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1 22.marketing El caso Harrah s Autor: Betty Duthilleul Directora General Agencia de Marketing Promocional La Manufactura En esta ocasión os vamos a presentar el caso de una gran compañía que haciendo una eficiente utilización de los recursos de marketing se ha desmarcado de la competencia y ha conseguido un excelente resultado de beneficios. Evidentemente, va a ser difícil que en vuestra clínica apliquéis todo lo que hace Harrah s, pero si que podéis aprender del ejemplo

2 23 Harrah s entertainment ha sabido jugar sus cartas y ha conseguido desbancar a la competencia, lo cual le ha reportado unas ganancias impresionantes a pesar de las escasas posibilidades de juego que le ofrecía el mercado. El secreto? Extraer y utilizar la información de la base de datos de la empresa con objeto de crear incentivos que atraigan al cliente. El visitante que se detiene en uno de los casinos de Harrah s en Las Vegas, queda más alumbrado por el servicio que por el edificio. Un empleado recibe a la clientela con una sonrisa, dirigiéndose a ella por su nombre. Ésta, en lugar de verse obligada a esquivar un vestíbulo abarrotado para alcanza el casino, llega sin problemas a la sala de juegos y se sienta ante una máquina de tragaperras. El lector de la tarjeta avisa su anfitrión, que de vez en cuando se acerca a ella para comprobar que está satisfecha con el servicio recibido. Aunque la clientela no es representativa del típico perfil de jugador empedernido que puebla Las Vegas, Harrah s pone todo el interés en que se sienta especial. Así, el hecho de que el casino le ofrezca el reconocimiento y el servicio que ella espera hará que continúe visitando Harrah s en futuras ocasiones. Harrah s entertainment dispone de la cartera de clientes más fiel que puede encontrarse actualmente en el sector de los casinos. Esta fidelidad a Harrah s, compañía que en estos momentos gestiona 26 casinos en 13 estados, le ha permitido alcanzar un récord que consiste en 16 trimestres consecutivos de crecimiento en las ventas con respecto a establecimientos similares de más de un año de funcionamiento. En el 2002, la compañía registró ingresos superiores a millones de dólares, así como 235 millones en ingresos netos. Cómo lo han conseguido? En primer lugar, con el uso de una base de datos de clientes y unas herramientas analíticas de soporte a la toma de decisiones con lo que lograron ampliar aún más el espacio que les separa de las empresas operadoras de casinos cuya estrategia de incentivo se basa más en la intuición que en la evidencia. En segundo lugar, ofrecen la excelencia de servicio que todo cliente exige. En pocas palabras, lo que les ha llevado al liderazgo ha sido el uso exhaustivo de la extracción de datos de su base de datos de clientes junto con la puesta en marcha de experimentos de mercado y la aplicación final de los resultados obtenidos, que a su vez han sido aprovechados para crear e implantar estrategias de marketing y oferta de servicios

