn: Diagrama de distribución del trabaj de limpieza preparad en Seis. Manual de limpieza Tablón de gestión visual dnde se registra el avance de cada S implantada. Prgrama de trabaj Kaizen para eliminar las áreas de difícil acces, fuentes de cntaminación y mejra de métds de limpieza. El estándar de limpieza del MA facilita el seguimient de las accines de limpieza, lubricación y cntrl de ls elements de ajuste y fijación. Ests estándares frecen tda la infrmación necesaria para realizar el trabaj. El mantenimient de las cndicines debe ser una parte natural de ls trabajs regulares de cada día ) Cm implantar Shitsuke Disciplina, Prpósit La práctica del Shitsuke pretende lgrar el hábit de respetar y utilizar crrectamente ls prcedimients, estándares y cntrles previamente desarrllads. Un trabajadr se disciplina así mism para mantener "vivas" las 5 "s", ya que ls beneficis y ventajas sn significativas. Una empresa y sus directivs estimulan su práctica, ya que trae mejras imprtantes en la prductividad de ls sistemas perativs y en la gestión. En l que se refiere a la implantación de las 5 "s", la disciplina es imprtante prque sin ella, la implantación de las cuatr primeras "s" se deterira rápidamente. Si ls beneficis de la implantación de las primeras cuatr "s" se han mstrad, debe ser alg natural asumir la implantación de Shitsuke. La disciplina n es visible y n puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, Limpieza y Estandarización. Existe en la mente y en la vluntad de las persnas y sl la cnducta demuestra la presencia, sin embarg, se pueden crear cndicines que estimulen la práctica de la disciplina ) Visión cmpartida. La tería del aprendizaje en las rganizacines sugiere que para el desarrll de una rganización es fundamental que exista una cnvergencia entre la visión de una rganización y la de sus empleads. Pr l tant, es necesari que la dirección de la empresa cnsidere la necesidad de liderar esta cnvergencia hacia el lgr de metas cmunes de prsperidad de las persna, clientes y rganización. Sin esta identidad en bjetivs será impsible de lgrar crear el espaci de entrega y respet a ls estándares y buenas prácticas de trabaj ) Frmación. Cn las 5 "s" n se trata de rdenar en un dcument pr mandat. Es necesari educar e intrducir mediante el entrenamient de "aprender haciend" cada una de las 5 "s". N se trata de cnstruir "carteles" cn frases, eslóganes y caricaturas divertidas cm medi para sensibilizar al trabajadr. Estas técnicas de marketing intern servirán puntualmente per se agtan rápidamente. En alguna empresa fue necesari eliminar a través de accines Seiri, ls "carteles y anuncis" ya que eran innecesari y habían perdid su prpósit debid a la cstumbre. Ests prcess de creación de cultura y hábits buens en el trabaj se lgran preferiblemente cn el ejempl. N se le puede pedir a un mecánic de mantenimient que tenga rdenada su caja de

15 herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabaj, desrdenada y cn muestras de trnills, juntas, piezas y recambis que está pendiente de cmprar ) Tiemp para aplicar las 5 "s" Es frecuente que n se le asigne el tiemp pr las presines de prducción y se dejen de realizar las accines. Este tip de cmprtamients hacen perder credibilidad y ls trabajadres crean que n es un prgrama seri y que falta el cmprmis de la dirección. Es necesita tener el apy de la dirección para sus esfuerzs en l que se refiere a recurss, tiemp, apy y recncimient de lgrs ) El papel de la dirección Para crear las cndicines que prmueven favrecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene la siguientes respnsabilidades: Educar al persnal sbre ls principis y técnicas de las 5 "s" y MA. Crear un equip prmtr líder para la implantación en tda la planta. Asignar el tiemp para la práctica de las 5 "s" y MA. Suministrar ls recurss para la implantación de las 5 "s". Mtivar y participar directamente en la prmción de sus actividades. Evaluar el prgres y evlución de la implantación en cada área de la empresa. Participar en las auditrias de prgres semestrales anuales Aplicar las 5 "s" en su trabaj. Enseñar cn el ejempl para evitar el cinism. Demstrar su cmprmis y el de la empresa para la implantación de las 5 "s" ) El papel de trabajadres Cntinuar aprendiend más sbre la implantación de las 5 "s". Asumir cn entusiasm la implantación de las 5 "s". Clabrar en su difusión del cncimient empleand las leccines de un punt. Diseñar y respetar ls estándares de cnservación del lugar de trabaj. Realizar las auditrias de rutina establecidas. Pedir al jefe del área el apy recurss que se necesitan para implantar las 5 "s". Participar en la frmulación de planes de mejra cntinua para eliminar prblemas y defects del equip y áreas de trabaj. Participar activamente en la prmción de las 5 "s". 