INTRODUCCIÓN. Taylor formuló cuatro principios:

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1 CAPITULO 1: LA PLANEACIÓN INTRODUCCIÓN La Teoría administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organización se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener así la productividad en su interior. Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la más conveniente, para ello surge en primera instancia LA PLANEACIÓN, como recurso principal e inicial para la ejecución de alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cómo ha evolucionado hasta nuestros días, la incidencia que tienen en ella varios factores y además su relación con otras áreas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeación se ha llevado a cabo así sea implícitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de racional. Muchos pensadores han dado su opinión, acerca de la planeación, pero primero se han referido principalmente a mostrar de dónde surge la empresa. La planeación se populariza después de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la consecución de fines. Así por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un país o de una empresa, la construcción de obras de ingeniería, la educación y hasta la familia. La principal preocupación de Taylor fue aumentar la eficiencia en la producción no-solo para disminuir costos, sino para hacer mas alta la remuneración para su mayor productividad. Sus principios promulgaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación y el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. Taylor formuló cuatro principios: 1. Administración científica: lo importante es el cambio de actitud, de mentalidad. Estudio científico del trabajo u organización científica del trabajo. División de procesos y tareas. Aplicar el estudio de tiempos y movimientos y a esto se le llamó cronometraje Tayloriano.

2 2. Principio de Selección Científica: acompañada de una capacitación y entrenamiento permanente de los obreros. 3. Principio: Cooperación entre dirección y los trabajadores de tal forma que ambas partes salgan ganando. 4. Principio de Dirección obrera en términos de la responsabilidad. Las ideas de Taylor dirigidas especialmente al aumento de la producción y a la minimización del costo por reducción del tiempo y operaciones cobraron fuerza y es así como se crea en 1908 la escuela de Negocios de Harvard y declara las ideas de Taylor como el enfoque de la administración moderna. Las ideas de Taylor deben considerarse por una parte como la promulgación de la ingeniería aplicada a la administración y por otra como una respuesta a los teóricos del bienestar por considerar a sus ideas como una solución parcial al problema del trabajo mientras que los rendimientos en la escala de producción con la aplicación de la administración era una solución sostenible. Henry Fayol fue ingeniero metalúrgico llamado, el padre de la gerencia moderna tenia una visión amplia de la administración. Consideró los elementos de la administración con funciones de: planeación, organización dirección coordinación y control. Esto no solo se aplica a los negocios sino a todas las organizaciones políticas, religiosas, militares. Formuló los 14 principios: División del trabajo, Autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación, remuneración, centralización, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad, iniciativa, espíritu de equipo. La diferencia entre el pensamiento de Taylor y Fayol es que este ultimo considera dentro de su teoría no solo la producción propiamente dicha sino que integra todos los elementos del proceso como el mercadeo, las finanzas, el recurso humano y además no solo se aplica a las empresas dedicadas a la producción sino a todas incluyendo a la iglesia y el estado. La teoría científica de la administración se basó en tres principios: Utilidad y moralidad del razonamiento científico, todas las personas son ante todo racionales, las personas consideran al trabajo como un esfuerzo económico. La aplicación de estos principios hacia que el trabajo fuera menos arduo y más productivo, es decir que primaran los rendimientos sobre el esfuerzo.

3 Para Taylor la administración científica era mas un asunto de cambio de mentalidad mas que una manera de pensar. Al finalizar la primera guerra mundial cobran fuerza nuevamente las ideas del capitalismo del bienestar, pero esta vez se centró en el tema de la mejora de las condiciones de trabajo y esto trajo como resultado el surgimiento de la administración de personal La administración del personal trajo consigo el surgimiento de la sicología industrial y la ingeniería humana y con esto las técnicas nuevas como el análisis de pruebas que seguían los lineamientos del Taylorismo. Estos primeros intentos por aplicar la sicología a la empresa dieron origen al movimiento de las relaciones humanas. Mary Parker es la principal representante de la escuela de las relaciones humanas aunque sus ideas estuvieron ocultas por mucho tiempo. Posteriormente surge el pensamiento de Elton Mayo con un aporte que consistió en darle el enfoque interdisciplinario a la teoría de las relaciones humanas estudiando el problema de la fatiga en la empresa, combinó las ideas provenientes de la sicología clínica. La sicología y la antropología en una nueva explicación de los lugares de trabajo. Mayo y sus seguidores encontraron que el aumento de la productividad se debía a factores sociales y a las interrelaciones con el grupo laboral. En la década del 40 es donde se consolida realmente la escuela de las relaciones humanas especialmente en las universidades americanas como la Universidad de Chicago y el Instituto Tecnológico de Massachusetts y otras instituciones de interés. Las causas principales del surgimiento de la teoría son: la necesidad de humanizar y democratizar la administración para adecuarla a los patrones de vida, desarrollo de las llamadas ciencias humanas especialmente la sociología y la sicología, la implantación del humanismo en la administración y las conclusiones del experimento de Hawthorne cuestionaron los principales postulados de la teoría clásica de la administración. Después de la segunda guerra mundial se despierta el interés por el desarrollo de las teorías de la motivación es cuando surge el pensamiento de Maslow, Herzberg, el primero muy famoso por su teoría según las necesidades humanas se encuentran jerarquizadas y dispuestas de acuerdo con su importancia e influencia, la cual es presentada en la pirámide. Herzberg formuló la teoría de los dos factores los higiénicos o factores que se localizan en el ambiente y los motivacionales o los factores

4 intrínsecos, los cuales se originan con la estructura del cargo y la naturaleza de las tareas que va a ejecutar el individuo. Estos teóricos le dieron mucha importancia a las relaciones humanas y al ambiente tanto interno como externo para el buen desempeño laboral. En los años 40 aparece el computador como herramienta de cálculo se involucra a la administración esto sirvió como antecedente para desarrollar la cibernética como un idioma en la administración. El desarrollo de la cibernética, además trajo consigo el desarrollo de técnicas cuantitativas aplicadas a la administración, el surgimiento de la teoría de las organizaciones y una formación más rigurosa del profesional. No se debe perder de vista las tres etapas ampliamente definidas como son: la primera guerra mundial, el auge del capitalismo que se ubica entre 1916 y La crisis de 1929 y la gran depresión de los años 30, la segunda guerra mundial, la segunda posguerra, el fin de la guerra de Corea la recuperación del mundo, la creación de los organismos multilaterales del crédito como el FMI y el Banco Mundial, el crecimiento de las empresas en los países del centro, esto hace que cambie la mentalidad y la forma de organizar la producción que se generen nuevas escuelas de pensamiento como ocurrió con la administración. El surgimiento de la medición cuantitativa se desprende de la disciplina militar aplicado en las dos guerras mundiales, pero especialmente en la segunda guerra mundial donde cobran fuerza los conceptos de disciplina, precisión y de ahí las técnicas como la investigación de operaciones y los indicadores de eficiencia. La aplicación de métodos cuantitativos como la investigación de operaciones surgió en la segunda guerra mundial y sus orígenes fueron militares, pero ya en los años 50 s la mayoría de las empresas norteamericanas aplicaban la investigación de operaciones, la ciencia administrativa, las finanzas, y la contabilidad y la estadística, igualmente eran los temas principales de los centros más prestigiosos de administración de negocios. Con la aplicación de los métodos cuantitativos a la administración y la medición de la actividad administrativa se formulan los indicadores como: Análisis de beneficio costo, análisis financiero, análisis de trabajo, administración por objetivos, sistemas administrativos de información, investigación de operaciones, diseño de trabajo, descripción del trabajo y evaluación del trabajo esta corriente se denomina Racionalismo de Sistemas y critica a la corriente de la teoría de las relaciones humanas dándole el calificativo de bienestar total. La motivación desarrollada por

5 Maslow y Herzberg, las cuales permitían medirse en términos cualitativos quedaron convertidas en modelos matemáticos. Los racionalistas al igual que Taylor utilizan la ciencia y la ingeniería para desarrollar sus teorías y aplican el enfoque de sistemas a la administración a través de la definición de unidades, fronteras subunidades, estructura organizativa, insumos y productos. En la década del 80 una vez se institucionaliza el enfoque de sistemas y cobra fuerza dentro de las empresas de Norteamérica, se empieza a notar una diferencia entre las rentabilidades de las empresas con relación al Japón y otros países del sudeste asiático y es cuando se empieza a proponer la teoría de la calidad y el movimiento de la calidad total, la cual se define como un proceso: planeado, permanente y sistemático de educación y cambio organizacional liderado por un enfoque gerencial participativo humano y rentable que permite asegurar el suministro de bienes y servicios a los clientes congregando a una misión común. La calidad total como proceso permanente e integrador busca tener clientes mas satisfechos, reducir el tiempo de operación, bajar los costos de producción y propender por un clima laboral donde cada trabajador se sienta parte importante de la empresa. Por ultimo aparece la teoría de la cultura, la cual ataca abiertamente el racionalismo de los sistemas en el sentido de dar mucha prioridad a la especialización en detrimento de la autoridad moral, la integración social, la flexibilidad. A lo largo de la historia se han destacado dos formas muy generales de entender el pensamiento administrativo, el mejoramiento industrial y el racionalismo de los sistemas las cuales estaban dirigidas a hacer más racional el manejo de la empresa una por la vía de la medición cuantitativa como es el caso del racionalismo de los sistemas, la corriente del mejoramiento industrial también tenía en cuenta el desempeño de la empresa pero lo medía con otras técnicas, pero ambas conducían a la eficiencia. Lo que hasta ahora se ha hecho es un recuento de todo el pensamiento administrativo a la luz de la lectura de Stephen R.Barley y Gideon Kunda complementado con los textos básicos de la teoría de la administración tomando el método histórico y en este destacando los hechos más importantes, los cuales se cree tuvieron gran influencia en el desarrollo del pensamiento administrativo, queda claro que la administración tanto en el

6 enfoque del mejoramiento industrial como del racionalismo parte de la mejor utilización de los recursos y van siempre en busca de unos mejores rendimientos de las empresas, donde el papel de la administración es clave en el logro de este objetivo. Por otra parte, es importante señalar que las dos explicaciones principales la idealista y la materialista por si solas no proporcionan los elementos suficientes para el análisis, lo ideal es combinarlos y complementarlos con el conocimiento empírico y con las vivencias empresariales a través de los casos, para tener una visión mas completa de lo que se quiere alcanzar con el análisis. El desarrollo del pensamiento empresarial puede entenderse como el resultado de varios procesos, por un lado el desarrollo de la ciencia y la tecnología como el caso de la sicología aplicada o sicología industrial, la sicología clínica, la antropología, la sociología, la cibernética y el desarrollo de la teoría de sistemas. Por otra parte las diferentes etapas del proceso histórico, la coyuntura como por ejemplo la crisis de 1929, la segunda guerra mundial y la reconstrucción del mundo fueron elementos exógenos que permitieron el desarrollo del pensamiento administrativo y por último las exigencias del mercado que hicieron pensar a las empresas en un desarrollo hacia adentro pero con impacto en el medio externo esto hace pensar en desarrollar e integrar todos los elementos de la administración. Lo anterior permite entender la imposibilidad de concebir el desarrollo de la teoría de la administración sino se combinan los enfoques idealistas con los materialistas si se quiere realizar un análisis completo y juicioso. Todos ellos han tratado de mostrar que la teoría administrativa evidencia a la organización en sí, y que por ello, es necesario implementar la planeación en la misma para que de esta forma se desarrollen las actividades de una forma concienzuda, adecuada y en pro del logro de los objetivos de la compañía.

