CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

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1 9 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2 10 CAPITULO ll MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN A través del siguiente estudio se recopilara información sobre Sistemas, Aplicaciones y productos para procesamiento de datos (SAP) como un sistema de gestión empresarial; que integra varios módulos, tales como: mantenimiento, presupuesto, finanzas, producción, entre otros; e información sobre la gestión de procesamiento de datos del Modulo de Mantenimiento en los Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente. González, Isabel. (2008) realizo un trabajo titulado: Evaluación del proceso de implantación de Sistemas, Aplicaciones y productos (SAP) en el modulo de mantenimiento de plantas de la refinería Bajo Grande de Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA). Presentado por: González, Isabel y Salima, Alexandra. Tutores: Paz, Rafael y Izambergtt, Beatriz. Su investigación tuvo como objetivo general evaluar el proceso de implementación de Sistemas, Aplicaciones y Productos para procesamiento de datos (SAP) en el modulo de mantenimiento de plantas de la refinería Bajo Grande de PDVSA, con el fin de obtener metas y las bases fundamentales esperadas con la mayor aceptación por parte de los usuarios. 10

3 11 La metodología es descriptiva, aplicada y de campo calificándose como tipo de investigación no experimental, Dentro de los instrumentos esta: un cuestionario estructurado, cuya validez fue aprobada a juicio de expertos. Como principal conclusión se evidencia que la evaluación mediante el cuestionario utilizado arrojo un 0.80 de confiabilidad. Determinando así, el acoplamiento de los usuarios para el manejo de Sistemas, Aplicaciones y Productos para procesamiento de datos (SAP) y los niveles de adiestramiento recibido por estos, logrando la efectividad con el funcionamiento del sistema SAP. El análisis determino las acciones correctivas necesarias y las mejoras sugeridas que optimizan el proceso de implantación, permitiendo de esta manera ser aplicadas con éxito en otras áreas de la empresa. Esta investigación sirve de aporte para extraer términos referentes al sistema SAP que contribuyan en la estructura y formulación de estrategias para la mejora en la gestión de procesamiento de datos en los talleres centrales La Salina PDVSA petróleo Occidente, al aprovechamiento pleno del SAP con enfoque al modulo de mantenimiento y a fomentar el desarrollo, ya sea técnico o de nivel de conocimiento de los usuarios con el sistema. Panesco, Roberto (2009) realizo un trabajo titulado Diseño de un plan estratégico de recursos humanos para la empresa NOW de Venezuela, esta investigación tuvo como propósito diseñar un plan estratégico de recursos humanos para la empresa NOW de Venezuela.

4 12 Presentado por: Panesco Diaz, Roberto Manuel y Garcés, Segrid. Tutores: Vielma, Necaldy y Parra, Mauricio. Se utilizo una metodología descriptiva, aplicada y de campo, el instrumento utilizado fue un cuestionario de 37 preguntas con 6 alternativas cada una, las cuales fueron validadas por un comité académico conformado por expertos en el área, la estadística utilizada para el análisis de los resultados fue la descriptiva basada en frecuencia absoluta. Esta investigación se apoyo el siguiente soporte bibliográfico: Serna (1999), Byars (1999), Villegas (1999), Garrido (2003), Chiavenato (2002) y David (2000). Se concluye luego de la aplicación y recolección de información que existen gran cantidad de fallas por la falta de un plan estratégico previamente implantado, que ayudara a optimizar los procesos de la gestión de recursos humanos. Se diseño el plan estratégico que contenía tres partes llamadas: la primera visión general de la empresa, la segunda plan estratégico para la gestión de recursos humanos y la tercera establece los responsables para que el plan estratégico se ejecute. Por último es notable que para el mejoramiento de la gestión de procesamiento de datos en los talleres centrales La Salina PDVSA petróleo Occidente, se deba formular una estrategia la cual se encargue de controlar la gestión del personal de talleres centrales, y por ello es de suma utilidad el contenido contemplado en el diseño del plan estratégico de recursos humanos para NOW Venezuela. Muñoz, Natalia (2009) llevo a cabo una investigación titulada: Propuesta

5 13 de un sistema de Gestión Estratégica para incrementar la Eficiencia Organizacional en la Empresa Comercial Reyes C.A. (COMRECA). Presentado por: Muñoz, Natalia; Nieto, Fabiana; Pérez, María y Zapata, Alicia del Valle. Tutores: Márquez, Jenny y Pérez, Elizabeth. Su Investigación tuvo como objetivo general Proponer un Sistema de Gestión Estratégica para incrementar la Eficiencia Organizacional de la Empresa Comercial Reyes C.A. (COMRECA). Se empleo una investigación de tipo proyectiva, descriptiva y con un enfoque de campo. Dentro de los instrumentos que se utilizaron: la recolección de datos, una entrevista no estructurada, una lista de cotejo y observación directa con la cual se elaboro el estudio de los ambientes interno y externo de la empresa. La población estuvo constituida por el personal de la gerencia de la Empresa Comercial Reyes C.A. (COMRECA). Esta investigación toma como conclusión principal la necesidad de determinar un direccionamiento estratégico adecuado a las realidades y necesidades que se presentan en la Empresa Comercial Reyes C.A. y se identificaron Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que envuelven a dicha empres, para ello, se creó una Propuesta que contiene una nueva misión, visión y objetivos, una serie de estrategias que resultaron de un Análisis FODA, Las cuales, junto a los objetivos de la empresa, fueron clasificadas de acuerdo las perspectivas financiera, del cliente y del mercado, procesos internos de innovación y de aprendizaje. Seguidamente, se formularon los indicadores de gestión por cada