8.2) 5 "s" para la mejra de la seguridad Para cnseguir "cer accidentes" en una planta es necesari pner atención a ls defects menres y esta es la base del TPM. La filsfía implícita del TPM y de las 5 "s" cnsiste en "pdar el césped". Este mdel mental de actuación pretende eliminar td tip de defects fuguais en un prces prductiv planta industrial. N es psible garantizar la seguridad en el trabaj si n se lgran eliminar tds ls pequeñs prblemas. Cuand crtams el césped, es psible identificar las rcas cultas que se encntraban cubiertas pr la hierba alta. Estas rcas cultas sn prblemas seris que permanecen escndids. Cuand se aplican las 5 "s" en frma disciplinada lgrams eliminar numersas fuentes de prblemas. Las plantas que n eliminan ls pequeñs prblemas están más dispuestas a sufrir las pérdidas de la

16 efectividad glbal. Estas pérdidas de prductividad reducen el interés pr el trabaj, se acumula la fatiga al tratar de mantener ls mejres estándares de prductividad, declina la atención y aparece el accidente. Ls accidentes se prducen pr la cmbinación de tres factres: Factres persnales (accines inseguras) Factres de dirección (deficiencia en el managment) Factres mecánics y de ambiente Para lgrar un mejr resultad en la aplicación de las 5S rientadas a la seguridad es recmendable identificar pr separad ls siguientes fuguais defects de ls equips: Áreas de difícil acces Fuentes de cntaminación Áreas ptenciales de riesg Falls en ls equips Dudas preguntas sbre el funcinamient de ls equips Algunas empresas utilizan tarjetas rjas de trs clres para identificar ests prblemas. Sin embarg, creems que las listas de trabaj ayudan a mantener baj cntrl las accines que se deben desarrllar para eliminar ls fuguais. Cntar cn listas tarjetas específicas para marcar destacar las áreas de riesg ptencial ayudan a frtalecer la capacidad de bservación de ls prblemas ptenciales de seguridad. Mezclar ls prblemas de seguridad cn ls defects de ls equips que n tienen que ver cn la seguridad "cultan" las accines de seguridad, pr este mtiv, sugerims diferenciar las tarjetas relacinadas cn temas de seguridad salud. 9) Rets en la transfrmación de la función de mantenimient Es necesari evlucinar la cncepción del mantenimient y pryectarl a ls nuevs escenaris cmpetitivs. Ls directivs y técnics de mantenimient tienen delante un ret imprtante que cnsiste en aprender un nuev mdel de trabaj que le permita hacer frente a ls nuevs desafís futurs. 9.1) Crear una cultura de trabaj en equip e invlucrar a td el persnal N es psible mejrar el funcinamient integral de las plantas industriales si n se cuenta cn la cperación de td el persnal invlucrad en las peracines de la fábrica. Una de las cnstantes que aparece en las nuevas rganizacines industriales es su asciación a un mayr invlucramient de ls trabajadres en las actividades de mejra e innvación. El invlucramient del persnal, darle pder de decisión y crear una rganización altamente eficiente, sn expresines en la misma dirección. El invlucramient del persnal se puede estimular desde el mism mment en que se frmulan ls bjetivs, especialmente ls de mejra. El principi fundamental para que exista cmprmis es la participación. Un de ls instruments más analizads recientemente en ls estudis de management es el pder de la cnversación y el diálg dentr de la empresa; ls acts de cnversación y el diálg deben ayudar a frtalecer el cmprmis cn ls bjetivs de la empresa. El TPM aprta en sus diferentes prcess fundamentales una serie de instruments que facilitan la cnversación. Ls tablers de gestión de infrmación visual empleads dentr de ls pilares Kbetsu Kaizen y MA sn muy útiles para estimular la cnversación innvadra y creativa. Ests tablers presentan ls resultads btenids en la planta en frma gráfica cn el bjet de facilitar