7 1.1. OBJETIVOS GENERAL Dar a conocer el concepto de los diferentes autores que a través de la historia, siempre han integrado la noción del pensamiento administrativo y mencionar los pasos, procesos, estilos, filosofía y herramientas de la planeación, haciendo referencia al sistema integral de las organizaciones. ESPECÍFICOS Definir el concepto básico de planeación. Conocer las ventajas, desventajas e importancia de la Planeación. Describir las características del proceso de la planeación. Señalar los propósitos de la planeación. Identificar tipos o correntes de planecion existente. Identificar los pasos que se deben llevar a cabo para hacer posible la ejecución de un plan. Explicar cada uno de los tipos de planeación. Identificar la importancia de la aplicación de los principios del proceso de la planeación Describir los beneficios y desventajas de la APO. Discriminar los pasos que conforman las administración estrategica. Determinar las herramientas fundamentales para la gerencia en el proceso de la planeación.

8 1.2. LA PLANEACION Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la organización. 1 La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyándose en investigaciones, y por último que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido. La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeación es la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque confronta el hombre. En la actualidad así como en futuro próximo, la planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza. Otras actividades de planeación son la preparación de estimados preliminares de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento de una programación del proyecto, del personal necesario para operar y mantener el sistema. Comprenden la administración de la configuración y el control de calidad, la validación y verificación y las herramientas y técnicas de cada fase. A continuación se analiza cada una de estas actividades

9 CONCEPTOS DE VARIOS AUTORES Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de administración y con ella de planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeación. Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa: FAYOL Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la organización. Señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control. KOONTZ O DONNELL Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera la planeación como: una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa 3. Definen la planeación con un puente que se erige donde nos encontramos y donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción. Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a lo diversos programas de acción que pueden darse. Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicaría 3 KOONTZ, Harold y O DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill

10 dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa. AGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. JOSSEPH L. MASSIE Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos. Trabajo de Omar BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. GEORGE R. TERRY Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados. ERNEST DALE Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos. RUSELL ACKOFF Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero además considera que procurar que esta sea útil es realmente difícil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es.

11 Para Ackoff la planeación es:...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación. Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma decisión anticipada, donde se decide qué va a hacerse y de qué manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la planeación no sería necesaria. Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es 4. A raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeación realmente efectiva. GUZMÁN VALDIVIA Define la planeación así: actividad sistémica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos para que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera utilidad. Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsión dentro de lo posible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que puedan influir en cualquier forma sobre la empresa. Dentro de estos factores están los externos como: estabilidad de la política gubernamental, grados de intervención estatal, tendencias de la población, empleo, salarios, las condiciones de adquisición de materia prima, transporte, entre otros. Y los internos: previsión de ventas e inversión de capital entre otros. IDALBERTO CHIAVENATO Describe a la planeación como: la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe 4 RUSSELL L,Ackoff. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa. 1 ed

12 hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción futura 5. La considera como la primera función administrativa, pues ella es la base para que se den las demás. La planeación comienza con una definición de los planes con los que se pretenden llevar a cabo. GEORGE TERRY Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro, es la visualización y formulación de las actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. La planeación forma la base de la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas, y el gerente que sabe y se cerciora de cuáles objetivos establecer y qué pasos dar para lograr resultados, está seguro de obtener mayores satisfacciones que si operan que si operan sobre una base de día a día. CHARLES HUMMEL Asevera que planificar significa trazar un camino de una situación determinada hacia el futuro deseado, pero posible. NACIONES UNIDAS Comentan que la planeación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción, con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedan ser identificados. LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES Plantea que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella, entre otros factores. 5 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración. Mc Graw Hill. Bogotá, 1986.

13 GERARDO GUTIERREZ Afirma que ningún ejecutivo podrá organizarse, dirigir y controlar con éxito su empresa, a menos que también haya planeado con anterioridad las diversas acciones. PETER DRUCKER Asegura que pocas compañías tiene ideas precisas de su misión, lo que ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores errores, y de ahí la falta de planeación de muchas empresas. EZEQUIEL ANDER EGG DE YERHEZKELDROR Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es un proceso, una actividad continua que no termina con la formulación de un plan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines. Considera que la planificación y ejecución son procesos interrelacionados, pero que deben considerarse analíticamente por separado. PLANIFICACION EJECUCION Figura 1. La Planificación y la Ejecución Afirma igualmente que la planeación es un conjunto de actividades sistemáticamente relacionadas que deben ser aprobadas y ejecutadas por diversos organismos. Es una práctica eminentemente dirigida a la acción futura, porque consiste en predecir y pronosticar más que en explicar el pasado, está dirigida al

14 logro de los objetivos, es una planificación racional del futuro de acuerdo a neutros deseos, que dependen de la relación entre los medios y el fin. La planeación es como un faro, guía, tiene una luz a la que se dirige a alguna cosa, tiene orientación, la planeación es la brújula que no deja que se pierda el camino. La planeación es visible, lo que subyace a ello es la previsión. Pero esto es necesario construirlo a partir de un fundamento filosófico, como más adelante se va a mirar. PRODUCCION G E R N E C I A FUERZA TOTAL OBJETIVOS EMPRESA SIN PLANEACION Y SIN MOTIVACION VENTAS INVESTIGACION EMPLEADOS Figura 2. Desfase entre la empresa, la planeación y la motivación.

15 La planeación es un proceso visible de la previsión a través de un proceso racional, analizando el escenario futuro, real, idealizado, optimizante. Es una acción que recae sobre algo que se va a planear. Producción Investigación Gerencia Ventas administración OBJETIVOS FUERZA TOTAL EMPRESA CON PLANEACION Y MOTIVACION Figura 3. Interacción entre la empresa, la planeación y la motivación. Todas las fuerzas encaminadas al mismo propósito: La consecución de los objetivos. La Planeación es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear o ser planeados, esa es la disyuntiva de hoy en día en las organizaciones gubernamentales, empresariales, sociales, etc. La complejidad de los problemas actuales, en distintos ámbitos, obliga a contar con herramientas que permitan abordar esa clase de problemas con un enfoque racional, estructurado y sistémico. La planeación cumple, justamente, con ese enfoque: diagnóstico, prescripción, implantación y control para la solución de los problemas reales, además del análisis retrospectivo y prospectivo de las situaciones problemáticas

16 También se dice que la planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea 7. El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto" 8. A continuación se mostrara una cuadro resumen que abarca la información esencial con respecto a la planeación de acuerdo a la información antes mencionada: Resumiendo, tenemos que: AUTOR DEFINICIÓN FAYOL Señalo como las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control. KOONTZ O DONNELL Consideran la planeación como: función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa. RUSELL ACKOFF Toma la planeación como una función administrativa, como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma decisión anticipada Ibid

17 GUZMÁN VALDIVIA Define la planeación como la " actividad sistémica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos para que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y programas de la organización. IDALBERTO CHIAVENATO Describe a la planeación como: la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. GEORGE TERRY Afirma que la Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro. CHARLES HUMMEL Para Charles Hummel Planear significa trazar un camino de una situación determinada hacia el futuro deseado, pero posible. EZEQUIEL ANDER EGG Toman la planeación como el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. DE YERHEZKELDROR Considera que la planificación y ejecución son procesos interrelacionados. Pero que deben considerarse analíticamente por separado DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN Está representada por la unificación de las anteriores definiciones; en ellas son comunes varios aspectos, como los objetivos, la selección de alternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde a preguntas de cómo llego, dónde llego, toma decisiones anticipadas, adelantándose al futuro, busca seleccionar un curso de acción, utilizando procesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en Nueva York, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeación para llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la misma para atender una emergencia.

18 Es un proceso que se utiliza en función de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima su situación actual, y posteriormente analiza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institución a la que sirven, para desarrollar estrategias organizacionales, políticas, procedimientos, programas, presupuestos que le serán útiles para solucionar los problemas de situaciones que llegasen a presentarse. La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organización para poner en practica las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación PARA QUE PLANEAR? Es la primera función administrativa que obliga a los demás Para diseñar un ambiente adecuado Para un desempeño más eficaz de las personas Para hacer un uso más racional de los recursos existentes o potenciales Para solucionar problemas Para la consecución de los objetivos y metas organizacionales Para afrontar adecuadamente los cambios Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales MITOS ACERCA DE LA PLANEACIÓN No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeación. Vamos a identificar algunos de estos y de entender que hay detrás de ellos La planeación que resulta inexacta es una pérdida de tiempo. El resultado final de la planeación es solo uno de sus propósitos. El proceso en si mismo puede ser valioso aunque los resultados no lleguen a ser su objetivo. La planeación requiere que la gerencia 9 GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company (Centro de Educación Continua. Departamento de Economía. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario de direccionamiento estratégico.- Miguel Ángel Gómez. Pag. 9) 11 ROBBINS. STEPHEN P, COULTER, Mary. Administración. Quinta Edición. Editorial. Prentice Hall. Pág. 230.

19 piense a fondo que es lo quiere hacer y como lo va a hacer. Esta aclaración puede ser importante por si misma. La gerencia que haga una buena labor de planeación tendrá dirección y propósito y la planeación reducirá el esfuerzo inútil. Todo esto puede ocurrir aunque los objetivos que se pretendan no sean alcanzados. 2. La planeación puede eliminar el cambio. La planeación no puede eliminar el cambio. Los cambios ocurrirán sin importar lo que la administración haga. Los gerentes planean con el fin de anticipar los cambios y desarrollar la respuesta más efectiva a ellos. 3. La planeación reduce la flexibilidad. La planeación implica compromiso, pero se convierte en restricción solo si la gerencia deja de planear después de hacerlo una vez. La planeación es una actividad continua. El hecho de que los planes formales hayan sido discutidos a fondo y articulados claramente, puede facilitar su revisión mejor que una serie ambigua de suposiciones que algún ejecutivo tenga en mente. También, algunos planes pueden ser más flexibles que otros. Cabe hacer mención que dentro de las planeación administrativa, se citan los 3 principios básicos que deben aplicarse: a. Previsibilidad b. Flexibilidad c. Unidad Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores: a. Certeza b. Incertidumbre c. Probabilidad El planear es anticipar con la mayor aproximación posible a situaciones futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosofía institucional. Es el proceso que se sigue para determinar como la organización puede llegar a donde pretende llegar, desarrollo sistémico de programas de acción encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas.

