La gerencia sistémica de la cadena de suministro, indispensable en la creación de valor para acceder a los mercados

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José Antonio Silva Maldonado
hace 8 años
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1 La gerencia sistémica de la cadena de suministro, indispensable en la creación de valor para acceder a los mercados David Poveda Director General Flowing Consultoría Director Demand Driven Institute LATAM

a los mercados David Poveda Director General

2 LA HISTORIA DEL BANQUITO

3 Algunos banquitos gigantes en la gerencia de operaciones

4 LOS PRONÓSTICOS Zona de agotados: la demanda real es mayor que el pronóstico: No hay algo que se necesita ya. Se afectan las ventas. Zona de exceso de inventario: la demanda real es menor que el pronóstico 25%-75% de costos de propiedad del inventario.

5 MRP ERP: Capacidad infinita, Lead times, etc, etc. Sistemas de máximos y mínimos, puntos de reorden:

6 EL EFECTO LÁTIGO (BULLWHIP)

8 HOJAS DE CÁLCULO: EXCEL HELL Qué tanto usa hojas de cálculo para manejar las limitaciones de su sistema ERP? Alto grado 41% Grado moderado 27% Bajo grado 27% Nada 5% Bajo Nada grado 5% 27% Grado moder ado Alto grado 41% Poca visibilidad, no se actualizan, errores, solo las conoce el dueño, etc.

Alto grado 41% Grado moderado 27% Bajo grado 27% Nada 5% Bajo Nada grado

9 RESULTADOS Niveles de servicio por debajo del 85%, en la gran mayoría de las empresas. Niveles de rotación de inventario menores a 6 veces al año, en la gran mayoría de las empresas. Largos tiempos de respuesta al mercado.

10 RESULTADOS Compras urgentes Cambios inesperados en programación de producción Tensiones entre compras y producción Tensiones entre ventas y producción Clientes que cancelan pedidos Ventas de saldos con grandes descuentos Etc, etc.(estratégicos, financieros y personales)

ventas y producción Clientes que cancelan pedidos Ventas de saldos

11 LOS COMPONENTES BÁSICOS DE LA GERENCIA: ESTRATEGIA Y EXCELENCIA OPERATIVA (Más ventas, mayor flujo, menores costos, más utilidades, mayor ROI) (Michael Porter)

12 LOS COMPONENTES BÁSICOS DE LA GERENCIA: ESTRATEGIA Y EXCELENCIA OPERATIVA Qué hacer? Qué NO hacer? Hacerlo de la MEJOR manera posible.

13 LOS COMPONENTES BÁSICO DE LA GERENCIA: ESTRATEGIA Y EXCELENCIA OPERATIVA Se puede ir muy ineficientemente en la dirección correcta Se puede ir muy eficientemente hacia un precipicio

14 EXCELENCIA OPERATIVA OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL. QUÉ LOGRAR: FACTORES DE EXITO Calidad Rapidez Precio (Richard Schonberger. Manufactura de categoría mundial para el próximo siglo 1996, TPS, Lean, TOC, DDMRP, Factory Physics).

15 EXCELENCIA OPERATIVA Un cambio enorme de paradigma!

16 EXCELENCIA OPERATIVA OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL. CÓMO LOGRARLO: Primera Ley de las operaciones: Todos los beneficios obtenidos en el ROI son directamente proporcionales a la (George Plossl, Orlickys MRP 2da Edición, 1992).

los beneficios obtenidos en el ROI son directamente

17 OBJETIVO DE LA GERENCIA DE CADENA DE SUMINISTRO Incrementar significativamente la velocidad de materiales e información relevante Lograr la máxima posible, con la mayor posible

18 Cómo se quiere lograr: Implementando un modelo de gerencia de operaciones (cadena de suministro y producción) tipo Pull, de reposición basado en demanda real, con máxima velocidad, sincronizado, con total visibilidad, integrado desde proveedores hasta punto final de entrega de productos terminados, usando las técnicas y metodologías más avanzadas disponibles hoy en el mundo, enfocadas en maximización del flujo.

total visibilidad, integrado desde proveedores hasta punto final de entrega de productos terminados,

19 FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS: 1. Primera Ley de las Operaciones: enfoque en el flujo mitigando la variabilidad 2. Ecuación fundamental de las Operaciones 3. TLS:TOC+Leanmanufacturing+SixSigma 4. Demand Driven MRP: la frontera del conocimiento en gerencia de cadenas de suministro.

variabilidad 2. Ecuación fundamental de las Operaciones 3.