17 su interpretación y cnversar sbre las accines necesarias para mejrar las peracines de la planta en frma diaria. 9.2) Desarrll de nuevs mdels de mantenimient fundamentads en el cncimient. Un nuev mdel de dirección de mantenimient debe pseer prcess muy sólids para cnservar el cncimient y estimular el aprendizaje rganizativ. Ests nuevs mdels deben apyarse en una nueva cultura de cnservación y transferencia del cncimient. Est implica desarrllar sistemas para el registr de experiencias adquiridas en las diferentes actividades que se realizan para el cuidad y cnservación de equips. Las funcines del mantenimient de rutina DMM utiliza metdlgías dnde ls "dats" recgids sn interpretads y analizads, bteniend cm prduct final, accines que permiten mejrar la eficiencia de ls equips. Las enseñanzas de cada event se deben cnservar y transferir a ls demás empleads de la fábrica, evitand la presencia de idéntics prblemas en tras áreas de la fábrica su repetición futura. Este tip de actividades ayudan a mejrar significativamente las accines de mantenimient preventiv previstas. 9.3) Crear depósits de cncimient y facilitar su acces En las empresas que han desarrllad prcess de transfrmación de mantenimient y que han vist la necesidad de "asegurar su cncimient" han cread depósits almacenes de cncimient. N es suficiente gestinar la infrmación para la administración del mantenimient. Es necesari cnservar el saber que pseen las persnas sbre el cmprtamient de ls equips. Una alternativa de creación de ests depósits es la de bservar el cncimient cm una "csa" entidad separada de las persnas que l crean y l utilizan. El bjetiv es el de recger dcuments llens de cncimient -cm infrmes técnics, estudis de falls, artículs técnics, presentacines, etc.- y almacenarls dnde puedan ser recuperads cn facilidad para su us. Algunas empresas han invertid en ayudas infrmáticas para cnservar el cncimient cm pryects de inteligencia artificial y redes neurnales aplicadas al diagnóstic de equips industriales. Otra frma mens estructurada de cnservar el cncimient es el emple de bases de dats de cnversacines, dnde ls participantes guardan su prpia experiencia de intervencines en equips sbre un tema técnic cncret. Las empresas han vist en la tecnlgía Ltus Framewrk la psibilidad de cnservar ests cncimient y cmpartirls cn el númer mayr psible de persnas. 9.4) Fmentar el ambiente prpici para ls cncimients Otr element a tener en cuenta en un plan de acción para transfrmar el área de mantenimient cnsiste en prmver un ambiente dnde se estimule la creación, transmisión y utilización del cncimient en frma eficaz. Varias empresas están inmersas en desarrllar maneras para cambiar las nrmas y valres relativs al cncimient. Algunas rganizacines han incrprad dentr de sus bjetivs estratégics nuevs valres relacinads cn la necesidad de cnservar, registrar, cmpartir el cncimient. Una vez frmulads ls prpósits estratégics, han prcedid a difundir ls principis de gestión del cncimient y han asignad recurss para el inici de alguns pryects, siend el de cnservar el cncimient el más utilizad. Algunas de las prácticas más habituales empleadas sn: digitalización de plans, sistematización de infrmación técnica, elabración de manuales de prcedimients, preparación de inventaris de cncimients, etc. En la medida en que ls individus de una rganización tengan muy arraigada la cultura de n cmpartir el cncimient, cualquier prgrama de cambi que exija rmper cn ella implicará mayres dificultades si n existe una capacidad de desaprender ls viejs mdels existentes. 9.5) Aprender mediante el análisis y slución de prblemas.

18 El aprendizaje se inicia cn las accines individuales y a este se le cnce cm "tácit" cread a través del tiemp y mediante la acumulación de las experiencia vividas. Este cncimient se puede transferir a la rganización mediante prcess de "scialización" para que esta se beneficie del aprte de tds ls individus. El aprendizaje se define cm la adquisición de cncimients habilidades. Esta definición hace referencia a ds tips de significads: a la adquisición de habilidades, que implica la capacidad física para prducir una acción y la adquisición de cncimients, que supne la capacidad de articular un entendimient cnceptual de una experiencia. En especial el prces Kbetsu Kaizen del TPM le ayuda al persnal a desarrllar una mayr capacidad de análisis, ya que psee metdlgías científicas para identificar las causas prfundas de las averías. Pr ejempl, la aplicación sistemática de la técnica Prque-Prque permite crear una nueva actitud ante ls falls de ls equips. Se estudian y cncen las causas prfundas de ls prblemas y ests se cnfirman directamente sbre la máquina. Esta frma de trabaj prband las hipótesis supuests evita la especulación muy frecuente dentr del persnal técnic. Ayuda a incrementar el saber cuand se reflexina sbre ls psibles fenómens que prdujern la avería y su psterir verificación en el siti. 10) Implantación del TPM: Una de las claves para la puesta en marcha del TPM en frma exitsa es que la dirección cmunique el mtiv del cambi estratégic que se