UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS INGENIERÍA EN MECATRÓNICA SISTEMAS DE PRODUCCIÓN I

Transcripción

1 UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS INGENIERÍA EN MECATRÓNICA SISTEMAS DE PRODUCCIÓN I 1

2 Qué es la Administración de operaciones, Operations Management? La producción es la creación de bienes y servicios. La administración de operaciones (ADO) es el conjunto de actividades relacionadas a la creación de bienes y servicios a través de la transformación de los recursos en productos. Es el diseño, operación y mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes y servicios primarios de la compañía 2

3 Por qué estudiar ADO La ADO es una de las tres funciones principales (marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización. Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios. Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones. La ADO es una de las actividades que genera más costos en cualquier organización. 3

4 Que hacen los directores de operaciones Realizan las funciones básicas del proceso de producción Planificar Organizar Gestión de personal Dirección y control en la consecución de los objetivos 4

5 Desiciones básicas Gestión de la calidad Diseño del producto y del servicio Diseño de procesos y planificación de la calidad Localización Diseño de la organización Recursos humanos y diseño del trabajo Gestión del abastecimiento Inventario, planificación de necesidades de material y JIT ( just in time ): Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto Mantenimiento 5

6 Las decisiones básicas Gestión de calidad: Quién es responsable de la calidad? Cómo definimos la calidad? Diseño del producto y del servicio: Qué producto o servicio debemos ofrecer? Cómo debemos diseñar estos productos o servicios? 6

7 Las decisiones básicas Diseños de procesos y planificación de capacidad: Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden? Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos? Localización: Dónde situaremos las instalaciones? En qué criterio nos basaremos para elegir la localización? 7

8 Las decisiones básicas Diseño de la organización: Cómo organizaremos la instalación? Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan? Recursos humanos y diseño del trabajo: Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno? Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados? 8

9 Las decisiones básicas Gestión del abastecimiento: Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener? Inventario, planificación de necesidades de material y JIT ( just in time ): Cuántos inventarios de artículos debemos llevar? Cuándo volvemos a pedir? 9

10 Las decisiones básicas Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto: Es una buena idea subcontratar la producción? Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización? Mantenimiento: Quién se hace responsable del mantenimiento? 10

11 Historia de la administración de operaciones Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852) Estandarización de piezas (Whitney, 1800) Dirección científica (Taylor, 1881) Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913) Gráficos de Gantt (Gantt, 1916) Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922) Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950) Computadora (Atanasoff, 1938) CPM/PERT (DuPont, 1957) 11

12 Historia de la administración de operaciones Planificación de necesidades de material [MRP] (Orlicky, 1960) Diseño asistido por computador (CAD, 1970) Sistema de manufacturado flexible [FMS] (1975) Protocolo de Manufactura Automatizada [MAP] (1980) Manufactura Integrada por computadora [CIM] (1990) Globalización (1992) Internet (1995) 12

13 Eli Whitney 1995 Corel Corp En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar mosquetes. Demostró que las herraminetas podían dar como resultado piezas estandarizadas: Los elementos de los mosquetes eran intercambiables. 13

14 Frederick W. Taylor Conocido como el padre de la administración científica. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos: Comenzó el estudio de tiempos y movimientos. Creó los principios de eficiencia Corel Corp. 14

15 Taylor: la administración debe asumir más responsabilidades en: Asignar el puesto adecuado a los trabajadores, según sus capacidades. Facilitar la formación adecuada. [proper training] Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se realiza. 15

16 Henry Ford En 1903, fundó la Ford Motor Company. En 1913, primera cadena de montaje para fabricar el Modelo T: El producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras. Hagamos todos los modelos iguales 1995 Corel Corp. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día). 16

17 W. Edwards Deming Ingeniero y físico. Se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso. Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones. 17

18 Funciones de organización Marketing: Captación de clientes. Producción/operaciones: Elabora el producto o servicio. Finanzas/contabilidad: Obtiene fondos. Lleva las cuentas Corel Corp. 18

19 Funciones - Banco Banco comercial Marketing Operaciones Finanzas/ Contabilidad T/Maker Co. Planificación de cajero Compensación de cheques Gestión de transacciones Seguridad 19

20 Funciones - Compañía aérea Compañía aérea T/Maker Co. Marketing Operaciones Finanzas/ Contabilidad Operaciones de vuelo Apoyo en tierra Mantenimiento de instalaciones Servicios de comida (catering) 20

