TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Transcripción

1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN Estructura t de organización ió funcional Presidente Recursos humanos Finanzas y administración Mercadotecnia Ingeniería Manufactura Sistemas Electrónica Informática Mecánica Servicio al cliente Ventas nacionales Ventas Internacionales Montaje Fabricación Pruebas Planificación Producción Despachos

2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN E t t d i ió d t Estructura de organización de proyectos Presidente Recursos humanos Mercadotecnia Finanzas y administración Legal del del Proyecto A Proyecto B Ingeniería Manufactura Sistemas Eléctricos Sistemas mecánicos Desarrollo de software Compras Subcontratistas Compras nacionales Compras internacionales Asesores Revisión de diseños Adiestramiento Ingeniería Manufactura Montaje Pruebas Compras Subcontratistas Asesores Subcontratista X Subcontratista Y

3 TIPOS DE ORGANIZACIÓN Estructura de organización matricial Recursos humanos Mercadotecnia Presidente Finanzas y administración Legal Proyectos Ingeniería Manufactura Servicios Proyectos Ingeniería Manufactura Compras Montaje Pruebas Producción Subcontratistas Instalaciones Capacitación Proyecto A Proyecto B Proyecto C

4 TIPOS DE ORGANIZACIÓN Ventajas y desventajas Estructura funcional Ventajas Desventajas No hay duplicación de actividades Creación de islas de trabajo Excelencia funcional Respuestas lentas Carencia de enfoque al cliente Estructura de proyectos Control de los recursos Sensibilidad hacia los clientes Ineficiencia en costos Bajo nivel de transferencia de conocimientos entre proyectos Estructura matricial Uso eficiente de los recursos Experiencia funcional disponible para todos los proyectos Mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos Mejor comunicación Enfoque al cliente Relaciones de dependencia dobles Necesidad de equilibrio del poder

5 LA ORGANIZACIÓN DE LA PARADA DE PLANTA de Planta de Mantenimiento del Proyecto Planificadores y Programadores Supervisores de campo PERSONAS INVOLUCRADAS Personal responsable de: La planificación La programación La dirección La ejecución CON FRECUENCIA EL GERENTE DE MANTENIMIENTO ACTÚA COMO EL GERENTE DE LA PARADA LOS SUPERVISORES DE CAMPO PUEDEN SER PERSONAL DEL CONTRATISTA DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EL ÉXITO DE LA PARADA OPERACIONES SEGURIDAD INSPECCIÓN ALMACÉN TALLERES

6 LA ORGANIZACIÓN DE UNA PARADA DE PLANTA En las Paradas, igual que las batallas, hay dos grupos: Los que las planifican Los que las ejecutan

7 LA ORGANIZACIÓN DE UNA PARADA DE PLANTA Antes de asignar los equipos debe preguntarse: Qué habilidades son necesarias para realizar el trabajo? Con frecuencia, las personas son asignadas, no porque son los mejores, sino porque no hay otra persona más apta disponible o porque están desocupados. d Piense en frío, tomese su tiempo y decida si es mejor,contratar a un experto externo para reducir el número de personas involucradas.

8 LA ORGANIZACIÓN DE UNA PARADA DE PLANTA Si hay tiempo disponible y si es posible, es muy importante: El entrenamiento y la capacitación. La cooperación de empresas donde exista gran experiencia en paradas de planta. La transferencia de conocimientos de las personas con mayor experiencia a las más jovenes. Asignar pequeños proyectos de mantenimiento a los gerentes más jovenes e inexpertos. Todos los aspectos de los grandes proyectos se comprimen en un tiempo más corto y con menor riesgo. Los miembros del equipo pueden ser: Empleado. Consultor experto en Paradas. Empleado del contratista principal.

9 EQUIPO DEL PROYECTO DE PARADA DE PLANTA Se supone que las personas están capacitadas para las responsabilidades que le fueron asignadas y serán supervisadas por personas que poseen las habilidades y experiencia apropiadas. El equipo de planificación debe tener una visión estratégica para eliminar problemas potenciales.