20 La planeación es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razón a los que tiene que orientar el destino de otros a través de las organizaciones como es el caso de los administradores. Con base en la planeación se dan todas las demás funciones de la administración. Sin las actividades determinadas por la planeación no habrá nada que organizar, dirigir y ninguna necesidad de controlar. La administración es una estructura, un edificio en que la organización, la ejecución y el control son las columnas y la planeación los cimientos. La administración que pretende hacerse sin planeación siempre tendrá los riesgos de la ineficiencia y el fracaso. O R G A N I Z A C C I O ADMINISTRACIÓN E J E C U C I O N C O N T R O L PLANEACION Figura 4. Planeación, estructura de la organización

21 DEFINICIÓN ECLÉCTICA DE LA PLANEACIÓN La planeación es el desarrollo sistemático de una serie de planes de acción, encaminados al logro de unos objetivos definidos con anterioridad. Estos planes se realizan después de una evaluación y selección de los pasos de acción futuros y de acuerdo al análisis de factores internos y externos que puedan afectar (Previsión) directamente a la empresa PLANEACIÓN Y PREVISIÓN Cuando se busca prever algo, siempre se piensa en planearlo primero, porque se tiene la idea de que sólo de esta forma puede entregar el resultado que se quiere alcanzar. Para Entender mejor la planeación es importante analizar sus relaciones, a la planeación se le atribuyen algunos principios que son: la racionalidad, la universalidad, la unidad, la continuidad, y la previsión; siendo su relación con esta última la que vamos a tratar. El principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyección hacia el futuro. Para H. Fayol, en su libro Administración General e Industrial, la previsión es una parte esencial del gobierno. Prever aquí significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que se manifiesta la previsión es en el programa de acción. El programa de acción es a la vez el resultado a que se tiende, la línea de conducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, los medios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en el que los acontecimientos remotos aparecen cada vez más vagos, es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo. En realidad, es difícil hallar una diferencia marcada entre la planeación y la previsión, pero sí se ve muy bien cómo se compenetran a través del cálculo, de la investigación, de los conocimientos, para hacer realidad los objetivos que se han propuesto. Quizás la previsión sea la parte inicial de la planeación, es ver más allá, es proyectarme al futuro. La planeación se convertirá pues, en la base para construir aquello que ya hemos visto.

22 A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la planeación es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsión ocupa una visión global del futuro y la planeación la manera como conseguir ese futuro. Es decir, la previsión se constituye como la base de la planeación ELEMENTOS BÁSICOS EN LA PLANEACIÓN Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora: OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeación. Saber a donde se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta allá. PLAN: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos. TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. PREVISIÓN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. FUNCIONES GENERALES ADAPTATIVAS: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear nuevos mercados, productos, programas, etc. DE RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE: para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos. DE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: para mejorar y optimizar la distribución y el uso de los recursos organizacionales MANTENIMIENTO Y/O DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeño moral, y satisfacción de los miembros de la organización MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: para mejoras las estructuras de actualidad, responsabilidad, participación y toma de decisiones

23 La planeación adecuada ES EFECTIVA: a. Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propósitos b. Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la organización c. Tiene efectos positivos en la organización a largo plazo d. Nos brinda los siguientes beneficios: e. Claridad de la dirección futura de la organización f. Renueva el compromiso interno y externo de la organización g. Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidad organizacional h. Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar decisiones i. Mejora la comunicación interna LA PLANEACIÓN SE CARACTERIZA POR: a. Por la planeación de los planes b. La originalidad organizacional en su diseño c. Ser un proceso claro y simple d. Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea El secreto mágico de la planeación estratégica, es de contar con apoyo de los directivos y de la participación activa, realista y significativa de todos los miembros de la organización y de que se ejecuten todos los planes para lograr los cambios demostrables VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÒN Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya que no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la más importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se podría mencionar el manejo de la información para la toma de decisiones a largo plazo.

24 La planeación es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que está inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posición, entonces no sería tan ventajoso. VENTAJAS DESVENTAJAS Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven esforzados a mirar más allá de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podría suceder en el futuro. Los administradores que miran solo el presente y descuidan el futuro parecen dirigirse a un fracaso seguro. Coordinación de las decisiones: Una decisión no debería tomarse el día de hoy sin tener alguna idea de la forma en la que afectará a una decisión que tenga que tomarse del día de mañana. La función de planeación ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar sus decisiones. Los administradores no cuentan con la información completa de toda su organización, la que permite realizar un proceso de planeación adecuado al comportamiento continuo pero carente de una seguridad en las acciones predichas por los gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de la organización. El factor externo que influye de manera cambiante en el proceso de planeación, de manera que los planes deben ser flexibles y no estructuras rígidas, que sean susceptibles al cambio exógeno que se presente en el entorno de nuestras organizaciones. Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida La planeación ; quiere decir que los administradores se ven constantemente forzados a recordar con exactitud lo que su organización esta tratando de lograr. El tiempo con el que dispone los administradores para verificar que todos los planes se estén ejecutando de la forma más adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un tiempo determinado.

25 1.3. INDUCCIÓN Y FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN NATURALEZA No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturaleza de alguna ciencia, mucho menos de un factor y que decir de un proceso administrativo como es la planeación, por ello antes de comenzar a explicar cual es la naturaleza de la planeación, invitamos al lector de este trabajo a recordar cual es el significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia a la esencia y propiedad característica de cada cosa, es aquello por lo que cada ser es como es y no es otra cosa. Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos de los grupos y su método para lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación, es la más básica de todas las funciones administrativas. La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN: La contribución de la planeación a los propósitos y los objetivos de la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito del grupo a través de la cooperación deliberada. (1) La supremacía de la administración: La planeación es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo de grupo. Además, un administrador debe planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan junto con los cursos de acción que deben seguir 12 KOONTZ, Harold. Administración una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Décima Edición. Pág. 118.

26 los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las demás funciones administrativas si se quiere que tengan éxito. (Figura 1). Generalización de la planeación: Si se reconoce la generalización de la planeación es más fácil comprender por que algunas personas distinguen entre la elaboración de políticas (El establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el Administrador y el Administrador o Supervisor. Debido a su autoridad o posición en la organización, un administrador puede realizar mas planeación o una planeación más importante que otros, o la planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a una porción más grande de la empresa. La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito o a los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de satisfacción grulla o individual. PLANEACIÓN IMPLANTACIÓN DE LOS PLANES CONTROL: COMPARACIÓN DE PLANES CON RESULTADOS ACCIÓN CORRECTIVA Figura 5. Estrecha relación entre planeación y control

27 Esta supremacía también logra entreverse en la medida en que las demás funciones administrativas deben planearse, es decir se debe planear qué tipo de estructura organizacional se debe tener, qué tipo de personas se requieren, cómo dirigirlas con mas eficacia y qué clase de controles aplicar. Un plan será eficiente dependiendo del grado en el que contribuya al alcance de los fines buscados, siempre y cuando no sea un costo innecesariamente alto, este debe ser un costo razonable. Los planes también suelen calificarse como eficientes cuando además de lo anterior otorgan satisfacción grupal o individual, pues de los contrario, y en caso de que se presente insatisfacción los planes pueden impedir el éxito de los objetivos. La planeación es una función que es aplicada por todo tipo de administración, desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel aunque el carácter y alcance de esta variación de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes que se hayan determinado por la dirección. Dependiendo de la autoridad y posición que se tenga dentro de la organización, un administrador puede realizar una mayor, más importante o más aplicable planeación dentro de la empresa. Sin embargo y aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la dirección de la empresa, los administradores de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que aporten al alcance de las metas globales de la organización. La planeación es un proceso que se interesa por lograr uno o más estados futuros deseados, los cuales no son probables de que ocurran a no ser de que se haga algo al respecto, es por eso que con la planeación se trata de evitar acciones incorrectas y de reducir los fracasos en el aprovechamiento de las oportunidades. Se ha planteado que la planeación tiene un grado pesimista y otro optimista. El primero hace referencia a la creencia de que no es probable que ocurra un estado futuro deseado a no ser de que se haga algo, mientras que el segundo consiste en la creencia de que la probabilidad de que dicho estado ocurra aumentará si se hace algo al respecto.

28 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes: PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos. PRINCIPIO DEL COMPROMISO El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del análisis de planeación a largo plazo. PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la proyección hacia el futuro. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carácter exógeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá después de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.

29 PRINCIPIO DE CONTINUIDAD Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organización. PRINCIPIO DE PRECISIÓN Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones especificas, concretas y definidas. PRINCIPIO DE UNIDAD Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo. PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. PRINCIPIO DE INHERENCIA La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente. La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O Donell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.

30 Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos: 1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido. 2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización. 3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia organizacional. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las siguientes partes según Rusell L. Ackoff:

31 FINES Especificar metas y objetivos MEDIOS Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con para RECURSOS Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios. alcanzar los objetivos. REALIZACIÓN Diseñar los procedimientos para tomar decisiones. CONTROL Diseñar un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan. Figura 6. Partes del proceso de planeación FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA DE LA PLANEACIÓN Son muchos los factores que afectan una planificación de una persona, para ello, es necesario saber sobre qué se fundamenta la misma, solo de esa forma se puede lograr entender de una mejor forma su significado. Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre, incertidumbre e ignorancia; y cada uno de ellos requiere un tipo distinto de planeación: compromiso, contingencia y sensibilidad. La planeación es una maravillosa herramienta administrativa, que hace uso especial de dos de las funciones de la mente: la imaginación y la creación. Pero antes de analizar cómo la planeación hace uso de esas dos

32 maravillosas facultades mentales, vale la pena hacernos el siguiente interrogante: Cuál es la razón de ser de la planeación? Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plena satisfacción de nuestras necesidades y en general la felicidad, concepto este que ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser un aspecto filosófico y subjetivo, así por ejemplo, la felicidad para algunos puede ser disfrutar de deliciosas comidas sin necesitar nada más, puede ser para otros un estado del espíritu, para otros son logros terrenales que nos brinden poder, fama y /o dinero y para muchos otros tener una relativa estabilidad donde sólo se posee lo necesario, así como estos encontraríamos miles de conceptos acerca de este tema, dado que en el universo pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas. Es de resaltar aquí que la palabra "felicidad" se asocia con el concepto de satisfacción de necesidades, y que en ningún momento es de referirse a un comportamiento hedonista. Una vez se establecen cuáles son esos elementos que proporcionarán cierto grado de satisfacción, es necesario plantearse el siguiente interrogante: De qué manera se puede lograr lo que se quiere? Es allí donde la imaginación y la creación se han compenetrado para crear escenas mentales que brindan una de idea para lograr la meta que cada cual pretende. Este es el por qué surge la planificación. Entendida esta como un elemento que se necesita para asegurarse de obtener lo que se desea. La planeación existe para hacer realidad eso que se quiere para sí mismo y para los demás en un futuro. Por consiguiente, si el hombre no hubiese planeado como cazar, como defenderse, lo más probable es que no existiríamos en este momento, lo que permite deducir que con el desarrollo del cerebro humano, la planeación surge como una manera de idear la forma para postergar la especie. Entonces, es o no la planeación una función innata en la mente humana? Lo primero que se debe anotar es que se planea constantemente, de ahí que se pueda afirmar que exista la planeación consciente e inconsciente, un claro ejemplo de esta última es definir cómo voy a asistir a tiempo a una cita que tengo mañana, ó la manera en que me visto según el clima; para ejecutar estas simples acciones se necesita una planeación, que según su intencionalidad se considera como consciente o inconsciente y que se hace