6 14 perspectiva y se estructuro un cuadro de mando integral, el cual servirá a la Empresa Comercial Reyes C.A. como un instrumento de control de gestión. Se concluye entonces que la elaboración de un plan estratégico es beneficiosa para cualquier empresa en comparación con aquellas que no lo contemplen, ya que mediante la utilización de un análisis FODA queda en evidencia aquellos factores internos y externos que tienen mayor impacto dentro de las actividades y el funcionamiento de una organización. Así mismo, al conocer de qué manera fue propuesto el Sistema de Gestión Estratégica para incrementar la Eficiencia Organizacional de la Empresa Comercial Reyes C.A. (COMRECA), se tomaran términos clave que intervienen directamente en la formulación de estrategias para la mejora de la gestión de procesamiento de datos en los Talleres Centrales. 2. BASES TEÓRICAS 2.1. DEFINICIÓN DE ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) Heizer y Render (2004, p. 540) especifican que el sistema de planeación de recursos empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning) es un software que ofrece a las compañías: computar y componer una gran cantidad de sus actividades de negocios, Acompañar una base de datos común con los ejercicios comerciales de toda la empresa, y generar información en tiempo real, el cometido de un sistema ERP es dirigir todo proceso de la empresa, involucrado desde el proveedor hasta el cliente. Por otro lado, el cometido no siempre se alcanza pero los sistemas ERP

7 15 se encuentran en vía de desarrollo como sistemas pantalla para ligar diferentes sistemas especializados, ello se completa por medio de una base de datos agrupada que apoya la oleada de información entre las funciones del ámbito empresarial. Seguidamente Schroeder (2005, p.394) indica que el sistema ERP es un sistema de planeación de recursos que abarca a toda la empresa y que se utiliza para planear y controlar todos los recursos tales como capacidad, inventarios, efectivo, personal, instalaciones y capital. Atendiendo a estas consideraciones, un sistema ERP se fundamenta en la planeación y el control, de todos los recursos y actividades que contenga una organización mediante la utilización de una base de datos que registra y realiza cálculos computarizados, arrojando continuamente soluciones en lenguaje de datos de información en menor tiempo posible, y de muy alta confiabilidad en comparación a si se hicieran gran cantidad de cálculos de forma manual VENTAJAS DE LOS SISTEMAS ERP Garrido (2006, p.151) dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las compañías se encuentran: Ofrecer acceso en tiempo real a operaciones y datos de finanzas Modernizar las estructuras administrativas. Centralizar el control sobre la información. Realizar los procesos de manera estándar. Minimizar los costos y tiempos de los procesos críticos del negocio.

8 16 Mejorar la rapidez de los intercambios de información. Mejorar la administración de finanzas. Establecer los fundamentos para el comercio electrónico. Hacer entendible el conocimiento de los procesos. Gupta y Kholi (2006, p.687) mencionan que dentro de las motivaciones básicas de los industriales y profesionales para adoptar un sistema ERP se tienen: la reducción de costos, mejora de la eficiencia, reducción de los ciclos de producción, mejora del servicio al cliente y la satisfacción del mismo, capacidad de cambiar, la reconfiguración de los procesos de negocio en respuesta a eventuales cambios en las necesidades del mercado y la habilitación del comercio electrónico. Por consiguiente, queda en evidencia que los sistemas ERP han hecho un cambio en las actividades de negocio realizadas hoy en día en cualquier tipo de organización, lo cual representa para las empresas un establecimiento firme en un mercado de constante crecimiento gracias a las considerables cifras de dinero invertidas en la compra de la tecnología de sistemas de planeación empresariales DEFINICIÓN DEL SISTEMA MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) Heizer y Render (2004, p. 522) indican que el sistema de planeación de requerimientos de materiales (MRP) es un modelo de demanda dependiente que utiliza materiales, inventario, facturación y un programa maestro de

9 17 producción, Estableciendo la necesidad de materiales que tiene la empresa. Así mismo, Schroeder (2005, p. 352) describe al sistema MRP típico (MRP de circuito cerrado) a través de la figura uno (1), esta representa un sistema de información que sirve para planear y controlar los inventarios y la capacidad, la información es procesada por las diferentes partes del sistema para poder así apoyar las decisiones de la gerencia. Si la información es precisa y oportuna la gerencia puede utilizarla para controlar el sistema de inventarios, para entregar a tiempo los pedidos, y para controlar los costos de las empresas de manufactura y de servicios. Figura 1. Sistema de información para planeación y control de inventarios y capacidad Fuente: Schroeder (2005). Por consiguiente, un sistema MRP es un sistema de apoyo para la empresa, que ayuda a la toma de decisiones y que su programa maestro es

10 18 de gran asistencia para controlar los inventarios y así a su vez controlar los tiempos y los costos de producción ELEMENTOS DEL SISTEMA MRP Un sistema MRP contiene un modelo de demanda dependiente que puede ser utilizado dentro de la empresa para cualquier tipo de transacción, cabe destacar que el sistema está conformado por diferentes elementos los cuales están bajo las restricciones de una programación maestra, los elementos del sistema MRP son definidos a continuación: PROGRAMACION MAESTRA Heizer y Render (2004, p.522) comentan que el programa maestro de producción (MPS, Master Production Schedule) determina que tareas se deben realizar y cuando realizarlas, el programa tiene que ser compatible con el plan de producción, el plan de producción crea el nivel completo de producción en representación general y contiene una diversidad de insumos incluyendo: procedimientos, solicitud del cliente, mano de obra aprovechable, Incertidumbres del inventario, desempeño del proveedor, entre otros aspectos. Así mismo, Schroeder (2005, p.4001) indica que la programación maestra es aquella que dirige todo el proceso de planeación de materiales. Al controlar el programa maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio al cliente, los niveles de inventario y los costos de manufactura. Por último, la programación maestra es aquella que determina e indica