10 EQUIPO DEL PROYECTO DE PARADA DE PLANTA Una vez que la parada arranca, el equipo ejecutor entra en acción con una visión táctica para mantener todo en funcionamiento hasta que el proyecto se termina. El personal puede ser el mismo pero su rol cambia de estratégico a táctico. El equipo tiene que manejar los aspectos humanos de la parada: liderazgo, autoridad, responsabilidad, comunicación, motivación, conflictos.

11 LA PARADA DE PLANTA UN ESFUERZO DE EQUIPO La parada es ejecutada por gente y tiene que aceptar: El alcance de las ordenes Estimaciones Programación Informes de progreso De lo contrario, el esfuerzo será en vano. La confianza de los miembros del equipo en su esfuerzo dependerá de: 1) La calidad (nivel de detalle) del plan. 2) Su grado de participación

12 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es un documento escrito que debe ser distribuido ampliamente. La estructura organizacional de una Parada de Planta puede requerir el cambio de responsabilidades y las líneas normales de comunicación dentro de la empresa. La organización de una Parada debe tener la menor cantidad de niveles jerárquicos como sea posible. De esta manera se simplifica y acelera el flujo de información. Mientras menos personas estén implicadas en el manejo de las comunicaciones más eficiente será la ejecución de los trabajos (menos retrasos y omisiones).

13 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Busque al individuo mejor calificado para el trabajo y siempre que sea posible asígnelo como supervisor del equipo que usted elija. El organigrama de la Parada de Planta debe estar preparado y publicado antes de la Parada. Esto eliminará las sorpresas y permitirá a los involucrados prepararse para sus nuevos roles. Las líneas de comunicación deben estar muy bien definidas y explicadas en el organigrama que debe estar en cartelera a la vista de todos.

14 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Puede el personal del equipo del proyecto tener responsabilidades regulares y hacer el trabajo del proyecto a tiempo parcial? Depende de la complejidad de la parada y de la experiencia del personal. Cualquier tipo de estructura organizacional funciona para proyectos pequeños, proyectos grandes y paradas críticas requieren, al menos, un grupo gerenciado por proyectos.

15 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizaciónal de la parada debe asegurar que: Toda función es cubierta por alguien. Al menos 2 personas entiendan los aspectos técnicos. No haya duplicación de funciones. Sea flexible y pueda responder a las nuevas condiciones durante la ejecución. El tamaño se corresponda con el número de personas a manejar. Apoye y permita la coordinación, ió comunicación ió y rápida toma de decisiones. i Los roles y relaciones sean definidos y comunicados con amabilidad.

16 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RESPONSABILIDADES Las responsabilidades deben ser asignadas en concordancia con las habilidades, experiencia i y motivación ió de cada persona. La responsabilidad de la toma de decisiones debe ser asignada en base a la importancia de la decisión involucrada y siempre al nivel más bajo posible de la organización. La responsabilidad debe estar emparejada con la capacidad de los individuos para alcanzar los objetivos asignados.

17 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RESPONSABILIDADES Asignar responsabilidades más allá de las capacidades de una persona no sólo es poco realista sino contraproducente. Cuando las personas perciben que son completamente responsables de actividades que ellos pueden ejecutar satisfactoriamente, su moral, cooperación y productividad será la más alta.

18 Niveles de autonomía efectivos La iniciativa de los empleados se basa en: La experiencia y la personalidad. Los gerentes tienen diferentes grados de tolerancia a la autonomía. Los niveles de autonomía dependen de: La complejidad, dificultad y el peligro 1. Reporte al supervisor. 2. Reporte de recomendaciones. 3. Reporte de acciones a tomar. 4. Reporte de acciones tomadas. Cuál es el nivel apropiado para su parada?

19 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA GERENTE DEL PROYECTO Todos los proyectos deben tener un gerente. Al gerente le corresponde el control total de la parada. Reporta al gerente de mantenimiento, al gerente de planta. Selecciona a los demás miembros del equipo y se asegura que tengan la formación y entrenamiento necesarios. Es el punto de contacto entre el equipo de la parada y el equipo de alta dirección del cual forma parte como asesor experto.

