DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI DR. ABEL SALAS MORA

Transcripción

1 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI DR. ABEL SALAS MORA FECHA 6 DE NOVIEMBRE 2014

2 ESTA CONFERENCIA ES.. UN MOMENTO DE REFLEXIÓN. UN MOMENTO CONTIGO MISMO (A) UNA OPORTUNIDAD PARA REORIENTARSE. ES UN MOMENTO PARA DECIDIR..

3 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO El modelo enfatiza en el proceso transformador de las personas, su desarrollo personal y social en un contexto grupal, de equipo, en interacción dialéctica con la realidad. El modelo está profundamente comprometida y ajustado con la realidad económica, social y política de las empresas cooperativas y su transformación.

4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO Se considera en este modelo que en el proceso educativo debe ser el sujeto quien va descubriendo, elaborando, reinventando y haciendo suyo el conocimiento. Todo ello producto del aprendizaje por experiencias.

5 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO El grupo directivo o equipo gerencial, ocupa un lugar especial en este modelo, siendo el eje del proceso. Ellos son los dueños de su propio proceso. Son los protagonistas principales.

6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO El Modelo basa su desarrollo con el apoyo de un Coach quién guía, inspira, acciona y es un seguidor del proceso.

7 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO Resulta imprescindible partir de las experiencias, vivencias e intereses de los participantes, de su propio saber. Sobre la base de esta premisa promueve la participación activa de los éstos en la ubicación y selección de los contenidos de aprendizaje y de desarrollo mediante el método de "investigación empírica".

8 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO Es un modelo autogestionario ya que se basa en la participación activa del participante en el proceso de desarrollo educativo y se forma para la participación en la vida social y económica orientada a resultados.

9 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO En este modelo de educación los procesos comunicativos no son meros instrumentos o estrategias del aprendizaje, sino que constituyen su esencia, centrando su atención en el proceso de equipo y no únicamente en sus resultados, basado en la interacción entre los sujetos y el medio social como un ecosistema.

10 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO En este modelo se insiste en la democratización, en el establecimiento de relaciones horizontales, de respeto mutuo entre los participantes, sin que el coach renuncie a su papel orientador y guía del proceso.

11 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO El Coach no es el único dueño del saber, sino quien estimula el proceso de construcción del conocimiento y de la nueva realidad, propiciando el cambio de actitudes de acrítico en crítico, desde la pasividad y el conformismo hasta la voluntad de asumir su destino humano basado en competencias claves y valores solidarios.

12 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LAS COOPERATIVAS A PARTIR DE UN ENFOQUE PEDAGÓGICO PARA EL SIGLO XXI PREMISAS DEL MODELO El modelo promueve el cambio y el desarrollo organizacional basado en equipos de trabajo de alto rendimiento. El modelo está orientado a resultados producto de una investigación empírica apoyados en cuestionarios, entrevistas y vivencias experienciales. El Modelo está basado en planes de trabajo concretos que promueven la forma de pensar y de actuar de los y las participantes con parámetros y resultados medibles en el corto plazo.

13 DESARROLLO DEL MODELO

14 Modelo pedagógico: EXPERIENCIAL- CONDUCTISTA Concepción de Desarrollo Por etapas y libertades individuales y de equipo Meta Transformación Organizacional Relación Coach/Persona Persona Activa Contenidos: Intereses, preferencias y necesidades Metodología Activa participativa Evaluación y seguimiento

15 OBJETIVOS DEL MODELO Desarrollar un proceso de transformación, integración y desarrollo del equipo de directivos o gerentes, enfocado hacia la maximización de sus competencias potenciales en cada persona y de su equipo, mediante el uso de herramientas y vivencias prácticas que le permitan mover a su equipo a un nivel superior acorde con sus necesidades y las de la organización.

16 OBJETIVOS DEL MODELO CAMBIAR LA FORMA DE PENSAR Y TU FORMA DE ACTUAR abel.salas@grupoidl.com

17 OBJETIVOS DEL MODELO Transformar las cosas hechas en el pasado, desarrollarlas para transformarlas en cosas mejoradas o nuevas.

18 QUÉ SIGNIFICA TODO ESTO? PERMANECER FUERA DE LA CAJA SIEMPRE.

19 LAS COMPETENCIAS DEL MODELO

20 COMPETENCIAS DEL MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS DIRECTIVOS LIDERAZGO MÉTODOS DE TRABAJO COMPROMISO PERFIL ORGANIZACIONAL DESARROLLO INDIVIDUAL ORGANIZACIÓN CONFIANZA MEMBRESÍA APROPIADA RETROALIMENTACIÓN TRABAJO EN EQUIPO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS RESPONSABILIDAD CREATIVIDAD INNOVACIÓN RELACIONES INTERGRUPALES CLIMA CONSTRUCTIVO ORIENTACIÓN A RESULTADOS