11 19 todas las actividades referentes a los materiales o equipos donde se considera el inventario, el tiempo y la capacidad de la empresa para realizar funciones que a largo plazo generen una mayor reducción de costos LISTA DE MATERIALES (LDM) Heizer y Render (2004, p. 525) especifican que una lista de materiales (LDM) es una lista de los conjuntos de dispositivos y materiales requeridos para formar un producto. Los dibujos individuales, puntualizan cualquier proceso específico y el material en bruto para originar cada pieza. Schroeder (2005, p.404) define la lista de materiales, como una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un producto especifico ya sea un ensamble, sub ensamble, una parte manufacturada o una parte comprada. No obstante, un sistema MRP requiere una sola lista de materiales para toda la empresa y esta debe representar de manera correcta el orden en que se fabrica un producto. Es decir, la lista de materiales, es aquella donde se coloca en el orden correcto todo los pasos que se necesitan para realizar un producto en particular de manera enumerada, esta lista sirve de referencia al sistema MRP REGISTRO DE INVENTARIO Heizer y Render (2004, p. 526) indican que para que un excelente sistema MRP opere, es ineludible poseer una magnifica administración del inventario, si la organización no logra 99% de precisión en los registros que posea, la

12 20 planeación de necesidades de materiales no servirá. Schroeder (2005, p.403) indica que el sistema de inventario utilizado por el sistema MRP es el conteo cíclico, donde el personal cuenta de manera manual un porcentaje de inventario cada día corrigiendo así, los errores de registro ingresados e intentado encontrar la raíz de dicho error; al desarrollar una alta precisión disminuyen los errores de inventario lo que ayuda al sistema MRP a tener resultados confiables. Por último, es preciso señalar que el sistema de inventario más eficiente para este tipo de sistema (MRP), es el conteo cíclico ya que es aquel que posee mayor porcentaje de exactitud que se necesita para llevar a cabo la planeación de necesidades que utiliza el sistema MRP DEFINICIÓN DEL SISTEMA MRP TIPO ll Heizer y Render (2004, p. 538) definen la planeación de requerimientos de materiales tipo ll (material requirement Planning ll) como una herramienta muy eficaz. Cuando la empresa establece MRP, los informes del inventario se incrementan con las horas de trabajo, el coste de los materiales (en sustitución de la proporción de material), el coste del capital o casi completamente cualquier recurso. Schroeder (2005, p.393) describe el sistema MRP tipo II o sistema de circuito cerrado como un sistema que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. Es decir, el sistema MRP tipo II es aquel que trabaja verificando pedidos para poder determinar si la empresa cuenta con el inventario y con capacidad suficiente para ejecutar

13 21 diversas ordenes de pedidos y entregas, dicho de otra forma controla tanto los inventarios como a la capacidad de la empresa ORIGEN DE SISTEMAS, APLICACIONES Y PRODUCTOS (SAP) Portugal y Sundaram (2006, p.130) exponen que la empresa SAP fue fundada en 1962 por un grupo de jóvenes de Mannheim, Alemania, esta llevaba por nombre Sistemanalyse and Programentwicklung que luego cambio a System, Application and Products in data proccesing (Sistema, aplicaciones y productos para el procesamiento de datos). Desde el comienzo los fundadores, reinvirtieron un gran porcentaje de los ingresos por venta de la empresa para impulsar el desarrollo del producto y la expansión de la empresa, en 1976 la empresa se transformo en una corporación y en 1988 fue constituida como SAP AG y llevo a cabo su primera oferta pública. Por otro lado, SAP permite recibir soluciones de software por medio de interfaces habilitadas, la corporación consolidó su liderazgo en 1996 en el segmento de aplicaciones corporativas cuando dio a conocer los resultados obtenidos, en el que indicaba crecimiento del 38% y el alcance de una facturación de millones de dólares ese mismo año, hoy los productos de SAP, están instalados en miles de empresas a nivel mundial, y garantizan a las empresas soluciones que otros programas en el mercado no ofrecen FILOSOFÍA CORPORATIVA DEL SISTEMA SAP Portugal y Sundaram (2006, p.131) comentan que SAP se ha

14 22 especializado en el desarrollo de software estándar de gestión que de forma integrada y empleando la más avanzada tecnología, provee a sus usuarios de las mejores y más potentes soluciones de gestión empresarial; por ello la empresa tiene estrecha colaboración con agentes implicados en la evolución de tecnologías de la información y procesos de gestión empresarial. De igual manera, La comunicación con dichos agentes ha enriquecido el producto y las líneas estratégicas del mismo, pero el desarrollo se ha mantenido gracias a la política de reinversión continua en investigación asegurando así el éxito a largo plazo de la empresa VENTAJAS DEL SISTEMA SAP Portugal y Sundaram (2006, p.131) señalan las siguientes ventajas: Versatilidad funcional, SAP no está diseñado para una línea partícula de negocio, pude ser implementado en empresas de producción y de servicio. La integración en tiempo real de las aplicaciones, lo que permite obtener información real y precisa de la situación de la empresa. Un entorno de trabajo sencillo y ergonómico para el usuario. Gracias a la funcionalidad de reporte y análisis de información y a la buena concepción de los procesos de negocios, El sistema se convierte en una ayuda para la toma de decisiones estratégicas. Permite trabajar y evolucionar a distintos entornos y plataformas de hardware, asegurando la rentabilidad de las inversiones informáticas realizadas.