20 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA Preside las reuniones del equipo de la parada. GERENTE DEL PROYECTO Preferiblemente que sea un Ingeniero con formación gerencial. Debe tener amplias habilidades en técnicas de Gestión de proyectos, la planificación de trabajo de mantenimiento, la ingeniería de mantenimiento básica, logística, seguridad y la contabilidad es útil. También tiene que ser un negociador calificado, el psiquiatra, y el sacerdote.

21 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA GERENTE DE PLANIFICACIÓN - PLANIFICADOR Depende en gran medida de los otros miembros del equipo Organizador y fuerza impulsora para: Desarrollar, a,comunicar, ca, revisar, sa, organizar una programación realizable. Logra una buena comunicación entre: Diferentes departamentos, proveedores, contratistas Familiariza a los demás miembros del equipo con: Alcance, duración, recursos, duración de los trabajos Mano derecha del del Proyecto Fuente de información para la toma de decisiones

22 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA GERENTE DE PLANIFICACIÓN - PLANIFICADOR Asistente principal del del proyecto. Responsable de mantener actualizadas las listas de trabajo, paquetes de trabajo y programación. Conjuntamente con el ingeniero jefe y personal de planta define las actividades para todos los cargos. Convierte las listas de trabajo en ordenes de trabajo especificando actividades, recursos y duraciones. Determina el impacto de cualquier decisión sobre la programación. No es el responsable principal de la seguridad pero constituye la primera linea de defensa para una parada segura.

23 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA GERENTE DE INGENIERÍA Y EQUIPO DE APOYO Son las personas claves para la ejecución de la mayoría de los trabajos. Las paradas requieren, tanto en la planificación como en la ejecución varias habilidades en ingeniería: Estructural Mecánica Instrumentación Eléctrica Química Civilil El grupo es el responsable de la ingeniería avanzada del proyecto. Todas las modificaciones deben ser revisadas por ingenieros expertos a los que se les debe dar tiempo suficiente para realizar un análisis detallado de las modificaciones. Gran parte del peligro presente es debido a fallas de ingeniería.

24 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA JEFE DE COMPRAS - COMPRADOR Durante gran parte de la parada se podría estar comprando: materiales alquiler de equipos reparaciones reconstrucciones Se requiere de las habilidades de un departamento de compras. La mayor parte del dinero se gasta en: materiales, contratistas y alquileres. El comprador debe participar en el proyecto desde su planificación, sin necesidad de formar parte del equipo del proyecto. Alguna persona del equipo de logística podría encargarse de aligerar los trámites de aquellas partes que tienen largos tiempos de espera.

25 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA GERENTE DE SEGURIDAD - OFICIAL DE SEGURIDAD Los grandes proyectos deben contar con una persona o departamento que se encargue de la revisión ió de los peligros de cada trabajo. Deben participar desde el inicio del proyecto para que sus observaciones y recomendaciones sean consideradas en la planificación. Una vez que la planta se detenga, comprobarán que todas las normas de seguridad se cumplan, que se utilizarán los EPP apropiados y que las actividades se realizan de acuerdo a los procedimientos del departamentode Seguridad, Higiene y Ambiente.

26 CARGOS PARA EL EQUIPO DE UNA PARADA DE PLANTA OTROS CARGOS... GERENTE DE CAMPO JEFE DE TURNO GERENTE DE CONTRATISTAS GERENTE DE MATERIALES Y LOGÍSTICA CONTADOR

27 Responsabilidades d del Responsabilidades d del Equipo Directivo: del Proyecto: - Provee fondos. - Establece restricciones. - Fija objetivos. - Establece políticas. - Monitorea el progreso de todas la fases del proyecto. El equipo permanecerá vigente durante todas las etapas del proyecto hasta su terminación. - Responsable del funcionamiento de la parada de planta. - Mantiene actualizado al equipo directivo en cuanto a: Avance Costos Duración Pronósticos - Justifica discrepancias. - Tramita recursos adicionales.