33 más inconsciente a medida que dicho proceso se internaliza más en nuestra mente. Para profundizar un poco en la planeación, se hace necesario aproximarse a la filosofía, en particular a la Praxeología, Epistemología y Axiología, al igual que de la rama más clásica de la filosofía, aquella que se interroga sobre la naturaleza del ser y la identidad, es decir de la Ontología DIMENSIONES FILOSÓFICAS Entre las dimensiones filosóficas en las cuales se basa la planeación, se pueden mencionar: Praxis Epistemología Axiología Ontología PRAXEOLOGÍA Es donde se hace evidente y tangible la planeación, porque la estrategia debe ser fundamentada desde la persona. La praxeología es el tratado de la práctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede ver, sentir, etc., por ejemplo si se toma una decisión. Todos tenemos una noción de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidos que nos permiten abstraer información del mundo que nos rodea, para así ubicarnos en el espacio y en el tiempo. Es a través de las diversas circunstancias vividas que adquirimos algo denominado experiencia. La Praxeología comprende la conducta y la acción, la creación, la producción y la fabricación de algo tangible, es decir la materialización de algo, así como el conjunto de elementos que intervienen en la actividad sujeto creador y sus habilidades, la herramienta, la técnica y los procedimientos. En la Praxeología de la planeación podemos identificar los siguientes elementos: Crear planes y defenderlos.

34 Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado. Producir documentos escritos. Buscas soluciones a problemas concretos y notorios. Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar. Investigar y calcular Proveer de herramientas para la ejecución de un plan. Informar los planes establecidos. Como podemos ver todos los elementos de esta lista se encuentran en infinitivo, por que todos y cada uno de ellos va encaminado a la acción. EPISTEMOLOGÍA Se fundamenta en procesos de construcción de conocimiento, cuando se tiene una construcción epistemológica, es porque se encuentra la razón de ser de ello, o sea que tiene una base teórica. Una actitud humana, muy natural, es buscar la verdad y evitar el error. La planeación es una disciplina epistemológica, para defenderla, le da unos elementos científicos muy fuertes para que no sea rebatida. Es construir un mapa conceptual lo suficientemente soportado y sólido. Debe ser hecha desde una visión crítica, para entender en qué momento puede fallar la planeación. Cuando se duda, entonces se le da contenido, discurso teórico para basarse en ello. Es la sustentación de algo, su explicación. La Epistemología, con su función primordialmente crítica, nos dota de los elementos necesarios para hacer progresar un proceso de planeación, sometiéndolo a un examen sistemático y a una rectificación permanente. Esta garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que anteceden a su formación. Entonces en la epistemología de la planeación tenemos: Dar sentido a un plan. Contextualizar el proceso de la planeación y el plan mismo. Justificar o criticar un plan.

35 Verificar el desarrollo de los planes. Observar explorar, recordar experiencias y comparar. Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir. Aplicar duda metódica. Evaluar a través del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento. AXIOLOGÍA Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo universal. Según Bedard, la axiología es definida como aquella parte de la filosofía práctica que tiene por objeto los principios de la lógica del corazón y de la emoción, una especie de metafísica de la sensibilidad y el deseo. Es la que se refiere al estudio de los valores. La axiología tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemológicamente un plan pueda ser válido, la axiología con la moral, con la ética, con los valores y las creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados y ejecutados con el ánimo de destruir, de vengar y la axiología busca a través del dominio de los procesos dar un buen enfoque a la planeación. La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeación, ya que el equipo de planeación se desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la empresa. Un individuo para quien la toma de riesgo constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en comparación con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal. Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeación administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organización en general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad. Axiología de la planeación: Respeto las ideas de los demás Colaborar en la ejecución del plan Compartir impresiones del proceso de planeación

36 Ser ordenados, claros y coherentes en la formulación del plan Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas ONTOLOGÍA Le da soporte a todo, es la razón de ser de las anteriores. Es un campo del conocimiento que trata sobre las hipótesis fundamentales, relacionadas con lo real y el conjunto de los seres, los principios y la teoría de la realidad. Esta habla sobre el plano físico de la experiencia humana. Es la razón de ser, el sentido. Aunque ya lo abarcamos al principio, miremos cual es la antología de la planeación. Jefes de comunidad, héroes que buscan el bien común Hombre feliz y con necesidades satisfechas Cumplir el deber, realizar la labor de planear Asegurar la vida y la de sus congéneres Mejorar la competencia empresarial. Se puede representar la relación entre las ciencias anteriormente descritas con la siguiente figura, en donde la Ontología sirve de base o sustento para la axiología y la epistemología y éstas a su vez soportan la praxeología FILOSOFIAS DE PLANEACIÓN Las filosofías de la planeación se diferencian de la filosofía de la misma por un aspecto bien importante: la filosofía es en lo que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fácilmente, en cambio las filosofías, son las formas por medio de la cual la planeación se muestra tal y como es. A medida que los planificadores han adquirido mayor conciencia del proceso en que se encuentran comprometidos, ciertas actitudes, conceptos y filosofías, ó lo que pudiera llamarse estrategias de planeación, se han vuelto visibles para los estudiosos de estos procesos. Han resultado tres formas dominantes. Aquí se presentan en una forma "pura", aunque será obvio que la mayor parte de los planes contienen determinada mezcla de ellas. Sin embargo, en gran parte de los casos, la planeación se encuentra dominada por uno de estos tres puntos de vista, que llamaremos:

37 satisfaciente, optimizante y adaptativo. El más común de ellos es el satisfaciente. PLANEACIÓN SATISFACIENTE "Satisfaciente" es un término afortunado que acuñara Herbert A. Simon, para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfacción, pero no necesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo "bastante bien" pero no necesariamente "lo mejor que se pueda". La planeación satisfaciente comienza con la declaración de los objetivos y metas que se juzguen a la vez factibles y deseables. Es muy común que el planificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no se preocupe por proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podrían surgir entre tales metas; por ejemplo, si una participación en el mercado y un aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simultáneamente en el corto plazo, no es probable que el plan satisfactor provea a la administración de una base para determinar las formas de transacción entre los dos. El planificador de este tipo normalmente fija ante todo los objetivos y las metas. Ya no se busca establecerlas "tan altas" como sea posible, sino solamente "suficientemente altas" y estas solo serán revisadas en caso de resultar inaccesibles. En cuanto se fijan los objetivos y las metas, busca solo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser necesariamente el mejor medio posible. En lo que raramente es un procedimiento sistemático, trata de "maximizar" su factibilidad por medio de: A) Minimizar el número y la magnitud de desviaciones de las prácticas y políticas en vigor. B) Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de recursos. C) Hacer cambios mínimos en la estructura de la organización. Los planificadores satisfacientes, rara vez formulan y evalúan sistemáticamente muchas alternativas, ya que cualquier conjunto que sea factible los satisfará. Lo normal es que se interesen más por identificar las deficiencias pasadas, producidas por las políticas vigentes, que por aprovechar las oportunidades futuras. Por esto podemos afirmar que esta planeación tiende a encarar el futuro mirando al pasado.

38 En la planeación de los recursos, la mayor parte de estos planificadores se preocupan de un solo recurso, el dinero. Los pronósticos financieros y presupuestarios son partes esenciales de la planeación, pero tienden a dominar el pensamiento de este tipo de planeadores y a excluir o subestimar otras partes esenciales del proceso. Este tipo de planificadores normalmente maneja un solo pronostico del futuro, pero lo manejan como si hubiera una virtual certeza de que se volverá realidad, de ahí que se produzcan lo que podrían llamarse planes de puntos; rara vez manejan explícitamente las posibilidades y mucho menos las probabilidades; creen que si surge lo inesperado, la organización será capaz de resolverlo. El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento de que es mejor elaborar un plan factible, aunque no sea óptimo, que un plan óptimo que no sea factible. Pero este argumento se basa en la creencia de que la condición de factibilidad no puede conciliarse con la condición de optimalidad, lo cual no es verdad. De ahí que los planificadores optimizantes afirmen que: "la realización aproximada de un plan óptimo es mejor que la realización exacta de otro que es meramente satisfaciente". Para concluir podemos afirmar que: esta planeación es típica de las organizaciones que se preocupan más por su supervivencia que por su desarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeación requiere menos tiempo, dinero y medios técnicos que los que exigen otros tipos de planeación. El mejor ejemplo que se puede dar para este tipo de planeación es el caso del almacén Gómez Ossa de la ciudad de Manizales, el cual sólo se ha preocupado por su supervivencia, esto se evidencia con la misma tendencia durante años, dejando a un lado aspectos tan importantes como estrategias adecuadas de mercado. PLANEACIÓN OPTIMIZANTE En este segundo tipo de planeación se hace un esfuerzo por hacer las cosas no-solo lo suficientemente bien sino lo mejor posible. Esta ha podido hacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicación de los modelos matemáticos de los sistemas para los cuales se planea. De ahí que su principal herramienta sea la investigación de operaciones. Los modelos son la representación de los sistemas que se utilizan para este propósito. Pueden ser representaciones físicas, gráficas o simbólicas. Y estos deben incluir tanto las variables controlables, que son las que puede manipular quienes toma las decisiones y las variables no controlables, que son las que