20 EVENTOS DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS 1ra ronda: Objetivo: maximizar la producción de unidades. Cada trabajador produce entre 1 y 6 unidades (resultado de lanzar el dado). Unidades que debe transferir a la siguiente operación. La operación siguiente sólo puede trabajar máximo con las fichas que tiene a disposición (unidades de la operación anterior).

Cada trabajador produce entre 1 y 6 unidades (resultado de lanzar el dado).

21 EVENTOS DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS 2da ronda: Objetivo: maximizar la producción de unidades. Cada trabajador produce entre 1 y 6 unidades (resultado de lanzar el dado). Unidades que debe transferir a la siguiente operación. La operación siguiente sólo puede trabajar máximo con las fichas que tiene a disposición (unidades de la operación anterior + unidades en inventario).

22 LEY DE LA VARIABILIDAD Entre mayor sea la variabilidad de un proceso, el proceso será menos productivo. Diccionario APICS Producción Lead Time Ondulación de variabilidad

23 FUENTES DE VARIABILIDAD Variabilidad de gestión Variabilidad de suministro Variabilidad de la demanda Variabilidad operacional Resultado organizacional

24 BUFFERS: LA ÚNICA OPCIÓN! Los sistemas con variabilidad deben estar protegidos con una combinación de los siguientes buffers: Tiempo Un buffer de tiempo representa el Lead Time adicional permitido, más allá del tiempo requerido para el cambio de referencia y el tiempo del proceso, para que los materiales fluyan entre dos puntos específicos en el flujo de producto. Inventario Cantidad de inventario o stock que están diseñadas para separar la demanda del suministro. Proporcionan disponibilidad a los consumidores y al mismo tiempo permiten la agregación de las órdenes de la demanda. Capacidad La capacidad adicional que permite tanto a los recursos-restricción como a los recursos-no- restricción ponerse al día cuando Murphy ataca.

25 LA ECUACIÓN FUNDAMENTAL DE LAS OPERACIONES: LEY DE LITTLE Producto en proceso: inventario de productos entre la primera y la ultima operación de fabricación (productos parcialmente terminados). Tasa de producción: promedio de artículos producidos por unidad de tiempo (5 ud/h). Lead time: cantidad de tiempo que transcurre entre la emisión del pedido y la disponibilidad del producto terminado.

26 Disminución de lead times: Clave de la excelencia operativa Para disminuir el Lead Time sólo hay dos opciones(ambas): 1. Se disminuye el producto en proceso(wip) 2. Se aumenta la tasa de producción

27 WIP CRÍTICO Velocidad de producción y tiempo de ciclo vs producto en proceso

28 WIP ÓPTIMO

29 MAXIMIZACIÓN DE LA TASA DE PRODUCCIÓN: CINCO PASOS DE ENFOQUE DE TOC 1. Identificar la restricción. 5. Volver al primer paso. Cuidado con la Inercia! 2. Decidir cómo explotarla. 4. Elevar la restricción. 3. Subordinar todo a la decisión anterior.

30 DEMAND DRIVEN MRP Una solución con multi-componentes de planeación y ejecución de materiales e inventario en la frontera del conocimiento en la gerencia de cadenas de suministro Demand Driven MRP (DDMRP) Planeación de requerimientos de material (MRP) Planeación de requerimientos de distribución (DRP) Lean Teoría de Restricciones Six Sigma Innovación

31 DEMAND DRIVEN MRP Bodega MP Planta de Producción 5 Pto Venta 3 Pto Venta 2 Proveedor Proveedor Bodega PT 16 Bodega Regional Pto Venta 6 Pto Venta Proveedor 3 Pto Venta Proveedor Bodega Regional Pto Venta Pto Venta Pto Venta

32 LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda Posicionamiento estratégico del inventario Perfiles y niveles de buffer Ajustes dinámicos Planeación basada en la demanda Ejecución visible y colaborativa Diseñar/ re-diseñar el sistema Planear Ejecutar

33 Gracias

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