21 Funciones - Fabricación Fabricación Marketing Operaciones Finanzas/ Contabilidad Producción Control de producción Control de calidad Compra 21

22 Cuadros de organización Banco comercial Operaciones Planificación de cajero Compensación de cheques Gestión de transacciones Planificación/organización de servicios Operaciondes de cambio Mantenimiento Seguridad Finanzas Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias Contabilidad Auditoría Marketing Préstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios Departamento de riesgos 22

23 Cuadros de organización Compañía aérea Operaciones Equipo de apoyo en tierra Mantenimiento Operaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos Dirección de empresas Finanzas y contabilidad Contabilidad Cobros Pagos General Finanzas Control de caja Tipos de cambio internacional Marketing Administración del tráfico Reservas Horarios Tarifas (fijación) Ventas Publicidad 23

24 Cuadros de organización Fabricación Operaciones Instalaciones/equipos: Construcción; mantenimiento Control de producción e inventario Planificación; control de materiales Dirección de la cadena de aprovisionamiento Producción Herramientas; fabricación; montaje Diseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del producto Ingeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personal Análisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción Finanzas y contabilidad Pagos/créditos Pagos Cobros General Gestión de fondos Bolsa Cambio internacional Necesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos Marketing Promoción de ventas Publicidad Ventas Estudio de mercado 24

25 Dónde se encuentran los trabajos de ADO Tecnología/métodos Uso de instalaciones/espacio Temas estratégicos Tiempo de respuesta Desarrollo de equipo/personal Servicio al consumidor Calidad Reducción de costos Reducción de inventario Mejora de la productividad 25

26 Nuevos desafíos en la ADO Pasado Enfoque nacional o local Envío de remesas Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto Futuro Enfoque global Envíos justo a tiempo Socios del plan de aprovisionamiento Rapido desarrollo del producto; alianzas Productos estandarizados Espacialización de trabajos Personalización en masa Empleados y equipos con poderes delegados 26

27 Evolución de desafíos del director de operaciones Pasado Causas Futuro Enfoque nacional o local Envío de remesas (grandes) Adquisición de la mejor oferta Redes mundiales de comunicación y transporte baratas y fiables. El costo de capital presiona para reducir la inversión en inventario. La atención a la calidad exige que los proveedores se impliquen en la mejora del producto. Enfoque global Envíos justo a tiempo Socios del plan de aprovisionamiento 27

28 Evolución de los desafíos del director de operaciones Pasado Causas Futuro Lento desarrollo del producto Productos estandarizados Especialización de trabajos Ciclos vitales más cortos; Internet; rápida comunicación internacional; diseño asistido por computador; y colaboración internacional. Grandes mercados mundiales; procesos de producción cada vez más flexibles. Cambio de medio sociocultural; sociedad de la información y conocimientos en aumento. Rapido desarrollo del producto Personalización en masa Empleados y equipos con poderes delegados 28

29 Características de los bienes Producto tangible. Definición consistente del bien. Separación entre consumo y producción. Se pueden inventariar. Poca interacción con el cliente Corel Corp. 29

30 Características de los servicios 1995 Corel Corp. Productos intangibles. Se producen y consumen simultáneamente. Habitualmente son únicos. Gran interacción con el cliente. Definición del producto inconsistente. Se basan normalmente en conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa. 30

31 Diferencias entre bienes y servicios Bienes Pueden ser revendidos. Puede inventariarse. Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. La venta es distinta de la producción. Servicios No se suelen revender. Son difíciles de inventariar. Su calidad es difícil de medir. La venta es una parte del servicio. 31

32 Diferencias entre bienes y servicios - Continuación Bienes Servicios El producto se puede transportar. El lugar de la instalación es importante para el coste. Suele ser fácil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. El proveedor (no el producto) puede desplazarse. El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente. Suele ser difícil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles. 32

33 Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien Automóvil Computador Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría Asesoría Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio 33

34 El sistema económico transforma inputs en outputs Inputs Proceso Outputs Trabajo, capital, gestión El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%), trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%). Bienes y servicios Circuito de retroalimentación 34

35 Productividad Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Productividad = Unidades producidas Inputs empleados Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2.5 por ciento. 35

36 Variables de la productividad Productividad = Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios 36

37 Problemas de medición La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas. 37

38 Variables de la productividad Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual. 38

39 Variables clave en la mejora de la productividad laboral Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente. 39

40 Productividad y sector servicios Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad. 40