15 23 Permite la seguridad en los datos almacenados. Posee módulos multifuncionales que abarcan a toda la empresa MÓDULOS BAJO LOS CUALES FUNCIONA EL SISTEMA SAP Muñiz (2004, p.19) comenta que el SAP organiza los módulos de distinta maneras, en elementos básicos: Finanza, Recursos Humanos, Gestión de la Calidad, Mantenimiento de Planta, Venta y Distribución, cada elemento está conformado por familias de módulos de aplicaciones, los cuales pueden ser usados solos o combinado. Portugal y Sundaram (2006, p.132) mencionan que la mayoría de los módulos de SAP son los de logística, contabilidad y recursos humanos, pero apartando los módulos más resaltantes, SAP también cuenta con números sistemas de información que ayudan en el alto nivel de análisis y toma de decisiones dentro de la empresa. Por consiguiente, se entiende que SAP provee ayuda para la mayoría de las funciones y procesos de una organización, los módulos de SAP amplían soluciones para que la empresa especialice el trabajo y divida los procesos, desde que el flujo del sistema de gerencia se convirtió en una parte integral del sistema de la empresa, también ha permitido la presentación de varios procesos que son mezclados y monitoreados en términos de tiempo y en términos de costos MODULO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN Muñiz (2004, p.26) explica que el diseño del módulo de distribución hace

16 24 hincapié en el uso de una estrategia de ventas que alarga a las condiciones del mercado, al personalizar el sistema, una de las prioridades debe de ser desarrollar una estructura de datos que garantiza registrar, analizar y controlar las actividades que satisfagan a los clientes. Portugal y Sundaram (2006, p.133) afirma que el modulo de ventas y distribución pertenece al entorno logístico del sistema, el cual está hecho para la gestión de productos, producción y demás módulos que lo componen, la distribución y ventas son llevadas mediante registros periódicos que hacen más accesible y agiles los procesos que solían llevarse a cabo de manera completamente manual. Igualmente, el módulo de ventas y distribución facilita un conjunto de registros maestros de datos y un sistema de transacciones comerciales documentadas, ofrece administración de clientes, administración de órdenes de ventas; administración de configuraciones; administración de la distribución, los controles de exportación, los embarques y el transporte; y procesamiento de facturación, cobranza y reembolso MODULO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Muñiz (2004, p.24) indica que el modulo de gestión de la calidad Monitorea, captura y maneja el total de los procesos relevantes relacionados con el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros e integra los sistemas de información. Portugal y Sundaram (2006, p.134) comenta que el modulo de gestión de la calidad, se encarga de los registros, de las inspecciones u otros

17 25 documentos que verifiquen o evalúen la calidad de un producto o proceso. Por otro lado, el módulo de gestión de la calidad planea e instrumenta los procedimientos para la inspección y el aseguramiento de la calidad, se basa en la norma ISO 9001 para la administración de la calidad, se incorpora a los procesos de producción y adquisiciones, de manera que el usuario identifique los puntos de inspección, tanto en el caso de los materiales que llegan como en el de los artículos durante el proceso de producción MODULO DE RECURSOS HUMANOS Muñiz (2004, p.23) señala que el módulo de recursos humanos comprende una serie completa de capacidades necesarias para administrar, programar, remunerar y controlar a las personas que hacen que una empresa funcione, abarca nómina, administración de beneficios, administración de datos de solicitantes, planeación de desarrollo de personal, planeación de la fuerza de trabajo, planeación de turnos y horarios, administración de tiempos y contabilidad de viáticos. Portugal y Sundaram (2006, p.135) comenta que el usuario puede representar una matriz de la organización, distribuir las responsabilidades y formar grupos temporales para proyectos, una vez capturados los datos dentro del módulo de recursos humanos, el sistema de flujo de trabajo del negocio de SAP autoriza a la gerencia definir y administrar el flujo de trabajo que se necesita para un proceso interfuncional de la empresa. Por último, el modulo de recursos humanos resulta muy útil para dar

18 26 seguimiento a actividades que tienen fecha límite, sea por individuo o por puesto, garantiza la globalización y los cambios demográficos ejercen presión para que las empresas encuentren, desarrollen y conserven a los mejores empleados y talentos reduciendo al mismo tiempo los costes de recursos humanos MODULO DE MANTENIMIENTO DE PLANTA Muñiz (2004, p.24) indica que el modulo de mantenimiento suministra una planeación y el control del mantenimiento de la planta a través de la calendarización, así como las inspecciones, mantenimiento de daños y administración de servicios que permite la disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas y equipos entregados a los clientes. Portugal y Sundaram (2006, p.136) indican que la planificación y programación de el mantenimiento de la empresa se lleva a cabo mediante el modulo de mantenimiento de planta estableciendo aquellos recursos necesarios para realizar las actividades en un tiempo menor, ello es importante puesto que brinda a la empresa una mayor capacidad de respuesta ante inconvenientes o ante largos procesos programados en el tiempo. En síntesis, el modulo de mantenimiento de planta proporciona la administración y medición de todas las actividades de mantenimiento dentro de una empresa de manera integrada y con amplios métodos de soluciones que permiten a los profesionales de las empresas obtener de manera

19 27 eficiente información que sea confiable y sistemáticamente calculada MODULO DE FINANZAS Muñiz (2004, p.20) puntualiza que el modulo de finanzas incluye cuentas por pagar, cuentas por cobrar, libro mayor general e inversiones de capital, el proceso para los asientos en cuentas, el cierre del libro para el mes y el año, la preparación de estados financieros, hasta el balance general y la realización de funciones de planeación. Portugal y Sundaram (2006, p.137) afirma que el modulo de finanzas lleva a cabo el análisis de cada proceso en el que se incurran gastos monetarios o ingresos provenientes de múltiples actividades que competa a la organización, el modulo de finanzas atiende: La gestión y representación de todos los datos de contabilidad, según el principio del registro por documentos. El flujo de datos abierto e integrado, protegido por actualizaciones automáticas. La excedencia de los datos en tiempo real y sincronización de las cuentas auxiliares con la contabilidad del libro mayor. La prevención de información operativa para ayudar a la toma de decisiones estratégicas y de finanzas. La unificación con otros módulos para obtener datos confiables. Así mismo, el modulo de finanzas brinda la capacidad para documentar procesos, preparar informes, archivar ciertos datos y establecer cambios y adiciones a los datos cuando se necesite.