39 no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y las condiciones económicas generales). Tales modelos representan tanto la decisión como el sistema afectado por ella. Esto relaciona el rendimiento del sistema con lo que puede hacer quien toma las decisiones (función objetivo y restricciones). Pero hay que tener en cuenta que el éxito de este planificador depende de cuan completa y fielmente sus modelos representan el sistema y de que tan bien pueda deducir soluciones del modelo. Esta técnica ha sido más útil en la planeación táctica (corto plazo) que en la estratégica (largo plazo); debido a la incertidumbre de algunos de los factores que conforman el futuro. Esta planeación trata de formular metas en términos cuantitativos y de combinarlos en una medida única de rendimiento para toda la organización. Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puede cuantificar. El planificador optimizante trata de: A) Minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel específico de rendimiento. B) Maximizar el rendimiento que se puede obtener con los recursos disponibles. C) Tener el mejor equilibrio entre los costos y los beneficios. Para finalizar podemos anotar que: un procedimiento de planeación que utilice la optimización cuantitativa donde sea posible y una planeación cualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzca mejores resultados que los que pueden alcanzar la satisfaciente o la optimizante en forma aislada. En contraposición al ejemplo que se presentó en la planeación satisfaciente, en este caso, se toma a otro negocio del sector comercial de Manizales. Es el caso del almacén el Palacio de la Ropa, el cual un par de años atrás tenía el nombre del Palacio de la Ropa Interior, esto causó que se planeará a largo plazo y con las mejores alternativas, logrando optimizar, expandir e incrementar las ventas del almacén. PLANEACIÓN ADAPTATIVA También conocida como planeación innovadora, todavía no es la más usual por que aún no se ha desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni

40 una metodología sistematizada para aplicarle; por esto se considera que es más bien una aspiración que una realización. Esta cuenta con tres pilares que le sirven de plataforma: Se basa en la creencia de que el valor principal de la planeación no descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de producirlos, es decir, el proceso es su producto más importante. Generalmente la necesidad de planeación obedece a la falta de administración y controles efectivos y debido a que lo que esta busca es evitar los líos que el hombre produce. De ahí que se proponga que el principal objetivo de la planeación debe ser buscar la manera de minimizar la necesidad de planeación retrospectiva (corregir las deficiencias producidas por decisiones hechas anteriormente) y maximizar la progresiva (crear un futuro deseado). De acuerdo al conocimiento del futuro que tenemos debemos aplicar un tipo distinto de planeación. Certidumbre: compromiso, incertidumbre: contingencia (planes flexibles que permitan el cambio de curso sin que se cambie el objetivo central) e ignorancia: sensibilidad (sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio del ambiente). Las tres anteriores, la optimizante, la satisfaciente y la adaptativa, se presentan en modelos de todo tipo. La optimizante cuesta más que la satisfaciente, llevar a cabo procesos de optimización quita más tiempo que la satisfaciente. Esto en el uso de la escasez de los recursos (dinero, tiempo), como son escasos, entonces se deben optimizar para que tengan significado. De todas formas muchas veces por todo lo anterior es preferible aplicar la satisfaciente, ya que es muy difícil tomar una decisión óptima, por el tiempo y lugar. La adaptativa es circunstancial, vista desde la teoría contingencial, lo cual implica hacer procesos bajo ciertas premisas, así por los estados de la planeación, no coinciden a la toma de decisiones con certeza, se pueden mover bajo ciertas condiciones en determinados momentos. El ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el de Empresas Públicas de Medellín, que buscan adaptarse a las nuevas tecnologías, ingresar a nuevos mercados y además estar avante con la evolución del mundo cambiante.

41 1.4. PASOS Y PROCESOS DE LA PLANEACIÓN FASE DE PLANEACIÓN GRAFICO DE LA FASE DE PLANEACIÓN 13 Figura 7. Fase de la planeación PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal. 13

42 El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí. 1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y practicas con las que han de alcanzarse los objetivos. 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto PASOS EN LA PLANEACIÓN Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y mas si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización. Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en esta empresa existe una buena planeación probablemente se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se

43 incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurrió en un caso citado en la Revista de Gerentes Un empresario tenía un negocio de encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa más importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si él aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguían presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. 14 Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en este caso se debía dar respuesta a muchas cuestiones como: qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?, Qué cantidad de personal y de materia prima serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos cumplir demanda sin afectar la existente? Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general. Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido. Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general. 14 Galeano, Jorge A. La planeación a su alcance, serie de conocimientos prácticos. Editorial Norma, Bogotá 1994.

44 1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeación, Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades. Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la amenaza provenía de poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado. 2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional. 3 CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación es cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que

45 entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa 15 Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, éstas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cuál será el mercado?, Qué volumen de ventas manejaré?, Qué precios?, Qué avances tecnológicos debo conseguir?, Qué costos?, Cómo financiaré la expansión?, Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser criticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen más en su operación. 4 DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las más prometedoras. 5 EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeación la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración. 15 Koontz Wehirich, Administración Global, Editorial Mc Graw Hill.

46 6 SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7 FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8 EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de la planeación anteriormente explicadas:

47 CONCIENCIA DE UNA OPORTUNIDAD A LA LUZ DE: El mercado Competencia Lo que los clientes desean Nuestros puntos fuertes Nuestras debilidades COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS QUE SE PRETENDEN Qué alternativa nos proporcionará la mejor oportunidad para lograr nuestras metas con los menores costos y las mayores utilidades? FIJACIÓN DE OBJETIVOS O METAS Donde deseamos estar, qué deseamos lograr y cuándo SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA Selección del curso de acción que se emprenderá. CONSIDERACIÓN DE LAS PREMISAS DE PLANEACIÓN En qué medio ambiente (externo o interno) operarán nuestros planes? FORMULACIÓN DE PLANES DE APOYO Tales como planes para: Comprar equipo, comprar materiales, Contratar y capacitar trabajadores, Desarrollar un nuevo producto. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS Cuáles son las opciones más convenientes para nuestros objetivos? CUANTIFICACION DE PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO Elaboración de presupuestos como: Volumen y precio de ventas, gastos de operación necesarios para planes e inversiones en equipo. Figura 8. Pasos en la planeación KOONTZ.Harold. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Editorial, Mc Graw Hill. Pág 131

48 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN El proceso de planeación es una forma de ordenar de forma sistémica un evento que se vaya a realizar, involucra al control y a los demás procesos de la organización ELEMENTOS COMUNES A TODO TIPO DE PLAN La planeación está determinada por un plan, el cual se elabora por escrito, sirve de guía para la acción, de órgano de comunicación y base para el control. Es por eso la importancia de la efectividad del plan. Los elementos que deben incluirse en un plan son: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la acción que se planea, la cual hace uso de la situación actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeación elegida y evalúa su impacto en relación con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implícitas en la situación y sus relaciones, empleando técnicas de pronóstico. En conclusión el diagnóstico es una actividad intelectual analítica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del área a tratar. Diagnóstico: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la acción que se planea, la cual hace uso de la situación actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeación elegida y evalúa su impacto en relación con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implícitas en la situación y sus relaciones, empleando técnicas de pronóstico. Esquema cronológico para el diagnóstico Momento inicial Pasado // Análisis Momento de planeación Futuro // Pronóstico Momento terminal En conclusión el diagnóstico es una actividad intelectual analítica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del área a tratar.

49 Objetivos: Con los objetivos se inicia la perspectiva de acción de un plan, se fija la dirección de la actuación y se orienta la conducta. Un objetivo es la creación de una característica futura que se busca para un sistema en una situación determinada. Como los objetivos señalan la dirección que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente, por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones: a) Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos objetivos se dará lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bien establecidas. b) Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un verdadero reto para que haya interés por alcanzarlo, pero si este es demasiado hipotético se perderá el interés en trabajar por él, por que desde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo. c) No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el objetivo hace parte de las estrategias, políticas y programas y por ende en ningún momento debe ser parte del objetivo mismo d) Póngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo e) El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concreción en el objetivo, habrá menor cabida a la justificación de ineficiencias. Actividades: Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos planteados. Recursos: Los recursos necesarios se fijan cuando se señalen las actividades que se deben llevar a cabo. Generalmente los recursos se clasifican en humanos, técnicos, físicos y de información. Son sintetizados en un presupuesto incluyendo la cantidad, calidad y su costo. Es importante establecer la cantidad, el tipo, la manera como se conseguirán y la manera como se distribuirán dentro del plan.

50 Calendario: Se establece el tiempo de realización para cada actividad, teniendo los recursos, colocando la fecha de inicio y terminación. Luego se integran las actividades en un cronograma utilizando diversos métodos. Para resumir: veamos la siguiente figura DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS CALENDARIO Figura 9. Elementos comunes a todo tipo de planes PRINCIPIOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN PRINCIPIOS FACTOR LIMITANTE COMPROMISO FLEXIBILIDAD CAMBIO DE NAVEGACIÓN Figura 10. Principios del proceso de planeación Anteriormente habíamos hablado de tres de los cuatro principios arriba presentados, sin embargo la diferencia radica en que los anteriormente

51 tratados eran los principios de la planeación; y estos cuatro son los principios dentro del proceso de planeación, cuya comprensión ayuda en el desarrollo de una ciencia de planeación. Principio del factor limitante: Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realización de la meta prevista, más clara y acertada será su selección de alternativas. Principio de compromiso: La planeación lógica abarca un periodo del futuro necesario para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisión. Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de perdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, más el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas Principio de cambio de navegación: Cuanto mayor se extienda el futuro y los compromisos propios en las decisiones de planeación, mayor será la importancia de que el administrador revise periódicamente los hechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente según sea necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN a) Formalización de objetivos organizacionales: Para que empiece la planeación es indispensable que los objetivos estén planteados claramente, puesto que la planeación se centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos. b) Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos: Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estén disponibles para alcanzar esos objetivos. c) Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa:

52 La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las cuales se basa la alternativa. d) Elección de la mejor alternativa para el logro de los objetivos: El administrador en el proceso de evaluación de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que algunas de ellas están equivocadas, lo que va ha llevar a los administradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales. e) Desarrollo de planes para consecución de la alternativa elegida: Después de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratégicos (largo plazo) y los planes tácticos (corto plazo). f) Puesta en marcha de los planes: Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organización instrucciones para las actividades a corto y largo plazo CICLO DE CONTROL P.H.V.A. Para adoptar y monitorear el proceso de planeación de manera efectiva, ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar), siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una acción, se verifiquen si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados para reiniciar el proceso. El P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y económicamente todos los objetivos a largo plazo Mariño, Hernando. Gerencia de calidad total.