inicia en ls centrs prductivs cn tanta claridad y en una frma que lgre el interés en un principi y un cmprmis ttal en tds ls niveles para llevar a cab esta estrategia. Se debe crear el suficiente entusiasm para lgrar que la puesta en práctica del TPM sea una verdadera cruzada cntra td l que sea despilfarr en la rganización. Sin embarg, n existe es impsible cntar cn un menú de trayectrias para implantar cn éxit la estrategia TPM en cmpañías ccidentales. Ls pass sugerids pr el JIPM deben ser tmads cm pautas cncretas para abrdar el trabaj. La implantación del TPM en empresas cn carácter latin es la mens estudiada; la mejr evidencia de l que se debe hacer n se debe hacer prviene de las experiencias reprtadas y de las leccines aprendidas pr ls directivs y de las cmpañías. A cntinuación n pretend presentar una lista de verificación, sin resumir alguns de ls punts que se deben tener en cuenta en la reflexión para el inici de una estrategia cm TPM. Diseñar una rganización cn ls cmpnentes, capacidades y recurss para llevar a cab la estrategia. El equip directiv de un centr prductiv frma el cmité TPM. Cada directiv pequeñs grups de directivs cnstituyen el equip líder de cada pilar TPM. El bjetiv cnsiste en invlucrar a tds ls directivs en la dirección de las accines TPM. La crdinación de ests equips la realiza la dirección superir del centr prductiv. El segund element rganizativ es la crdinación. N es acnsejable asignar el pryect a una sla persna de la empresa, especialmente cn la interpretación de "respnsable". Esta figura de un diseñ rganizativ deficiente puede cnducir a dificultades en la realización de la estrategia TPM. Una tercera figura rganizativa sn ls equips de trabaj a nivel perativ. Ests equips sn ls respnsables de ejecutar numersas accines TPM. Asignar presupuests para el desarrll de la estrategia TPM. Implantar TPM implica realizar accines que requieren inversines. Es psible que la más significativa tiene que ver cn la recuperación del deterir acumulad de ls equips de las instalacines industriales. Si se pretende mejrar el nivel de prductividad de una planta, es necesari mejrar la gestión de ls equips, mejrar el mantenimient preventiv y est exige inversines que se recuperarán psterirmente cn ls mejres niveles de prductividad y utilización de ls equips. Otr factr es la frmación técnica de ls niveles perativs y la mejra de la capacidad de gestión de ls mands medis y encargads. Establecer plíticas y prcedimients que respalden la implantación del TPM. Las accines TPM requieren de un sistema de gestión que estimule la mejra cntinua y la respnsabilidad de ls integrantes de la rganización pr ls prcess prductivs. Es necesari establecer las "reglas del jueg" cm bjetivs específics, índices de gestión, sistemas de cntrl de las rutinas y td aquell que ayude a mejrar el management de las peracines industriales.

19 El mdel de cntrl es fundamental. Es necesari implicar a tda la rganización en las accines de "autcntrl"; un buen diseñ de sistemas de cntrl de una estrategia TPM debe cntemplar la utilización de mecanisms de gestión visual, auditrias de prgres pr etapa en cada un de ls pilares y la aplicación permanente del Cicl Deming cm principi de las accines de mejra permanente. Desarrllar sistemas de cmunicación eficaces que permitan que el persnal de la cmpañía pueda realizar su trabaj "alinead" a ls bjetivs de la empresa. El TPM se apya en mdels de cmunicación infrmales cm encuentrs, jrnadas internas, cmunicación visual entre trs, cm medis para mantener el entusiasm de ls trabajadres cn ls bjetivs establecids. Un buen ejempl sn las reunines de trabajadres en ls empalmes de turns en una fábrica para cmentar lgrs, plan de trabaj de accines TPM y prblemas rutinaris. El sistema de dirección cncid cm DPP será de gran ayuda para lgrar una base excelente de cmunicación funcinal e interfuncinal. Cerrar el cicl de gestión cn la evaluación del desempeñ, recncimient y prgramas de mtivación. Es necesari recncer ls lgrs, siguiend ls mecanisms actuales nuevs diseñads específicamente para el TPM. Una buena ejecución de las accines TPM deben tener un recncimient pr parte de la dirección y de tds ls integrantes de la empresa. Es necesari cntar cn un plan específic para este punt. Crear un ambiente de trabaj participativ y de capacidad para reslver prblemas en frma autónma. Una cultura de "creer en la capacidad del trabajadr" ayudará a intrducir accines autónmas presentes en el TPM cm en el MA. Est exige que la dirección prmueva la frmación permanente del trabajadr y la