Los Proyectos no pueden conducirse en forma aislada

Transcripción

1 Obejtivos Describir la visión sistémica del PM y cómo se aplica a IT projects Entender las organizaciones, las estructuras y la cultura organizacional. Explicar porqué la administración de los participantes y el compromiso de la alta gerencia son críticos para el éxito del proyecto.

2 Objetivos Entender el concepto de la fase de un proyecto y el ciclo de vida y distinguir entre desarrollo del proyecto y del producto Discutir los atributos únicos y la naturaleza diversa de la proyectos de IT

3 Los Proyectos no pueden conducirse en forma aislada Deben operar en ambientes organizativos amplios. Los Project managers necesitan usar pensamiento de sistemas: Tomar una visión holística de un proyecto y entender como se relaciona con una organización más grande. Los senior managers se deben asegurar de que los proyectos sigan soportando las necesidades actuales del negocio

4 Una visión de sistemas El término systems approach nació en los 50s para describir un acercamiento analítico a resolver problemas complejos. Tres partes incluyen: Systems philosophy: Ver a las cosas como sistemas, es decir, componentes interactuando que trabajan dentro de un ambiente para llegar a alcanzar un propósito. Systems analysis: Acercamiento desde la resolución de problemas Systems management: Enfrenta cuestiones tecnológicas y organizacionales antes de realizar cambios en los sistemas

5 Media Snapshot Press Association Ltd., la agencia de noticias más grande de UK, contrató una consultora para ayudarlos a revertir la situación actual (sus margenes de ganancias estaban bajando) Los consultores sugirieron usar una visión holística y una estrategia top-down para asegurarse que los proyectos soportaban los objetivos de negocio clave Tambien sugirieron mostrar resultados a corto plazo y reveer los proyectos regularmente para asegurar un alineamiento estratégico. *Jackson, Lynne, Forge Ahead, PM Network (April 2004), p.48.

6 El modelo de las 3 esferas

7 Entendiendo a las organizaciones Structural frame: Se focaliza en roles y responsabilidades, coordinacion y control. Las organization charts ayudan a definir este cuadro. Political frame: Asume que las organizaciones son coaliciones compuestas de varios individuos y grupos de interés. El conflicto y el poder son elementos clave Human resources frame: Se focaliza en proveer armonía entre las necesidades de la organización y las de la gente Symbolic frame: Se concentra en simbolos y significados relacionados a eventos. La cultura es importante.

8 Qué salió mal? Dalhousie University Associate Professor Sunny Marche dice los siguiente: The problem of building an integrated system that can accommodate different people is a very serious challenge. You can t divorce technology from the sociocultural issues. They have an equal role. El ERP de Sobey cerró opr 5 días y los empleados se volvieron locos. La falla costó más de $90 millones y provocó que los inversores perdieran 82-cent after-tax hit por acción.* *Hoare, Eva. Software Hardships, The Herald, Halifax, Nova Scotia (2001).

9 Muchas organizaciones se focalizan en el Structural Frame La mayoría de la gente puede entender los organizational charts. Muchos managers nuevos tratan de cambiar la estructura organizacional cuando se necesitan otros cambios. Tres estructuras organizacionales: Funcional: Los functional managers reportan al CEO. Project: Program managers reportan al CEO. Matrix: entre funcional y project; el personal reporta a uno o mas jefes

10 Funcional, Project y Matrix Estructuras organizacionales

11 Influencia en los projectos Project Characteristics Project manager s authority Percent of performing organization s personnel assigned full-time to project work Who controls the project budget Project manager s role Common title for project manager s role Project management administrative staff Organizational Structure Type Functional Matrix Project Weak Matrix Balanced Matrix Strong Matrix Little or none Limited Low to Moderate High to Moderate to high almost total Virtually none 0-25% 15-60% 50-95% % Functional manager Functional manager Mixed Project manager Project manager Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time Project Coordinator/ Project Leader Project Coordinator/ Project Leader Project Manager/ Project Officer Project Manager/ Program Manager Project Manager/ Program Manager Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time PMBOK Guide, 2000, 19, and PMBOK Guide 2004, 28.

12 Cultura Organizacional La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones compartidas, valores y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de una organización. Muchos expertos creen que la causa subyacente de los problemas de algunas compañias no es el staff, sino la cultura.