53 La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en: Planear, siendo la definición de las metas y los métodos para alcanzarla. Hacer, consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, después de haber realizado un proceso de formación(educar y entrenar). Verificar, es la evaluación de los resultados de la tarea ejecutada, identificación de los problemas que originan el no-cumplimiento de las tareas (formación, planeación). Actuar, consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas. Durante todo este proceso, están presente los indicadores e índices de gestión de cada área que deben estar alineados con sus respectivas unidades de negocio para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos INDICADORES E ÍNDICES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los resultados se expresan en índices de gestión, a su vez los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la relación entre las metas u objetivos y los resultados. Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados 18 Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del 18 Serna Gómaz Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teoría y metodología Editorial Legis

54 panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una compañía. Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el momento preciso. El paquete de los indicadores puede variar su tamaño, de acuerdo al tipo de negocio, sus necesidades específicas y los proyectos que trabaja. El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a través de los índices de gestión ya expresados anteriormente. Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse 1. IDENTIFICACION En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. El desarrollo de indicadores de gestión es parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo. Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece. La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el

55 servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general. 2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de gestión. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno. Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa: * Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus productos. * Clima organizacional. * Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto. * Planeación estratégica. El cliente externo: Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado. Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estén felices con sus productos. La mejor forma de saber la posición del cliente externo frente a usted es a través de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Básicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio. Clima organizacional: El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posición de ellos frente a sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podría ser el

56 gerente general o el presidente de la compañía. Al igual que con sus clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la empresa. Si las cosas no están funcionando no basta con saber que salieron mal y descargar la culpa con el departamento encargado. Recuerde que los resultados son el producto de un trabajo en equipo. Si las ventas han bajado no significa que los vendedores sean ineficientes, o que el departamento de mercadeo no ha realizado campañas agresivas con el área de publicidad. Puede ser que los productos no son de calidad. Y si tantos inconvenientes existen, usted conoce las razones por las cuales las personas no están siendo EXCELENTES? Recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar. De esta forma se aconseja llevar a cabo una encuesta de clima organizacional máximo dos o tres veces al año, con intervalos amplios. Tal vez se pregunte, y qué debo tener en cuenta en esta encuesta? Aquí algunas ideas: Liderazgo: Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo ven como tal, como un líder. En cierta forma se evalúa la concepción que cada uno tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores. Participación y autonomía: existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias, etc. Los empleados son autónomos o se sienten con los brazos cruzados para tomar decisiones importantes, retrasando algunos procesos. Relaciones interpersonales: Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de buenas relaciones entre todos los empleados, no algunos, sino todos, y más aún con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aquí es muy importante tener en cuenta la comunicación al interior de la empresa, en buena o mala. Seguridad Laboral: Cómo se sienten los empleados frente a esto. Reconocimiento de logros de las personas: Compensación por estos logros, satisfacción frente a su trabajo o si las personas no se encuentran felices por lo que hacen. Políticas y valores de la empresa: qué piensan de estas, están de acuerdo o no y por qué.

57 Capacitación y desarrollo: los empleados reciben capacitación y tiene la posibilidad de desarrollarse y crecer o por el contrario ven su trabajo como algo relativamente estancado. Sin duda alguna la elaboración de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestión correctos. Recuerde que un indicador de gestión es la medición cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer realidades y mentiras de la situación de la empresa. Es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada retroalimentación. Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma anónima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir una política que garantice que los jefes no llegarán a tomar medidas contrarias contra determinado empleado. Una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa. Algunas empresas convocan una reunión de la Alta Gerencia, y una vez obtenidos los resultados toman medidas de mejoramiento en cada una de las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser excelentes. 3. ELABORACION DE FICHAS TECNICAS Las fichas técnicas son realizadas por el profesional encargado, estipulando todas y cada una de las características necesarias para la identificación y recolección de la información necesaria, la cual debe ser clara para todos y cada uno de los funcionarios que consulten o estén interesados en conocer la evolución del servicio, a través de los indicadores evaluados Un ítem importante en la elaboración de las fichas técnicas de estos indicadores, son los Niveles de Referencia, los cuales se establecen como el parámetros de comparación de un indicador especifico. A nivel hospitalario no se cuenta con estándares establecidos para cada uno de los servicios evaluados, debido a que actúan según la demanda presentada y la comunidad a la cual presta sus servicios. Para la elaboración de estos niveles se estableció realizarlo por medio de valores históricos, logrando en coordinación con el Jefe del área involucrada un nivel estándar que sirva de parámetro de comparación por un período determinado, que contribuya al mejoramiento en la calidad del servicio brindado y satisfacción de los usuarios.

58 4. IMPLEMENTACION Para llevar a cabo el proceso de implementación el Área de Garantía de la Calidad, y el profesional responsable, diseñan una matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para la recolección de la información y generación de manera automática y concisa todos los indicadores identificados, levantados y validados anteriormente. Estas matrices son almacenadas en el sistema de información del área especifica, y se brinda la correspondiente capacitación al personal responsable de la misma, para obtener los resultados respectivos. En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son diseñadas de acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; también se diseñan los formatos y/o documentos por medio de los cuales se recolectara la información para la generación de los mismos. Es de anotar que en áreas en las cuales no se cuenta con un equipo de oficina adecuado (computador), el área de Garantía de la Calidad esta almacenando los datos y generando periódicamente los indicadores, los cuales por este motivo no pueden ser realizados al interior del área evaluada. A medida que el área va evolucionando, según las necesidades de la misma se generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia (en los casos necesarios), para lograr mejorar la calidad considerablemente el servicio brindado a nuestros usuarios 5. IDENTIFICACION DE INDICADORES En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. El desarrollo de indicadores de gestión son parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo. Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsable del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece. La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento

59 y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general CLASIFICACIÓN DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN Son llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión en unidades estratégicas y operativas, permiten monitorear el comportamiento total de la organización Los índices de gestión se clasifican en tres grupos principales a) Índices de gestión corporativos: Llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión en las unidades estratégicas y operativas, permiten seguir el comportamiento total de la organización. Entre los índices de gestión corporativas se encuentran: - La rentabilidad global de la compañía - Los índices de crecimiento - La participación en el mercado y - Los índices de satisfacción del cliente. b) Índices de gestión por unidad estratégica de negocio: Son los resultados de cada área funcional de una compañía, por tal razón su definición está de acuerdo al tipo de estructura organizacional que tenga la empresa. Así, si la compañía tiene una estructura funcional, los índices se agrupan por áreas funcionales de mercado, finanzas, de producción, administración, recursos humanos y tecnología; Sin embargo, si la organización está estructurada en grupos de trabajo, los índices de gestión corresponderán a cada uno de los que integran la estructura organizacional. c) Índices de gestión operativos: Son el resultado de la gestión al nivel de unidades como integrantes de negocio, medido en cada una de las unidades estratégicas de negocio, es decir, se miden por tanto en los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas del negocio.

60 Son índices de gestión operativos los resultados que se dan en las áreas de compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo, contabilidad y capacitación. Sin embargo, la anterior clasificación se da de acuerdo a la forma como está estructurada la organización, a fin de que estos índices de gestión se acomoden a sus características estructurales y se mida en todos los niveles organizacionales, teniendo en cuenta el efecto agregado de cada uno de los índices CATEGORÍAS DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN A nivel macro de unidades estratégicas y operativas, los índices de gestión se pueden agrupar en seis categorías: A) Índices de ejecución presupuestal El presupuesto es un punto de partida en la planeación de una gestión empresarial, debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una organización: dicha estrategia debe conducir al desempeño de la misión y al logro de la visión a largo plazo. Por ello con razón se afirma que el presupuesto es el plan estratégico de la s compañía. La ejecución eficiente y eficaz del presupuesto es, por lo tanto el índice de gestión clave y fundamental de una organización. La ejecución presupuestal debe medirse y evaluarse sistemáticamente tanto a nivel corporativo (macro) como en cada una de las unidades estratégicas y operativas. Existen diferentes metodologías de cómo monitorear la ejecución presupuestal. Cada empresa debe definir con claridad una metodología y seguirla automáticamente en cada uno de los niveles. En el nivel corporativo, este análisis debe ser macro, pero desencadena en cascada hacia las unidades estratégicas y operativas donde el estudio y la monitoría de la ejecución presupuestal debe ser micro. Existen tres requisitos para la ejecución presupuestal: Políticas corporativas sobre ejecución presupuestal. En el nivel corporativo, la junta directiva debe definir políticas relacionadas con: i. Ejecución del presupuesto de inversiones.

61 ii. iii. iv. Políticas salariales e incentivos Políticas de precios Políticas específicas sobre la ejecución presupuestal v. Índices de medición de la ejecución presupuestal. El diseño de una metodología de seguimiento, que debe comprender cuatro elementos: i. Definición de rubros que deben monitorearse corporativamente y en las unidades estratégicas operativas. ii. iii. iv. El nivel de desagregación de las cifras de ejecución presupuestal en cada uno de los niveles de la organización. Metodología y periodicidad del análisis Diseño de los instrumentos de monitoreo y seguimiento Puesta en marcha de la monitoría de la ejecución presupuestal, la cual comprende: i. Diseño u obtención de un programa integrado con la contabilidad agregue o desagregue los rubros presupuestales y su ejecución con acceso discriminado por usuario. ii. En ausencia de un sistema automatizado es indispensable diseñar las formas manuales que permitan hacer comparaciones de ejecución entre lo presupuestado y lo ejecutado en términos de ingresos, costos y gastos. iii. Diseño de un sistema de alarma en la ejecución presupuestal. Éste consiste en diseñar un semáforo que indique en rojo los rubros de comportamiento crítico en el presupuesto, amarillo los rubros de cuidado y verde los rubros de comportamiento esperado o excepcional. La responsabilidad de este análisis recae sobre el departamento financiero, es contable según las responsabilidades en cada organización. iv. Análisis de la ejecución presupuestal, la información que se genere sobre la ejecución presupuestal será la base parta la toma

62 de decisiones, por lo tanto será un elemento de control de gestión. Si la información sobre la ejecución presupuestal se obtiene y no pasa nada, se ha perdido el esfuerzo. B) Índices de eficiencia Llamados índices cuantitativos, la eficiencia mide la razón de rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados, en otras palabras, la eficiencia integra factores que suelen expresarse en unidades cuantitativas como pesos, horas, porcentajes. Miden el cumplimiento de las metas específicas relacionadas con el uso de recursos por ejemplo: Beneficios Retorno de la Inversión = = ROI Inversión Pr oductivida d en Ventas = Ventas Costo total mano de obra M arg en de utilidad operacional = Utilidad Operacional Pasivos l argo plazo + Patrimonio M arg en bruto de utilidades = Utilidad Bruta Ventas Utilidad por acción = Utilidadneta Número de acciones en circulación Cada empresa debe seleccionar como índices de eficiencia aquellas razones más relevantes para el negocio en particular, dado que las características de cada negocio determinan los índices de eficiencia. C) Índices de eficacia Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas de la organización, dejando a un lado los recursos que se utilizan. Estos índices deben integrarse con los índices de eficiencia para así obtener la productividad deseada para la empresa que consiste en ser eficaz (logro de objetivos y metas) con la mejor utilización de los recursos.