asignación gradual de respnsabilidades mayres. El directiv debe mejrar su capacidad de asumir riesg cntrlad, ya que la urgencia de cntrlar tdas las accines, ya sea pr descnfianza estil de gestión, impsibilita el desarrll de nuevas capacidades latentes en el trabajadr. Otr aspect a tener en cuenta en ls factres culturales es la necesidad de ir eliminand prgresivamente la interpretación existente en las empresa de la división del trabaj entre mantenimient y prducción. El viej principi "y per y tu reparas" es necesari erradicarl de una empresa industrial. Esta es una respnsabilidad de ls líderes de las diferentes áreas funcinales. Ejercer liderazg para impulsar la puesta en práctica. La cntinua cmunicación persnal de ls líderes cn ls integrantes de ls equips, la energía permanente de valrar avances, las señales cherentes que se envían a ls niveles perativs sn fundamentales para mantener el entusiasm en las persnas. Es necesari cmprender la existencia de la estrategia dual un directiv: debe dirigir, est es, lgrar ls bjetivs de la empresa y también, debe liderar transfrmar la empresa simultáneamente. Existen numerss directivs que lgran resultads cada añ, sin embarg, n lgran renvar la capacidad cmpetitiva de la empresa. Para el éxit del TPM se requiere una alta dsis de aplicación de esta estrategia dual de líder y directiv 10) Resistencia al cambi en las empresas La mayría de las empresas que desean dar un cambi en la estructuración industrial y/ sistemática, tienen grandes prblemas cn sus empleads; ls cuales se resisten a este cambi. Esta resistencia cnlleva a que el cambi sea lent, demrad y muchas veces cn pcs resultads. Decidí incluir este tema en mi trabaj debid a que n es nuev el hech de que td tip de cambi a implementar genera "mied", y pr sbre tdas las csas es un tema que en la actualidad viven muchas empresas. En este mment hay muchas empresas que viven este "prblema", y pr este mtiv investigué en librs y artículs publicads referentes a este tema. Me surgiern preguntas cm ser pr qué el cambi genera cambi en la actitud de las persnas?, Pr qué del rechaz?. Ya que de algún md este cambi ns beneficia, ns favrece y facilita las tareas dentr de la empresa.

20 10.1) Descripción Las crisis, prblemas de mercad y la tendencia de ls precis han bligad a las empresas a tener nuevs y mejres enfques en sus niveles administrativs, est lleva a que sus directivs busquen mejres tecnlgías que ayuden a mejrar el rendimient de sus empleads; td est cn ayuda de estrategias de calidad y mejramient cntinu. Tds ests esfuerzs tienen un bjetiv cmún: implantar cambis cnduciend ls negcis a un ambiente desafiante y mercads altamente cmpetitivs. Las empresas buscan un mejr rendimient pr medi de cnsultres y asesres, ls cuales cncentran su mayr atención en las psibles fallas que ésta presenta; lueg pr medi de reunines indican su estad, per muchas veces cncentran sus discurss en cntenids que pr mments se trnan triviales y repetitivs, trayend cm cnsecuencia el desencant de ls empleads, en ls intents pr mejrar la gestión. A partir de este mment empiezan a surgir cmentaris, rumres de l que pasa en la cmpañía; y pr este mtiv ns pdems dar cuenta que la raíz del prblema es cmún: la visión de la gerencia y la de ls empleads cambia de distinta frma (diferentes frmas de ver la situación). La empresa espera de sus empleads : Entusiasm Clabración Actitud Mtivación Aceptación Cmprmis 10.2) Frmulación El entusiasm hace parte de este prblema (Resistencia al Cambi)? Se clabra para que el cambi se realice satisfactriamente? La actitud que se tiene frente a este cambi es la más adecuada? La mtivación entre jefes y cmpañers dentr de la empresa se siente? La aceptación de ls empleads cntribuyen a que el cambi se realice bien? Que cmprmis que tmaste cn la empresa en este cambi? 10.3) Terías del prblema Hacia ls últims añs se ha vist que las empresas quieren ser las mejres, para ell buscan la frma de aumentar su prducción, de ser más cmpetitivs, de llenar las expectativas del mercad, satisfacer al cliente. Pr tdas estas causas hacen mejras en la fábrica, para btener mejr prducción; implantar nuevas aplicacines, las cuales hacen más rápida y eficiente la infrmación. Para que td est funcine bien, buscan la asesría de cnsultres externs, ls cuales evalúan el rendimient n sl del persnal, sin las herramientas que se utilizan. Td est hace que ls empleads se vuelvan "reservads, agresivs", ya que creen que tda esta mejra pr la empresa va en cntra de ells.

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