13 10 características de la cultura organizacional Identidad de cada miembro* Enfasis de grupo* Foco en la gente Integración de unidad* Control Tolerancia al riesgo* Criterio de compensación* Tolerancia a los conflictos* Orientación a los fines Foco en Open-systems * *El Project work es más exitoso en una cultura organizacional donde esta caraterísticas prevalencen y las otras están balanceadas

14 Administración de los participantes Los PMs deben tomarse el tiempo necesario para identificar, entender y administrar relaciones con todos los participantes. Usando los 4 marcos puede ayudar a alcanzar las necesidades de los participantes. Ejecutivos Senior y la alta gerencia son participantes muy importantes

15 Importancia del compromiso de la alta gerencia Varios estudios citan a la alta gerencia como factor clave para el éxito del proyecto. La alta gerencia puede ayudar a los proyect managers: Asegurar recursos adecuados Obtener aprobación para las necesidades únicas del proyecto en tiempo y forma Recibir cooperación de gente de la organización Aprender a ser mejores lideres

16 Comité organizacional de compromiso sobre IT Si la organización tiene una actitud negativa hacia IT será difícil que haya éxito en el proyecto. Tener un oficial de información en jefe (CIO) ayuda a los proyectos de IT Asignar gente que no es de IT a proyectos de IT alienta el compromiso

17 Necesidad de estandares Estandares y líneas de trabajo ayudan a que los managers de proyecto sean más efectivos. Senior management puede alentar: El uso de formularios estandares y SW para PM El desarrollo y uso de líneas de trabajo para escribir planes de proyecto o brindar información de estado La creación de una oficina de project management o centro de excelencia

18 Fases y ciclo de vida El ciclo de vida de un proyecto es una colección de fases que define: Qué trabajo se realizará en cada fase. Qué entregables se producirán y cuando. Quién se involucra en cada fase. Como la gerencia controlará y aprovará el trabajo producirdo en cada fase. Un entregable es un producto o servicio producido o provisto como parte de un proyecto.

19 Mas sobre las fases En las fases tempranas del ciclo: Las necesidades de recursos son mas bajas. El riesgo es mayor. Los participantes tienen la mayor oportunidad de influenciar el proyecto. En la fase media: La certeza de completar el proyecto aumenta. Se necesitan mas recursos. En la fase final: Se focaliza en asegurar que se alcancen los requerimientos del proyecto. El sponsor aprueba la terminación.

20 Fases del ciclo tradicional

21 Ciclo de vida del producto Los productos también tienen ciclos Un ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) es un framework para describir las fases involucradas en desarrollar sistemas de información. Los proyectos de desarrollo de sistema pueden seguir: Ciclo de vida predictivo: El alcance puede ser claramente articulado y el schedule y el costo se pueden predecir. Ciclo de vida de desarrollo adaptativo: Los proyectos son conducidos por la misión y basados en componentes. Usan ciclos basados en tiempor para cumplir con las fechas.

22 Modelos predictivos Cascada: Tiene etapas bien definidas de desarrollo y soporte Espiral: se basa en que el SW se produce en un modelo iterativo mas que en fases secuenciales. Incremental: Desarrollo progresivo de SW operacional. Prototipos: desarrolla prototipos para clarificar requerimientos Rapid Application Development (RAD): SE usa para producir sistemas rápidamente sin sacrificar calidad

23 Modelos adaptativos Extreme programming (XP): Los desarrolladores trabajan en pares y deben escribir los tests para su propio código. Los equipos XP teams incluyen desarrolladores, managers y usuarios. Scrum: Desarrollo iterativo en el cual las repeticiones se llaman sprints que normalmente duran 30 días. Los equipos se encuentran cada día para un encuentro corto, llamado scrum, para decidir que lograron ese día. Funciona mejor para OO technology y requiere liderazgo fuerte para coordinar

24 Importancia de las revisiones de fases El proyecto debe superar en forma exitosa cada una de las fases para continuar en la siguiente. Las revisiones de la gerencia, llamadas puntos de salida, deben ocurrir para evaluar el progreso, posibilidad de éxito y compatibilidad con los objetivos de la organización..

25 Qué salió bien? "The real improvement that I saw was in our ability to in the words of Thomas Edison know when to stop beating a dead horse Edison's key to success was that he failed fairly often; but as he said, he could recognize a dead horse before it started to smell...in information technology we ride dead horses failing projects a long time before we give up. But what we are seeing now is that we are able to get off them; able to reduce cost overrun and time overrun. That's where the major impact came on the success rate. * *Cabanis, Jeannette, A Major Impact: The Standish Group's Jim Johnson On Project Management and IT Project Success, PM Network, PMI (September 1998), p. 7.

26 El contexto de los proyectos de IT Pueden ser diversos en términos de tamaño, complejidad, área de aplicación y requerimiento de recursos. Los miembros del equipo de IT tienen distintos backgrounds y habilidades Los proyectos de IT usan diversas tecnologías que cambian rápidamente. Se necesita gente altamente especializada

27 Resumen Los PMs necesitan tomar un acercamiento sistémico cuando trabajan en proyectos. Las organizaciones tienen 4 marcos diferentes: estructural, recursos humanos, politico y simbólicos. La estructura y cultura de una organización tiene fuertes implicancias para los project managers. Los proyectos deben superar cada etapa. Los project managers necesitan considerar varios factores debido al contexto único de los IT projects.