63 Son índices de eficacia: - Índice de participación en el mercado - Índices de rotación - Índice de crecimiento en ventas, entre otros. D) Índices de equidad La equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organización retribuye sus grupos de interés: Accionistas, colaboradores, sociedad y el Estado. Siendo con esto los índices de equidad los componentes fundamentales del balance social de las compañías. Algunos índices de equidad son: Para los colaboradores: * Índices de inversión * Índices de beneficios extralegales. * Índices de inversión en bienestar laboral. * Índices de colaboradores en vivienda. * Índices de colaboradores con apoyo educativo. Para los accionistas: Rentabilidad por acción. Para la comunidad: Índices de inversión en programas sociales y comunitarios. Para el estado: Cumplimiento de obligaciones tributarias. Los índices de equidad son cada vez más importantes pues constituyen componentes fundamentales del balance social de las compañías

64 E) Índices de impacto Cada organización tiene un conjunto de índices que poseen un impacto fundamental sobre le éxito de su negocio, que debe seguirse de manera permanente, de manera tal que las organizaciones deben definir, medir y hacer seguimiento sobre un conjunto de índices de impacto. Los índices de impacto son la medición de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa, son los que hacen la diferencia frente a la competencia, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad. Existen dos tipos de índices de impacto: - Los fundamentales o competitivos; son aquellos que las empresas deben monitorear en forma permanente como condición para mantener su competitividad. Los índices fundamentales son cuatro: Índice de rentabilidad, es el resultado de la eficiencia y la eficacia organizacional y debe generar el análisis de la productividad de la compañía. Índice de satisfacción del cliente interno, se obtiene mediante mediciones periódicas de la cultura o del clima organizacional. En la actualidad es muy importante que cada compañía desarrolle una Libreta de calificaciones mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfacción del cliente interno. Índice de satisfacción del cliente externo, es producto de la evaluación sistemática y permanente que hace el cliente sobre el servicio que recibe. Cada organización debe poner en marcha un sistema que le permita escuchar al cliente, recibir su evaluación y medir la satisfacción del servicio que recibe. Índice de competitividad, es el resultado de un análisis sistemático de la competencia. Cada empresa debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, esta comparación debe hacerse sobre parámetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad. - Índices de impacto causales: son aquellos factores internos o externos que generan satisfacción o insatisfacción y que tienen efecto sobre los índices fundamentales, es decir, aquellos que afectan la

65 rentabilidad, el servicio al cliente interno o externo, así como los índices de competitividad. Por ejemplo: Índices de reclamos, de rotación, de reclamos de clientes internos, de cartera vencida, de recuperación de cartera, de la respuesta a la competencia, de respuesta al mercado, etc. F) Índices de actividad Son los índices que facilitan la coordinación y aseguran el seguimiento de las decisiones gerenciales, generando beneficios como son la creación de una cultura de seguimiento y coordinación disciplinada de las actividades gerenciales, que ya han sido fijadas, así como su tiempo de realización. Las organizaciones planean un gran número de actividades que resulta difícil controlar cuantitativamente, pero sí en el tiempo de su realización, por esto es posible controlar la desviación de tiempo entre la fecha programada para realizar una actividad y su ejecución. El cronograma o barras de Gantt es uno de los programas más tradicionales para el control de actividades, luego surgió el PERT como una herramienta más sofisticada, entre otros. Muchas empresas no tienen la cultura de monitorear las actividades, por esto las actividades que se planea hacer no se hacen o no se obtienen los resultados deseados, por ejemplo, juntas aplazadas, en las reuniones no asisten todos los que deberían asistir, ni comienzan a la hora indicada ni se alcanzan a cumplir las gestiones que se suponía debían hacerse. Algunos ejemplos de índices de actividad son el número de juntas directivas planeadas en contraste con las realizadas, número de decisiones planeadas Vs. Las ejecutadas, índices de participación en equipos de mejoramiento, entre otras LEVANTAMIENTO DEL INDICADOR Para el levantamiento e implementación de los indicadores se cuenta con la asesoría de un profesional encargado de esta función y el diligenciamiento de un formato, el cual reúne los datos generales y específicos para la realización de las fichas técnicas necesarias para el desarrollo del Manual de Indicadores de Gestión, contando con los parámetros y descripciones generales acerca del correcto funcionamiento y evolución del indicador.

66 Dentro del levantamiento de este indicador se estipula el tipo de indicador, la periodicidad, y el modelo grafico por el cual se va a dar a conocer el indicador en el ámbito general LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los indicadores de gestión resultan de la necesidad de integrar los resultados operacionales y estratégicos de la compañía. Deben difundir a todos los empleados la estrategia corporativa, que es el camino o plan que se debe seguir para lograr la misión, buscando que cada uno de los integrantes de la organización debe estar consciente del papel fundamental que tiene su estrategia para lograr el objetivo global. Para lograr los objetivos organizacionales, los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y características especiales como lo son: - Simplicidad: se concibe como la capacidad de definir el fenómeno que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos. - Adecuación: se define como la actitud de la medida para describir de forma completa el fenómeno o efecto, reflejar la magnitud del mismo y mostrar su desviación real del nivel deseado - Validez en el tiempo: se refiere a la necesidad de la continuidad de los indicadores, así tendrán que ser reproducibles en el tiempo y en condiciones idénticas. - Conocimiento por parte de los usuarios: plantea la importancia de la interacción entre los usuarios y los indicadores de gestión, en la cual el personal debe estar involucrado en el diseño y proporción de recursos y formación para la ejecución de los indicadores. - Auditabilidad: Ajena a las actividades, la auditoria debe poder verificar que se están aplicando correctamente las reglas y procesos. Al igual que los índices de gestión se clasifican en diversos grupos, los indicadores de gestión de acuerdo con su enfoque se pueden ubicar en dos tipos generales de indicadores: los enfocados al resultado (corto plazo) y los indicadores al proceso (mediano y largo plazo). Cuando el enfoque se da a los resultados, la relación entre el superior y colaborador ocasiona sentimientos de frustración debido a la presencia de premios y castigos según el alcance o no de los objetivos. Por otra parte, cuando se enfoca al seguimiento de los procesos indicadores de largo

67 plazo que observan la tendencia del comportamiento de los sistemas, el resultado es más positivo. Además de los indicadores mencionados anteriormente, existen: - Indicadores generales - Indicadores de servicio y distribución - Indicadores de rendimiento - Indicadores de productividad - Indicadores de gestión y financieros - Indicadores de personal - Indicadores de informática - Indicadores de clientes internos e - Indicadores de los estados financieros Todo lo anterior proporciona las bases necesarias a una empresa para implementar un programa de herramientas que permitan evaluar cuantitativamente el estado y evolución de la gestión de calidad, utilizando toda la información que proporcionan los indicadores para lograr que el proceso de la toma de decisiones sea efectivo ESTILOS DE PLANEACIÓN Y TIPOS DE PLANES TIPOS DE PLANEACIÓN La planeación tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son determinados en gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la selección del futuro más satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado.

68 Con el doble fin de tener una idea más amplia de los puntos de vista que campean en esto de la planeación y diferenciar el modo prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de concebir y practicar la planeación. Estas posturas se derivan de una posición teleológica, es decir, se trata de clasificaciones en términos de los propósitos de la toma de decisiones y no es función de sus causas. Enseguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de planeación para concluir con una reflexión final en torno a los beneficios personales y colectivos de practicarla más amplia y cotidianamente ESTILOS DE PLANEACIÓN Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboración de planes, la planeación es un sistema o proceso de transformación dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por: Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las decisiones actuales. Racionalidad en la generación, el análisis y la selección de opciones. Adopción de prioridades socio-económicas. Énfasis en la asociación de metas y objetivos a través de estrategias y programas de acción específicos. Consideración de la viabilidad política del proceso mismo. Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una práctica actual tal vez más diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientación. Quizá contribuyendo más a la confusión reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en función de: El ambiente decisional. La percepción del presente, pasado y futuro de la organización.

69 LAS CIRCUNSTANCIAS En el ambiente privado como en el público se hace planeación de maneras muy distintas, dependiendo de la esencia de las decisiones y su relación con la planeación. Este modo de ver la planeación en términos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en función de cuatro de sus formas polares, pero en la práctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos. Lo que sucede es que éstos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso de la planeación en nuestro medio. En el primero de estos tipos, la planeación se justifica sólo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operación son muy dinámicos y están sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes más fieles de esta primera forma de hacer la planeación. Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales para la organización, la planeación consiste en una programación de medios y actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeación como la programación de medios (por lo general económicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribución. El producto de esta planeación es un programa de inversiones y un catálogo de acciones calendarizado. En tercer término, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los planes de acción para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que así lo hacen, usan la planeación en la preparación de los planes de acción para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la operación en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de planeación un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes son la razón de ser de la planeación. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institución, que sirvan básicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones

70 económicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relación con el desarrollo de sus actividades. Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto de las actividades orientadas al esclarecimiento y consecución de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organización, la planeación resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones. Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los sectores más dinámicos de la actividad pública y privada. Para éstos, la planeación es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas, como medios, planes y programas. Desde esta postura, planeación es más un medio de implantación y control de cambios, que un procedimiento de generación de planes. Cabe señalar que los cuatro tipos de planeación presentados no son mutuamente excluyentes. Puede decirse que la planeación por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implícito que en los casos que así lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para fines específicos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeación prospectiva incluye a los demás modos anteriores de planear, practicándose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situación que enfrenta la organización. Existe una jerarquía de planeación compuesta por alrededor de 8 tipos distintos a saber PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de planeación los administradores deben detectar que debe realizar la organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

71 Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios. Sus principales características son: a. Esta proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años. b. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones. c. Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están subordinados todos los demás. Acerca de este tema se hablará más adelante, dada la importancia del tema, y el cual se puede notar como muy importante a la hora de tomar una decisión. DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATÉGICA: 1. Misión de la empresa 2. Identficación de unidades estratégicas de negocio 3. Investigación de mercados 4. Fijación de objetivos para cada unidad estratégica de negocio 5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa 6. Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda 7. Cambio de las políticas de la empresa 8. Matriz de Boston Consulting 9. Estudiar la competencia 10. Estrategia corporativa PLANEACIÓN OPERACIONAL La planeación operativa consiste en establecer claramente la aplicación del plan estratégico conforme a objetivos específicos. Al igual que el plan estratégico, la planeación operativa debe ser sencilla, fácil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.

72 Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos que señalan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas. Figura 11. Modelo del sistema de planeación 19 Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales características son: a. Esta proyectada para el corto plazo y para lo inmediato. b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas especificas. c. Esta definida para cada tarea o actividad. De esta hacen parte metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Esta planeación se realiza en los niveles inferiores, se centra en las operaciones corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las cosas bien), mas que la efectividad (hacer las cosas que se deben hacer) PLANEACIÓN TÁCTICA Es efectuada en el ámbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto plazo, entendido este como un lapso de un año o menos hacia el futuro. Este tipo de planeación suele usarse para describir lo que la 19

73 organización debe hacer para que la empresa tenga éxito en dicho periodo de tiempo. Sus características principales son: a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales. b. Cubre cada departamento, sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos transados en este. c. Esta planeación se define en cada elemento de la empresa. En el siguiente cuadro se puede ver una comparación entre los tipos de planeación: PLANEACIÓN CONTENIDO EXTINCIÓN DE TIEMPO Estratégico Genérico, Largo plazo sintético y abarcador AMPLITUD Macro-orientado aborda la empresa como totalidad Táctico Menos genérico y más detallado Mediano plazo Abarca cada unidad de la empresa por separado Operacional Detallado especifico y analítico Corto plazo Abarca solo cada tarea u operación Para ilustrar de una mejor manera la planeación táctica, se retomará el caso de Blanecolor una empresa local. En el proceso y ejecución de actividades de la empresa, se consideran como procesos de planeación táctica las actividades programadas en departamentos como el de montaje y preprensa para optimizar el correcto uso de los insumos, pues se trata de productos bastante costosos que a mediano plazo pueden generar una acumulación de costos que se refleje de manera importante en los resultados para el empresa en cada período. Otro aspecto importante ha sido la implementación adecuada de canales de comunicación eficientes entre los diferentes departamentos hasta el curso final de cada trabajo que termina en el proceso de encuadernación y empalme, posteriormente la entrega final del trabajo directamente al cliente.