20 INDICADORES DEL SISTEMA SAP Cuando se hace referencia al sistema SAP, se debe aclarar que los sistemas de procesamiento de datos más grandes del mundo contienen de forma integrada una serie de indicadores que exponen los factores clave y determinantes como lo son, la fase de diseño, la fase de implantación y fase de implementación INDICADORES DE LA FASE DE DISEÑO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA SAP Según Muñiz (2004, p.41) el diseño de implantación del sistema SAP atiende a las necesidades de mejora de los procesos y actividades que posee la empresa y a su vez señala que la fase contiene los indicadores: Necesidad de la implantación. Actividades con necesidad de cambiar. Duración de la fase de implantación. Procedimiento para la Presentación del Producto. Funcionamiento del producto, una vez presentado INDICADORES DE LA FASE DE INSTALACIÓN DEL SISTEMA SAP Según Muñiz, A (2004, p.41) la instalación del sistema SAP se debe llevar a cabo cumpliendo con todas las especificaciones presentes en el manual de instalación del producto sin obviar ningún paso, el usuario debe conocer sobre la existencia tanto de el manual de utilización, así como también, del

21 29 manual de instalación, asegurando de esta manera el correcto funcionamiento del sistema, la fase de instalación del sistema SAP contiene los indicadores: Inconvenientes y Problemas presentados. Técnicas y Herramientas Utilizadas. Personas involucradas INDICADORES DE LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA SAP Según Muñiz (2004, p.37) los indicadores de la fase de implementación determinan, de manera resumida, los datos que tienen la necesidad de contener el informe de análisis de necesidades, también pueden servir como guía para verificar si se ha configurado o analizado cada punto del informe, los datos que toman forma de indicadores arrojan información cuantitativa acerca de los factores que intervienen directamente en el proceso, la implementación del sistema SAP tiene los indicadores: Utilización en la evaluación del desempeño del sistema. Proceso de adiestramiento de los usuarios. Duración de la Fase DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS Cada proceso presenta una estructura única que puede ser representada de forma escrita o verbal, la complejidad de las características presentes en

22 30 un proceso generalmente viene acompañada de un amplio contenido que refleja su funcionamiento, dicho de otra forma, si el proceso posee funcionalidad se puede describir sin ningún tipo de problema TÉCNICAS Según Niebel (2009, p. 21) un buen programa de ingeniería sigue procesos ordenados que van desde la selección de un proyecto hasta la implantación del mismo, el primer paso es la identificación del problema de manera lógica y concisa; para esto se disponen una cantidad de técnicas de solución de problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones especificas. A su vez, Kanawaty (2004, p.83) indica que para la solución de problemas es necesario tener un registro de todos los hechos que sirvan de base para la evaluación de un proyecto determinado y realizada en un tiempo definido. En síntesis, la recolección de datos es crucial para la solución de cualquier problema y para ello se necesitan técnicas estandarizadas que permitan ver de manera más concisa el proyecto en forma secuencial DIAGRAMA DE PROCESO Niebel (2009, p 30) define al diagrama de operaciones o diagrama de procesos de la operación como aquel que muestra la secuencia de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se implementan en el proceso de manufactura o de negocios, que describe desde la llegada de la materia prima hasta el producto ya terminado; este diagrama proporciona

23 31 detalles de dicho proceso de manera que pueda ser entendida; para ello utiliza símbolos estandarizados que indican diferentes procesos, como por ejemplo un circulo pequeño de 3/8 pulgadas de diámetro indica una operación. Igualmente, García (2005, p.45) define el diagrama de operaciones como aquella representación grafica de todo lo que se introduce en un proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones; también permite agregar cualquier información que se considere necesaria para el proceso. Entonces, se puede definir como diagrama de operaciones a aquella herramienta grafica que permite visualizar los acontecimientos de un proceso, para estudiar de manera más sencilla cada fase o cada procedimiento por el que atraviesa un producto en específico utilizando símbolos estandarizados que ayudan a identificar cada uno de ellos DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Según Niebel (2009, p.34) el diagrama de flujo de procesos es aquel que cuenta con más detalles que el diagrama de procedimientos; este diagrama además de registrar las operaciones e inspecciones también muestra las demoras, el almacenamiento y el transporte de un producto es decir, todo el recorrido y el proceso que lleva por toda la planta, por ello, esta técnica facilita la eliminación de costos ocultos. Así mismo, García (2005, p.53) indica que el diagrama de flujo de procesos es una representación grafica de todas las operaciones,