3 24 sistía en un programa de tarjetas destinadas a cada jugador que se basaba en el diseño de las iniciativas emprendidas por las compañías aéreas para premiar la frecuencia de uso de los clientes. Total Gold fue lanzado en 1997, y su intención era la de incentivar a los clientes habituales para que visitasen los establecimientos de Harrah s diseminados por todo el país. La idea era que los clientes insertaban la tarjeta en las máquinas tragaperras y de esta forma acumulaban puntos cada vez que jugaban. Finalmente recibían un premio, que era el paquete habitual en la oferta de cualquier casino: habitaciones de hotel, comidas, entradas para espectáculos y vales de regalo, todo ello gratis. Sin embargo, el programa tenía 3 inconvenientes: perfectamente sintonizadas que GARANTIZAN NUEVAS VISITAS de los clientes. El presidente y consejero delegado del grupo Harrah s, Phil Satre, apoyaba su estrategia en 2 pilares: El primero era que sabía perfectamente, a diferencia de sus rivales, que Harrah s no dependía mayoritariamente de las tiendas, restaurantes, bares o salas de espectáculos que poseía; la mayor parte de sus ingresos el 87% en 2001 provenía de los casinos. El sospechaba que mantener relaciones duraderas con sus clientes más habituales los usuarios de máquinas tragaperras conllevaría un incremento más espectacular de los benefi cios. Ante este panorama, Satre optó por invertir en el desarrollo de las capacidades tecnológicas e intelectuales que se necesitaban para recopilar y analizar los datos relativos a aquellos clientes. El objetivo era ofrecerles un buen servicio y, en consecuencia incrementar su fi delidad hacia la marca de la compañía. Total Gold era el nombre de una de las tácticas que había puesto en marcha la empresa para incrementar la fi delidad del cliente, y con- no se diferenciaba de la competencia el programa carecía de uniformidad los clientes interesados en el juego no se encontraban con alicientes que los incitarán a elegir a Harrah s como establecimiento habitual Para mejorar el programa, se hizo una segunda análisis a partir de la información que se había recopilado tras el uso de la tarjeta Total Gold y se entrevistó a algunos clientes. Se descubrió que solo el 36% de los gastos de los clientes destinados a actividades relacionadas con el juego, iba a parar en Harrah s. Por lo tanto, se presentaba una gran oportunidad de crecimiento: inducir a los clientes a

4 marketing.25 gastarse una parte más importante de su presupuesto y comunicar con ellos de manera efi caz. El nuevo objetivo era que el cliente visite el establecimiento regularmente, con la misma frecuencia y rutina con la que acudiría a su peluquero o mecánico. Tanto el peluquero como el mecánico proporcionan a su cliente motivos para que continúe escogiendo sus servicios, sobre todo ofreciéndole una relación de carácter amistoso. Éste es justamente el tipo de relación que Harrah s decidió establecer con las personas que visitaban sus casinos. Sin embargo, antes de convencer a los clientes de que volvieran a sus locales una y otra vez, tenían que fi jarse con detalle en sus características y entender cuánto valor podía aportarles cada uno de ellos. De este forma descubrieron que el 26% de las personas que venían a jugar generaban el 82% de los ingresos de Harrah s y que además su perfi l no correspondía en absoluto al de los típicos jugadores empedernidos que se esconden tras innumerables pulseras y que conducen una limusina, a los cuales habían perseguido desde siempre, tanto ellos como sus competidores. Por el contrario se trataba de antiguos profesores, médicos, empleados de banca y operarios de mediana edad o más mayores con una disponibilidad de tiempo y dinero y un gran interés pos las máquinas tragaperras. También pudieron comprobar que este tipo de clientes no solían hacer noche en hoteles, sino que visitaban el casino de vuelta a casa tras la jornada laboral o en una noche de fi n de semana. Al mismo tiempo, descubrieron que estos clientes respondían mejor a una oferta de 60 dólares en fi chas de casino que en una oferta de habitación gratuita y dos comidas, ya que lo realmente atractivo para ellos era la expectativa y excitación inherentes al propio juego. En consecuencia, fueron capaces de crear modelos cuantitativos que les ayudaran a predecir, basándose en las pautas del juego de cada persona, su valor cliente es decir, la cantidad que podían prever antes de convencer a los clientes de que volvieran a sus locales una y otra vez, tenían que fijarse con detalle en sus características y entender cuánto valor podía aportarles cada uno de ellos que gastará esa persona, pero no en una noche sino a más largo plazo. De este modo, en lugar de poner énfasis en lo que gastaban sus clientes en los casinos durante una sola visita, vieron claramente que sus esfuerzos debían centrarse en el valor potencial que adquirían con el tiempo. Por ejemplo, comprobaron que los clientes cuya experiencia con Harrah s había sido positiva aumentaban hasta un 24% anual la cantidad que gastaban en juego en los establecimientos de la marca. Por lo contrario, los clientes que manifestaban una opinión poco favorable a la compañía habían rebajado en un 10% anual el importe que gastaban en Harrah s. La mejor forma de poner en funcionamiento este tipo de marketing basado en datos es recopilando cada vez más información específi - ca sobre las preferencias de los clientes, desarrollando experimentos y análisis en relación con los nuevos datos y determinando maneras de captar el interés de las personas interesadas en el juego. Decidieron basar sus acciones en una idea absolutamente innovadora: recompensar al cliente por gastar su dinero de forma que incrementaran el valor aportado a la empresa como tales. Establecieron un criterio diferenciador para los millones de clientes habituales en función del valor que les aportaban. Se dieron cuenta de que la verdadera aspiración de sus clientes me atrevería a añadir que de todos los clientes del mundo era alcanzar unas mayores cotas de recompensa