21 CÓMO SE CONSTRUYE EL MODELO? MÉTODO

22 MODELO PEDAGÓGICO IDL: DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO LIDERAZGO: MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS INICIO ETAPA 1 DESARROLLO ETAPA 1 INICIO ETAPA 2 DESARROLLO ETAPA 2 PUNTO DE LLEGADA ENTREVISTAS ANÁLISIS DE DOCUMENTOS ANÁLISIS DE DATOS PRIMERA MEDICIÓN EQUIPO INFORME A CONTRAPARTE PUNTO DE SALIDA Iniciar proceso PRIMER TALLER DE EQUIPO PLAN INICIAL DE DESARROLLO DEL EQUIPO Designar EQUIPO LÍDER PROCESO COACHING LÍDERES 4 SESIONES Control y Seguimiento Una sesión por semana Análisis de Estilos Motivacionales Análisis de Estilos Motivacionales SEGUNDO TALLER REVISIÓN PLAN DE DESARROLLO DE EQUIPO SEGUNDA MEDICIÓN NUEVO PLAN DE DESARROLLO PROCESO COACHING EJECUTIVO 4 SESIONES Control Y Seguimiento Una sesión por semana TERCER TALLER REVISIÓN DE LOS RESULTADOS FINALES TERCERA MEDICIÓN Proceso: Diagnóstico, Tres mediciones al equipo; 1 taller de 8 horas y 2 de 4 horas; un plan de desarrollo de equipo; 4 horas de coaching mensuales de punto a punto, PUNTO DE LLEGADA Copyright IDL S.A.. Todos los derechos Reservados por IDL S.A. INSITITUTO PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO. IDL. S,A San José, Costa Rica. Tel

23 CÓMO FUNCIONA EL MODELO?

24 CONTENIDOS DEL MODELO DIAGNÓSTICO DE DESARROLLO DE EQUIPOS: se realizan tres evaluaciones al equipo. Se determina un punto de salida y se establece el punto de llegada. Plazo: Un día solo facilitador LIDERAZGO DIRECTIVO PARA EQUIPOS DE ALTO NIVEL: Se analizan los estilos motivacionales de liderazgo del equipo DIRECTIVO. Además se fortalece el tema de liderazgo de equipos y se define plan de acción del equipo. Plazo: Taller de 4 horas. COACHING EJECUTIVO PARA LÍDERES DE EQUIPOS DE ALTO NIVEL: se lleva a cabo un proceso directivo de coaching para los líderes del equipo. Se realizan sesiones de un hora por semana con las personas seleccionadas. Coaching de equipo. Total 4 horas por mes. Plazo: Una hora por semana. Máximo 4 personas DESARROLLO DE EQUIPOS DIRECTIVOS: se llevan a cabo dos talleres adicionales de 4 horas cada uno con una distancia de 30 días cada uno. Plazo: Taller de 4 horas.

25 METODOLOGÍA: CÓMO FUNCIONA EL PROCESO? Este proceso consta de seis pasos: Primer paso: Se realiza una entrevista de 20 minutos de duración a las personas seleccionadas por la contraparte. El número de entrevistados será del 60% del total de participantes. La entrevista es personal y tarda cerca de treinta minutos por persona. Dentro de la entrevista que se desarrolla con cada persona se apoya en un cuestionario que destaca lo siguiente: Visión compartida. Perfil del equipo gerencial. Perfil de la persona del equipo. Fortalezas del equipo. Disfuncionalidades del equipo. La información obtenida de cada entrevista se utiliza para afinar el contenido del proceso de desarrollo del equipo y guiar a los facilitadores en la escogencia del modelo que resulte pertinente cercano a los intereses del equipo. El tiempo de duración de ese proceso es de dos días. Se elabora un informe para la ejecución del taller.

26 5.2. METODOLOGÍA: CÓMO FUNCIONA EL PROCESO? Segundo Paso: Interpretación de la Observación La información obtenida de cada entrevista se utiliza para afinar el contenido del proceso de desarrollo del equipo y guiar a los facilitadores en la escogencia del modelo que resulte pertinente cercano a los intereses del equipo. El tiempo de duración de ese proceso es de dos días y cada entrevista tarda alrededor de 20 minutos. Se elabora un informe para la ejecución del taller y se hace un informe preliminar a la contraparte.

27 METODOLOGÍA: CÓMO FUNCIONA EL PROCESO? Cuarto Paso: Taller Punto de Salida En este paso se reúne todo el equipo y se ejecuta un taller de 8 horas de duración cuyos contenidos se ajusta a las necesidades básicas de la organización y se alinea con los resultados del diagnóstico. Durante el taller se desarrolla un contenido orientado al reto de mover al equipo a un nivel de alto rendimiento. Se aplican dinámicas de equipo de tal manera que las mismas permitan hacer énfasis en la necesidad de mejora del equipo comparando con los resultados por el equipo. Conforme se desarrolla la actividad se van tomando decisiones priorizando las áreas en que se debe mejorar o fortalecer. Los programas contienen objetivos, responsables, tiempos, recursos y criterios (indicadores) de evaluación. Quinto paso: sesiones de seguimiento Se realizan dos talleres más con un espacio de treinta días cada uno. Cada uno de cuatro. El proceso tiene una duración de 60 días.