24 32 inspecciones, esperas, transportes y almacenamiento en forma secuencial que se llevan a cabo durante un proceso, también puede incluir información como por ejemplo, el tiempo necesario y la distancia recorrida. Por otro lado, se puede definir como diagrama de flujo como la herramienta completa que indica todo el recorrido y proceso que lleva un producto en una empresa, esta herramienta permite tener mejor visualización del panorama, para detectar fallas, mejorar dicho proceso y reducir costos DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS Kanawaty (2004, p.175) indica que este diagrama es un cursograma analítico de tipo documento ya que describe el avance de un documento o serie de documentos a lo largo de un procedimiento; en este tipo de procedimientos participan uno o varios departamentos o secciones que conforman a una empresa, y ubican a estos en diferentes columnas. Por otro lado, Chang (1996, p.43) define al diagrama de procedimientos como aquel que define y delinea el curso de todas las actividades comprendidas en un proceso, que aporta una descripción general y clara que le permite determinar a su vez si alguna de las actividades carecen de valor agregado. Estos diagramas son útiles en varias circunstancias, tanto para poner en claro las relaciones entre las diferentes tareas como para la recopilación de datos sobre cómo se desarrolla corrientemente el proceso. Por último, se puede definir como diagrama de procedimientos como aquel cursograma que describe de manera general un proceso para poder

25 33 así determinar la situaciones actual que se presenta de manera concreta y clara de cada departamento en constituye una empresa PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Hill (2005, p.10) subraya que la estrategia es lo que surge de una actividad formal de planeación y que el roll más importante de la planeación estratégica compete a la alta dirección de la empresa. El proceso formal de planeación estratégica según Hill contiene una serie de pasos principales: Selección de la misión corporativa y de las principales metas de la empresa, la misión o visión de una empresa es una declaración responsable de lo que la empresa pretende obtener a largo plazo, su fin es expresar un estado futuro deseado al que los gerentes de una compañía están por llegar. Analizar el ambiente competitivo externo de la empresa para reconocer oportunidades y amenazas: en esta etapa se tienen que estudiar tres escenarios interrelacionados; el inmediato o ambiente de la industria en el que trabaja la empresa, el ambiente internacional o del país, y el más extenso, el socioeconómico o macroambiente. Analizar el ambiente operativo interno de la empresa para reconocer fortalezas y debilidades: el análisis interno sirve para recluir las fuerzas y debilidades de la empresa. Aquí se toman en cuenta puntos tales como reconocer la cantidad y la calidad de los recursos y capacidades de una compañía y las formas de fabricar habilidades únicas y habilidades diferenciadoras o determinadas de la compañía cuando se estudian las

26 34 fuentes de la superioridad competitiva. Seleccionar estrategias: el pensamiento estratégico requiere que los gerentes reconozcan el tipo de elaboración seleccionada de estrategia. Poner la estrategia en práctica, una vez que se ha seleccionado una serie de estrategias para alcanzar una superioridad competitiva. Serna (2008, p.17) define la planeación estratégica como el procedimiento por medio del cual quienes se ocupan de las decisiones en una empresa, adquieren, procesan y examinan información de la empresa, interna y externamente, la planeación estratégica contiene una serie de componentes esenciales: Los estrategas, se definen como todas las personas o funcionarios de una empresa que poseen la capacidad para tomar decisiones enlazadas con el desempeño presente o futuro de la organización. El direccionamiento estratégico, las empresas para progresar, producir utilidades y mantenerse en el mercado están obligadas a tener muy claro hacia donde se dirigen, es decir haber establecido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo comprenden los principios corporativos, la visión y la misión de la empresa. El diagnostico estratégico, el direccionamiento estratégico será el ámbito elegido para el examen de la situación presente de la empresa tanto de manera interna como de cara a su entorno. Para lo cual, es esencial alcanzar y tratar información sobre el entorno con el propósito de reconocer allí las oportunidades y amenazas, así como sobre la posición, fortalezas y debilidades internas de la empresa. El estudio

27 35 de oportunidades y amenazas ha de orientar el análisis FODA, el mismo que admitirá la definición de estrategias de la organización para beneficiarse de sus fortalezas, reexaminar y prever el efecto de sus debilidades, adelantarse y proyectarse para aprovechar las oportunidades y evitar oportunamente el efecto de las amenazas. Las opciones estratégicas, Una vez descrito el direccionamiento de la compañía. Elaborado el diagnostico estratégico y el análisis FODA, deberán explorarse las opciones que la compañía tiene para prever tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Partiendo del FODA y del análisis e vulnerabilidad realizad en el diagnostico, la empresa tendrá que definir los vectores de su comportamiento posterior en el mercado (análisis vectorial de crecimiento); estudiar la actuación de su cartera de sus artículos finales, determinar los objetivos globales y los proyectos estratégicos que permitirán a la empresa obtener eficiente y eficazmente su misión. Ver la figura dos (2). Formulación estratégica, las opciones estratégicas se han de transformar en planes de acción precisos, con descripción de encargados. Para lo cual, es imprescindible la proyección en el tiempo de cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada sector práctico dentro de estos proyectos, de la misma manera diseñando los planes de acción exactos. Índices de gestión, la función de la compañía debe ser monitoreada y auditada, por lo cual, basándose en los objetivos, en los planes de acción y

28 36 en el presupuesto estratégico, se fijaran unos índices que dan paso a la medición del desempeño de la empresa. Esta evaluación se ejecutara de manera periódica, de manera que retroalimente convenientemente el procedimiento de planeación estratégica. Por tanto, se define la planeación estratégica como un paquete integrado de actividades interrelacionadas que poseen un orden lógico y preciso de ejecución que dan comienzo a la creación de un marco de referencia en la planeación de una determinada empresa. Figura 2. Opciones Estratégicas Fuente: Serna (2005)

29 ANÁLISIS FODA Thompson y Strickland (2004, p.119) comentan que La valoración de las fortalezas y debilidades de los recursos de una compañía, y de sus oportunidades y amenazas, lo que se denomina análisis FODA, facilita una excelente vista para conocer si la colocación de negocios de una compañía es estable o frágil, es imprescindible una visión clara de la disposición e insuficiencias de recursos de la compañía, así como también sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar futuro. Al mismo tiempo, Serna (2008, p.157) Afirma que FODA es una abreviatura para las palabras Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y amenazas, es un análisis complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (PC), el análisis FODA impulsa a ver si la empresa es apta para ejercer en su medio. Mientras más superior en comparación con sus competidores este la organización mayores probabilidades posee de éxito. Referente a lo mencionado, la competencia de una empresa en el mercado se puede estudiar y medir mediante un análisis FODA, este muestra un panorama no solo interno, sino también, externo de la compañía, y el impacto que las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la compañía tenga sobre su desempeño y posicionamiento en el mercado o industria pertinente.

