Modelo de Negocio, Ventajas Competitivas y Estrategia. MGPP 30 de Abril de 2008

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Sergio Casado Vidal
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1 Modelo de Negocio, Ventajas Competitivas y Estrategia MGPP 30 de Abril de 2008

2 Ventaja Competitiva Todas las empresas y organizaciones buscan lograr Ventajas Competitivas (VC) en su negocio. Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa como un todo, ya que en general se encuentran en el modo en que una empresa/organización realiza sus actividades: comprar mejor, tener mejor logística o un marketing de mayor calidad, y otros Para analizar las fuentes de VC de una empresa, un modelo útil es el de la CADENA DE VALOR.

3 Qué es el valor? VALOR es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de la empresa/organización El valor no lo defino yo, lo define mi cliente/usuario/ciuadano

4 Conceptos básicos ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempeña la empresa y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo agregan. MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total. CADENA DE VALOR (CdeV) es la separación de la actividad total de la empresa en actividades individuales de naturaleza diferente. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.

5 Sistema de Valor Es la combinación de la CdeV propia con las de los: proveedores, canales de distribución clientes, Considerando que el producto de la empresa es parte de la cadena de valor del cliente. Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de: su historia, estrategia, posición en el sector, recursos, otros

6 Cadena de Valor CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS

7 COMPONENTES ACTIVIDADES PRIMARIAS - Logística interna - Producción (Operaciones) - Logística de salida - Marketing y ventas - Servicio - ACTIVIDADES DE APOYO - Abastecimiento - Desarrollo de tecnología - RRHH - Infraestructura

8 Uso del Modelo de la Cadena de Valor En cada actividad primaria (por ejemplo Marketing) se debe aislar sus ACTIVIDADES INDIVIDUALES: administración de marketing, promoción, publicidad, administración de la fuerza de ventas, operaciones de ventas, capacitación en ventas, etcétera, y analizar tanto el valor que agrega cada actividad, como nuevos modos de hacerla. Los criterios para aislar cada actividad de la CdeV es: - Actividades con diferentes economías - Actividades que pueden usarse para la diferenciación - Actividades que representan costos importantes o crecientes Un análisis cuidadoso de la CdeV permite volver a pensar el papel de las actividades tradicionales. Por ejemplo en muchos negocios, tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse el entrenamiento y reentrenamiento de clientes como herramienta de marketing. Muchas veces, la misma función puede hacerse de distintos modos. Cuáles son? Cuánto cuesta cada uno? Qué valor agrega cada uno al cliente? En otras ocasiones, puede mejorarse el desempeño en las actividades directas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas, por ejemplo en capacitación o infraestructura.

9 Eslabones de Valor Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la CdeV. En ocasiones, por ejemplo, no tenemos problemas en logística, sino en el modo en que se relacionan logística y operaciones. Es particularmente valioso concentrarse en el análisis de los ESLABONES VERTICALES, las relaciones entre nuestra cadena de valor y la de nuestros proveedores y clientes. El análisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero". No es que cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas empresas pueden ganar. Por ejemplo, la programación conjunta del tiempo y forma de entrega de ciertos insumos -por ejemplo uniformes- puede hacer ganar tanto a la empresa de Seguridad como a su proveedor.

10 Crear mas valor a) Disminuyendo los costos b) Aumentando el desempeño para el cliente c) Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o el cliente Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para analizarlas individualmente, brinda oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza, hallar modos de hacerla mejor o de agregar más valor para el cliente... o de dejar de hacerla si encontramos actividades que son parte de la rutina pero ya no agregan valor.

Las 5 Fuerzas Competitivas del Modelo de Porter El modelo de las 5 fuerzas de Porter

de negocio determinado Se usa para hacer el análisis del atractivo de una estructura

Se basa en la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales Ingreso de

11 Las 5 Fuerzas Competitivas del Modelo de Porter El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una útil herramienta que permite develar y/o construir la estrategia de un modelo de negocio determinado Se usa para hacer el análisis del atractivo de una estructura de industria determinada. Se basa en la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales Ingreso de Competidores Amenaza de Sustitutos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre los jugadores existentes

12 Las 5 Fuerzas Ingreso de Competidores: Que tan fácil o difícil es que entren nuevos competidores a la industria dispuestos a competir pese a las barreras de entrada existentes Amenaza de sustitutos: Que tan fácil es sustituir un producto o servicio sobretodo cuando este es mas barato. Poder de negociación de los compradores: Que tan fuerte es el poder de los compradores?...se pueden asociar entre ellos para pedir grandes volumenes?

13 Las 5 Fuerzas Poder de negociación de los proveedores: Que tan fuerte es la posición de los proveedores. Existen muchos proveedores, pocos, proveedores únicos? Rivalidad entre los jugdores existentes: Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores, hay un jugador dominante?...son todos de igual fuerza o tamaño?

14 Las 5 fuerzas y sus amenazas asociadas La amenaza de nuevos competidores depende de: Economías de escala Requisitos de capital/inversión Los costos en que incurre el cliente para cambiar de proveedor Accesos a los canales de distribución de la industria Acceso a la tecnología Lealtad a la marca La probable reacción de los jugadores existentes en la industria Regulaciones de gobierno.los nuevos jugadores pueden conseguir subsidios?

15 La amenaza de sustitutos depende de: Calidad Es un sustituto mejor que el bien o servicio actual? Buena voluntad de los compradores de sustituir El precio y desempeño relativo de los sustitutos Los costos de cambiar al uso de sustitutos

16 El poder de negociación de los proveedores depende de: Concentración de proveedores Poder de la marca Rentabilidad de los proveedores estan obligados a subir los precios? Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante en la industria La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores Nivel actual de calidad y servicio Costos de sustituir clientes es fácil que los proveedores encuentren nuevos clientes?

17 El poder de negociación de los compradores depende de: Concentración de compradores hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria? Diferenciación están los productos estandarizados? Rentabilidad de los compradores están los compradores forzados a ser exigentes? Nivel actual de calidad y servicio Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante de la industria Costos de sustituir clientes es fácil que los compradores cambien a su proveedor?

18 La intensidad de la rivalidad interna en la industria depende de: La estructura de la competencia. Es mas intensa si hay muchos competidores de igual tamaño. Estructura de costos de la industria. Industrias con altos costos fijos animan a los competidores a producir a plena capacidad Grado de diferenciación del producto. Donde hay commodities hay mayor rivalidad Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambios de proveedor Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad es mas intensa Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas la rivalidad aumenta

19 Limitaciones del modelo de 5 fuerzas Se puede subestimar y/o sobrestimar alguna de las fuerzas. El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No analiza sinergias e interdependencias en un portfolio de negocios. No considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que están allí ciertas compañías. No se hace cargo de cambios radicales del entorno No analiza la creación de mercados nuevos

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