28 METODOLOGÍA: CÓMO FUNCIONA EL PROCESO? Sexto Paso: El punto de llegada: A los 60 días de haber iniciado el proceso se realiza el tercer taller en una sesión de trabajo de dos a cuatro horas y en este se ofrece una oportunidad para que el equipo revise resultado final de su propio final. El equipo se somete a la última medición para determinar una posición final del proceso de frente al modelo de equipos de alto rendimiento. Se establecen las conclusiones y se determina si el equipo alcanzó el punto de llegada por medio de sus propias estrategias. Al final del proceso se rinde un informe de la labor realizada y se hace una evaluación del cumplimiento de los resultados del proceso.

29 PROCESO COMPLETO DESARROLLO DEL EQUIPO DIRECTIVO Positivas relaciones intergrupales Liderazgo Apropiado 6,00 5,00 Membresía Apropiada Alta creatividad, innovación Alto desarrollo individual Alta Retroalimentación 3,73 5,40 4,00 3,87 3,87 3,64 3,00 3,43 2,67 2,21 2,14 2,00 2,80 2,14 2,80 1,93 1,00 1,36 1,14 1,36 0,93 2,86 1,79-2,14 3,14 1,07 1,93 2,43 2,86 1,93 4,00 2,64 1,57 3,00 2,20 3,21 3,40 4,20 Suficiente Compromiso Equipo Clima Constructivo Alta Organización hacia el logro 4,13 4,07 Trabajo en equipo Alto Perfil en organización Métodos efectivos de trabajo EJEMPLO DE UN TRABAJO REALIZADO CON UN EQUIPO DIRECTIVO

30 MOVIMIENTO DEL EQUIPO HACIA EL ALTO RENDIMIENTO 6,00 5,40 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 3,87 3,64 2,67 2,80 2,14 2,14 1,14 1,36 0,93 4,20 3,14 3,00 2,86 2,14 1,93 2,20 1,93 1,07 4,07 3,40 1,57 4,13 4,00 3,21 2,64 2,43 2,86 3,73 2,80 1,93 1,79 1,36 3,87 3,43 2,21 - Esta figura muestra el avance del equipo hacia el punto del alto rendimiento. (línea verde) Compromiso del equipo es el de mayor avance y se encuentra en el punto cero de alto desempeño.

31 POSICIÓN RESPECTO AL MODELO 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50-3,51 2,86 1, Obsérvese este gráfico. El equipo inicia en 3.51 y al final del proceso queda a 1,80 del alto rendimiento. Esto refleja que los recursos invertidos cumplen su objetivo. - POSICIÓN RESPECTO AL MODELO 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00-10,00 10,00 10,00 6,49 El equipo se encuentra en el punto 8 de 10 en materia de desarrollo. 7,14 8,

32 INDICADORES E ÍNDICES DE GESTIÓN FINAL QUE DEMUESTRAN UN CRECIMIENTO REAL DEL EQUIPO DIRECTIVO ESCALA DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO EQUIVALENCIA CENTRAL VETERINARIA Inicio Segunda tercera LOGRO Suficiente Compromiso Equipo 2,80 1,14 0,93 67% Alto Perfil en organización 2,20 1,93 1,07 51% Membresía Apropiada 2,67 2,14 1,36 49% Alta creatividad, innovación 2,80 1,93 1,36 52% Métodos efectivos de trabajo 3,40 4,07 1,57 54% Alto desarrollo individual 3,73 2,86 1,79 52% Alta Organización hacia el logro 3,00 2,86 1,93 36% Liderazgo Apropiado 3,87 3,64 2,14 45% Clima Constructivo 4,20 3,14 2,14 49% Positivas relaciones intergrupales 3,87 3,43 2,21 43% Alta Retroalimentación 5,40 4,00 2,43 55% Trabajo en equipo 4,13 3,21 2,64 36% Los indicadores de gestión de un equipo se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño del equipo, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.

33 RESULTADOS DEL MODELO

34 RESULTADOS DEL MODELO Misión EMPRESAS COOPERATIVAS ALCANZAN EL PUNTO DE LLEGADA EN EL ALTO RENDIMIENTO. DIRECTIVOS Y GERENTES VEN QUE LA RECUPERACIÓN DE SU INVERSIÓN. Visión Valores SE GENERA AMPLIA PARTICIPACIÓN, COMPROMISO Y RESULTADOS. SE APRENDE A VIVIR CON UNA VISIÓN COMPARTIDA SE VUELVEN MÁS RENTABLES SOCIALMENTE. Indicadores críticos de éxito COOPERATIVISTAS MÁS HUMANOS ORIENTADOS A RESULTADOS. Resultados

35 AHORA. HAY QUE DAR EL SALTO! ESTÀS PREPARADO (A)?

36 Muchas Gracias Dr. ABEL SALAS Tel: (506) San José Costa Rica