30 MATRIZ FODA Serna (2008, p.120) menciona que el Perfil de Capacidad Interno (PCI), también llamado análisis interno, es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le compete en el panorama externo. Seguidamente, Serna menciona también que el Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) es la metodología que permite identificar y evaluar las amenazas y oportunidades de gran potencial que posee la empresa. Según sea su impacto e importancia, un conjunto estratégico puede delimitar si un factor dado en el entorno representa una amenaza o una oportunidad para la empresa, Ver figura tres (3) y figura cuatro (4). Así mismo, Basado en el análisis interno (PCI), el perfil de oportunidades y amenazas en el entorno (POAM) y el perfil competitivo (PC), se debe realizar un conjunto de factores determinantes de cada uno de estos análisis, para lo cual se utilizara una hoja de trabajo que permita esta calificación. Seguidamente, al realizar la representación grafica del trabajo no se debe pasar por alto el estudio de ningún elemento clave, luego se procederá a seleccionar los factores claves de éxito anteriormente mencionados (FCE) los cuales muestran la matriz de impacto, Ver figuras cinco (5) y seis (6). Por último, en la matriz de impacto se ha de escoger solamente aquellos factores que sean primordiales para el éxito o fracaso de la empresa, para lograrlo se debe usar el análisis de impacto, el cual consiste en definir cuál

31 39 es el impacto de cada fortaleza, debilidad oportunidad o amenaza en el negocio, y por lo tanto convertirla en punto clave de éxito, luego de seleccionar los factores claves de éxito (FCE) se origina la formulación de estrategias para la compañía, elaborando una matriz FODA. Ver la figura siete (7). Garrido (2006, p.50) indica que la matriz FODA surge como consecuencia de la aplicación del análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) en el campo de las matrices, a través de ella se buscan las diferentes capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar debilidades, y los factores externos, reveladores de amenazas, pero también de oportunidades de negocio. Por último, se define la matriz FODA como la representación grafica que permite la combinación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y permite a su vez seleccionar la mejor opción combinada para establecer una estrategia que determine y solucione determinado problema presente en la organización.

32 40 Figura 3. Perfil de Capacidad Interna (PCI) Fuente: Serna (2008). Figura 4. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) Fuente: Serna (2008).

33 41 Figura 5. Hoja de trabajo FODA Fuente: Serna (2008). Figura 6. Matriz de Impacto FODA ponderado Fuente: Serna (2008).

34 42 Figura 7. Matriz de Análisis FODA Fuente: Serna (2008) PERCEPCIÓN DEL TRABAJADOR Ávila (2004, p. 95) resalta que existen varios tipos de percepciones dentro de las cuales están las personales, que se derivan de las condiciones del trabajador, entre ellos están la antigüedad, los conocimientos especiales idiomas, titulaciones etc. y todos aquellos que la empresa quiera incluir para mejorar el sueldo de la persona. Por otro lado, Salazar (2008, P. 64), señala que la percepción del trabajador es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea una, cada grupo en la organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de su importancia, dentro de la organización.

35 43 Por último, la percepción del trabajador es todo aquello que el trabajador aspira a recibir u obtener dentro de la organización en reconocimiento a la labor de trabajo que realiza, esto dependiendo del nivel de eficiencia y eficacia con que el trabajador se desenvuelva en área que le corresponda, y creándose a sí mismo una visión clara de todo lo que ocurre dentro del área de trabajo OPORTUNIDADES DE MEJORA DE PROCESOS Cada día son más las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus productos y servicios, apuntando a la satisfacción de sus clientes, sin duda, ello no es una tarea fácil, la competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven más exigentes. Al respecto, Hernán (2003, p. 87) manifiesta que las oportunidades de mejora son aquellas acciones destinadas a la mejora continua del sistema, teniendo en consideración que la mejora continua persigue el incremento de la probabilidad de aumento de la satisfacción tanto de los clientes como de otras partes interesadas. Por otra parte, González (2005, p. 36) resalta que las oportunidades de mejora los procesos se pone en marcha cuando comienza el proceso de aprendizaje, estas se presentan tanto al obtener resultados negativos como positivos, los primeros refieren lo que se debe cuidar o evitar y los segundo corrobora lo que se realizo bien y lo que se debe cuidar y asegurar que se continúe haciendo.