5 26 y éxito. Es simplemente el funcionamiento de la naturaleza humana. Una vez detectado este punto separaron a sus clientes en 3 niveles distintos: titulares de la tarjeta Gold, Platinum y Diamond, todo ello a partir del valor anual teórico que aportaban a la empresa. De esta forma los titulares Platinium y Diamond obtienen mayores niveles de servicio, con lo cual se introduce en el programa un nuevo elemento formado por las aspiraciones del cliente. Así, gracias a su base de datos, supieron que los mejores clientes buscaban un servicio rápido, evitar las colas en los restaurantes, para aparcar o para registrarse en el mostrador. Por lo tanto decidieron enviar a los clientes a 3 colas distintas: aquellos que no eran titulares de una tarjeta de Harrah s y los poseedores de una Gold tenían que guardar cola en el mostrador de recepción. Los titulares de una Platinum encontraban una cola más reducida, mientras que los titulares de una tarjeta Diamond raramente se veían obligados a hacer cola. Esto dio lugar a que todos los clientes querían convertirse en clientes Platinum o Diamond para obtener estos privilegios. Haciendo fortuna con el servicio al cliente Todos los trabajadores de Harrah s participan en un programa de incentivos que les prepara para proporcionar un servicio excelente. A todos los trabajadores que sean responsables de local o vigilantes de máquina, mozos o camareros, recepcionista o chef cada día se les recuerdan cuando llegan al trabajo: si con tu servicio puedes convencer a un solo cliente de que nos vuelva a visitar una vez más ese mismo año, habrás realizado un buen trabajo. Si logras convencerle para que venga tres veces más, habrás realizado un excelente trabajo. Aplican un plan de incentivos para recompensar a los trabajadores con dinero extra en efectivo si logran mejorar sus índices de satisfacción al cliente, y esto se controla cada hora. Obtienen estos datos gracias a encuestas muy pormenorizadas que hacen a los clientes. Si el índice de un local se incrementa un 3% o más, cada trabajador puede ganar de 75 a 200 dólares extras. Este programa funciona bien porque la recompensa depende del desempeño de cada trabajador. Si la valoración del desempeño del mozo es baja y la de la encargada del asador es alta, ésta vigilará al mozo. Del mismo modo, si una propiedad obtiene resultados bajos y otra es muy valorada, el director general de la primera visitará a su homólogo para averiguar qué es lo que puede hacer para mejorar su rendimiento. La experiencia de Harrah s con el servicio al cliente demuestra que ceñirse al presupuesto a costa del servicio al cliente es una mala idea. Cuanto mejor se lo pase el cliente y cuanto mejor tratado se sienta, más dinero harás. Para Harrah s, un buen servicio al cliente no es cosa de dos casos aislados, sino de una rutina. Referencia: Gary Loveman. Antiguo profesor de la Harvard Business School, consejero delegado de Harrah s Entertainment. Igualmente pusieron en marcha un programa de reactivación de cliente: si por ejemplo, descubrían que un cliente que solía gastar 1000 dólares al mes en sus establecimientos, no les había visitado desde hacía 3 meses, le enviaban una carta o le llamaban por teléfono para invitarle a que volviera. Además si veían que había perdido dinero en su última visita, le invitaban a un acontecimiento especial. aplican un plan de incentivos para recompensar a los trabajadores con dinero extra en efectivo si logran mejorar sus índices de satisfacción al cliente, y esto se controla cada hora.

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