36 44 Por último, las oportunidades de mejora en los procesos se da con la finalidad de hacer que los sistemas que se encuentran dentro de la organización puedan estabilizarse, mejorando el nivel de calidad, y mejorando el desarrollo y eficiencia en la actividades que se realizan por medio de dichos sistemas, mejorar los procesos significa en términos simples, la búsqueda de la perfección en una organización en lenguaje de funcionamiento FALLAS DEL SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE DATOS Laudon y Laudon (2008, pag.93) habla del fracaso de los sistemas de procesamiento de datos, explicando que muchas de las fallas de los sistemas de información no son sinónimo de que los sistemas están cayéndose en pedazos, pero claramente no están siendo utilizados de la manera como se deseaba o sencillamente no están siendo utilizados. Además, los investigadores explican que las principales áreas de problemas son: diseño, datos, costos, y operaciones, estos problemas o fallas pueden atribuirse no solo a las características técnicas de los sistemas de información, sino que también se derivan de factores organizacionales: Diseño, el diseño real del sistema falla al no captar los requerimientos esenciales del negocio, por lo cual la información: puede no ser proporcionada lo suficientemente rápido para ser útil, puede venir en un formato imposible de usar, puede representar los elementos equivocados de datos, la manera en como los usuarios no técnicos de negocios deben

37 45 interactuar con el sistema puede ser excesivamente complicada. Un sistema de información será juzgado como un fracaso si su diseño no es compatible con la estructura, cultura y metas de la empresa que lo utilice. Datos, los datos en el sistema tienen un alto grado de imprecisión, la información en ciertos campos puede ser errónea o ambigua; y no ser fragmentada adecuadamente para fines de negocios, la información requerida puede ser inaccesible por que los datos están incompletos. Costo, algunos sistemas operan muy suavemente, pero el costo para implementarlos y operarlos en su fase de producción queda muy por encima del presupuesto, estos gastos excesivos no pueden justificarse por el valor de negocios demostrado para la institución de la información que proporcionan. Operaciones, cuando el sistema no opera bien, la información no se proporciona de manera oportuna y eficiente porque las operaciones de computadora que manejan el procesamiento de la información se caen, las operaciones que abortan con mucha frecuencia conducen a reproceso excesivos y programas con retraso o no cumplimiento de entrega de la información ESTRATEGIAS DE MEJORA Según Serna (2008, p.29) Las estrategias son un curso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

38 46 amenazas, en las estrategias de mejora se encuentran tres niveles de planeación estratégica: 1. nivel de planeación estratégica corporativa, 2. nivel de planeación estratégica funcional, 3. nivel de planeación estratégica corporativa. Garrido (2006, p.32) expone que la estrategias existen en diferentes presentaciones; tales como, las estrategias a nivel corporativo, las estrategias a nivel de negocios y las estrategias a nivel funcional, las estrategias deben complementarse como una sucesión de los niveles en la medida que se refiera a diferentes ámbitos y aspectos de las organizaciones, pudiendo ser funcional tanto el ámbito que se trate como los aspectos que las definan o simplemente áreas de actuación o de negocios diferenciadas. Así mismo, se definen como estrategias de mejora aquellas acciones solo pueden realizarse de forma integrada, y de hecho se integran de tal modo que la estrategia corporativa se plasma en la de negocios para desarrollarse en la funcional, y cuando la dimensión de la organización es menor, los diferentes niveles se fusionan en uno único INDICADORES DE LA GESTIÓN DE PROCESAMIENTO DE DATOS Recurso informático, Bonilla (2011, p. 125) refiere que los recursos informáticos son todos aquellos equipos de cómputo, los productos de software, la media magnética y la información almacenada en formato digital, susceptible de ser utilizados por una organización para llevar adelante sus procesos.

39 47 Capacitación del usuario, según Cohen (2006, p. 61) la capacitación del usuario se refiere a los métodos que se utilizan para proporcionar a las personas dentro de la empresa, las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, ello abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursos que le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevo, ya sea teórico o a base de prácticas o mejor aún, combinando los dos. Por otro lado, cabe destacar que la capacitación del usuario es también aquella que se da a conocer en un determinado momento, en la cual se dota al usuario de conocimientos necesarios inherente a los procesos con los cuales va a trabajar dentro del sistema u programa que se encuentre manejando para el momento. Conformidad del usuario, Portugal y Sundaram (2006, p.80) definen la conformidad basándose en aquella forma de expresión del grupo de usuarios acerca del sistema en cual están trabajando, el cual les permite de una forma emitir sugerencias, reclamos, aportes, entre otros, que sirvan de base y complemento para el avance y cuidado del sistema. Integridad del dato, según Lucas (1994, p. 317) es la confiabilidad de la información es precisa la información y se puede confiar en ella?, la redundancia no controlada en los archivos y las necesidades de múltiples variaciones casi siempre representa problemas de integridad, los problemas de la integridad también surgen por errores de datos cuando se crean y se mantienen archivos.

40 48 Disponibilidad del dato, Según Burch (1992, p. 67) indica que el sistema es accesible a los usuarios, un sistema puede ser confiable, pero no estar disponible cuando, por ejemplo, está siendo probado o cuando se le está agregando un componente, por otra parte, un sistema puede estar disponible pero no ser confiable a la hora de ser utilizado por el usuario, los usuarios establecen la disponibilidad del dato con el fin de obtener una confiabilidad al momento de ser utilizado. Calidad del dato, Según Laudon y Laudon (2008, p. 473) la calidad se cuantifica en las especificaciones, de manera que los juicios sobre el sistema se vuelven subjetivos por parte del usuario, los problemas de la calidad deben resolverse desde la primera vez; el diseño del dato debe ser superior. Fortalezas, Garrido (2006 p.51) explica que las fortalezas no son más que debilidades que se intentan superar para mejorar la empresa convirtiéndolas en fortalezas. Oportunidades, Francés (2006, p.98) señala que las oportunidades como factores externos afectan favorablemente a la empresa a la que pertenecen, las oportunidades representan tendencias o situaciones que favorecen a la hora de lograr los objetivos de la empresa. Debilidades, Según Serna (2008, p. 31) son atributos internos que inhiben o dificultan el éxito de un empresa, desfavorecen a las actividades de desarrollo, y limitan el éxito general de una organización que debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

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