74 Todo esto ha sido posible gracias a la implementación de cambios en el formato de orden de producción, que es el documento que está por todos los departamentos desde el inicio de cada trabajo hasta el final del mismo, por lo cual debe contener este documento la información suficiente y clara para cada proceso; esto se ha logrado por medio de implementación de cambios a través de varios años PLANEACIÓN PROSPECTIVA Su utilidad en la planeación radica por que permite básicamente los siguientes aspectos: a. Identificar tendencias y posibles cambios en ellos, así como también identificar posibles eventos que tengan gran incidencia en el futuro. b. Elaborar posibles escenarios futuros y a su vez los explora. c. Identificar alternativas de largo plazo estudiando su posible efecto futuro. Es por estas razones que dicha planeación en los últimos años es de gran importancia tanto en los países desarrollados como en los que están en ese proceso de desarrollo. Una definición de planeación simple, pero esclarecedora para nuestro caso, es la "toma anticipada de decisiones" 20. En este sentido, MIKLOS y TELLO indican que toda decisión de planeación se lleva a cabo considerando el futuro, al adentrarse en sus efectos o consecuencias MILKLOS,Tomás y Ma. Elena TELLO. La Nación Prospectiva: Una Estrategia para el diseño del futuro. 3 reimpresión, México: Centro de Estudios prospectivos de la fundación Barrios Sierra AC y Limusa, Pag Cita a ACKOFF, RUSELL,. A concept of corporate planning. Wiley, New York, 1970, p Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditación un mejor camino desde el presente hacia el futuro. MIKLOS, Tomás y Ma. Elena TELLO. Planeación Prospectiva: Una estrategia para el Diseño del Futuro. Op. Cit.. Pag. 59 Cita a HUMMEL, CHARLES. Education today for the world of tomorrow, UNESCO, París, 1977, p El mismo autor expresa que el análisis de los problemas a resolver y la búsqueda de futuros posibles se encuentran estrechamente relacionados, constituyéndose en las premisas de una planeación real. Para Ackoff la toma de decisiones en el marco de la planeación exige las condiciones siguientes: a. La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes (sistema de decisiones). b. La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (toma anticipada de decisiones).

75 La planeación, entonces, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas. Así, se dirige al futuro aportando decisiones presentes. En este sentido, en el marco de un modelo general de población, la prospectiva se ubica en los momentos específicos de investigación del futuro y de planeación normativa, las cuales responden a las preguntas qué queremos y deseamos hacer? (Que es el disparador de toda planeación), qué deberíamos hacer?, Esto es, de acuerdo con los resultados de la investigación del futuro y por qué y para qué? Figura 12. Modelo general de planeación Cuando las decisiones se toman sin la previsión necesaria y acontecen los desastres, la vertiente por atacar es la atención de los daños. En este caso al margen del gobierno y de sus posibilidades, generalmente surgen otras instituciones como la solidaridad social. En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeación prospectiva. Planeación estratégica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeación que se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones individuales. La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y acción).

76 Como ejemplo se puede nombrar nuevamente el caso de Blanecolor, que desde 1997 detectó la necesidad de convertir los procesos de fotomecánica y fotomontaje manuales en algo más práctico, más elaborado y finalmente de mejor calidad en resolución de imagen e impresión final, es por eso la empresa hace un esfuerzo importante para llevar a cabo la adquisición de un equipo de preprensa digital que realiza el proceso mencionado anteriormente pero de principio a fin por medio de programas de computador, diseño gráfico y un proceso totalmente digital que permite un mejor desempeño y un producto final de mucha mejor calidad; lo anterior posiciona la empresa como pionera de este tipo de tecnología en la ciudad, dando un paso delante de las demás empresas del sector PLANEACIÓN DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Se centra principalmente en los cambios organizacionales con una orientación básica a la acción y movilización de los recursos necesarios. Aquí también se tiene en cuenta la transformación del conocimiento en acción a través de relaciones interpersonales y promoviendo el dialogo entre las personas interesadas. Es importante tomar como ejemplo a Blanecolor, donde como consecuencia de los cambios implementados en procesos tradicionalmente manuales, se identifica la necesidad de optimizar los insumos y materias primas; es por eso que se comenzaron a utilizar nuevas líneas de papeles que normalmente no se usaban, nuevas referencias que permitieron adecuar la nueva tecnología y mejorar los resultados en cuanto a definición de imagen y calidad de impresión y es por este motivo que se hacen contactos con laboratorios químicos y proveedores de tintas, como Tintas S.A., de Medellín, Phantone de Colombia, entre otros. Esto se hace para determinar y producir los tonos adecuados que requieren los nuevos procesos, pues los productos utilizados tradicionalmente no permiten conseguir el resultado final esperado PLANEACIÓN CONTINGENTE = PLANEACIÓN POR METAS Es de carácter teológico, tiene metas especificas y es recomendable para personas que deseen tareas bien establecidas PLANEACIÓN PERMANENTE Especifica claramente las operaciones a seguir en cada paso, poniendo una interacción en las distintas partes que conforman a la empresa. Se

77 recomienda especialmente para organizaciones. Entre los planes permanentes podemos nombrar: micro políticas, los programas, los procedimientos, etc. Uno de los aspectos importantes dentro de Blanecolor que puede considerarse como un proceso de planeación permanente son las políticas de capacitación permanente para todas las personas a nivel de cada departamento, por eso se asigna un coordinador para cada área que es alguien con una manejo una profundo de los pasos y procedimientos que se deben realizar en su respectiva área, estará encargada de orientar a aquellos que presenten menor rendimiento en el desarrollo de sus labores dentro de cada proceso y de ser necesario y oportuno de pedir capacitación ante sus jefes inmediatos para esta o estar personas. Otro aspecto relevante es que no solo se pretende la capacitación a nivel de cada tarea específica, sino que se da instrucción para que todas las personas tengan un conocimiento mínimo de los pasos y procesos en todos y cada uno de los departamentos de la organización, esto con el fin de que cada persona tenga una clara concepción de lo que se pretende lograr, como producto final de la sumatoria de todos los procesos y así propenda por ayudar con la realización de su trabajo de una manera óptima al logro de ese gran objetivo final, un producto terminado de alta calidad PLANEACIÓN DIRECCIONAL Cuando se usa este tipo de planeación, quienes planean pueden identificar un dominio y direcciones generales para la organización. Se sugiere sobre todo para organizaciones con ambientes inestables y para empresas orgánicas. Para llevar a cabo se requiere determinar un área amplia de la organización en la cual trabajar y una dirección general. Se centra básicamente en personas que prefieran variedad y complejidad PLANEACIÓN PARTICIPATIVA Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia y de la historia. Es la construcción colectiva de una propuesta alternativa. Alternativa para la construcción de consensos. Intervención directa o indirecta de diferentes actores, involucra relaciones de poder y se fundamenta en la concertación y la convivencia. Intervención de distintos actores en la definición de una colectividad y los medios para alcanzarla. Las relaciones de los actores involucran relaciones de poder, expresiones que generan tensiones y conflictos que deben ser resueltos a través de los procesos de concertación y negociación.

78 Hay diferentes maneras de participar. Algunos autores han tratado de establecerlos tipos de participación de acuerdo el objetivo de la misma; aunque en la práctica, es muy difícil separa unos de otros. Esos tipos de participación son: La Participación Comunitaria, que se refiere a la intervención de los ciudadanos en la esfera pública o privada, en función de intereses sociales de carácter particular. (Ejemplo: comités, veedurías y juntas administradoras locales). La Participación Política, que consiste en la intervención de los ciudadanos a través de ciertos instrumentos que materializan los intereses de una comunidad política (ejemplo: voto, consulta). La Participación Social que se refiere a la intervención activa de los actores sociales (organizaciones privadas, cooperativas, ONGs, gremios, sindicatos) en defensa de intereses concretos que los atañen. Dentro del Programa para el Fortalecimiento de la Gestión Ambiental Urbana en Colombia, hablamos de un cuarto tipo de Participación y es la que se da en el ámbito de la Gestión Municipal. La Participación en la Gestión Municipal integra aspectos de los anteriores tipos de participación y se relaciona más específicamente con el ejercicio de los derechos y deberes ciudadanos a intervenir y participar de manera activa en los procesos que afectan el desarrollo del medio en el que habitan, en éste caso del municipio. La planeación participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo de la fase de planificación que se esté desarrollando. Esos niveles de la participación pueden definirse en una escala que va desde los más básicos como la información y la consulta, hasta los más altos como la toma de decisiones y la gestión, pasando por niveles intermedios como la concertación. Información. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a través de los cuáles los participantes conocen e interpretan una situación y adquieren elementos de juicio para su conducta. Consulta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situación. Esa opinión constituye un elemento de juicio para la toma de decisiones. Iniciativa. Es la formulación de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situación. Participar por iniciativa propia Explorando y explotando las capacidades de liderazgo individuales para resolver problemáticas que afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. Convirtiéndose en

79 agente activo en los espacios de participación. Opine. De a conocer sus ideas. Escuche otros puntos de vista. Sea abierto al diálogo y a la construcción de propuestas conjuntas. Presentando propuestas, proyectos que contribuyan a resolver o transformar una situación. Convocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver problemas de manera conjunta Fiscalización. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. Fiscalizar las decisiones, haciendo parte de comités de veeduría ciudadana, consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios públicos. Conformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y proyectos avalados por la comunidad. Concertación. Es el acuerdo mediante el cual dos o más personas o grupos de una colectividad definen la solución más conveniente para un problema y los medios para ejecutarla. Decisión. Es la adopción de una idea o forma de actuación sobre un problema, escogida a partir de la formulación de dos o más alternativas. Qué es Gestión? Es el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa índole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situación, solución de un problema, satisfacción de una necesidad o aspiración). QUE ES PARTICIPAR EN PLANEACIÓN? Participar en Planeación, es la forma como los ciudadanos toman parte activa en los procesos de planeación de su entorno (barrio, comuna, vereda, municipio, etc.). Participar en Planeación es hacer uso de los derechos y deberes que, como ciudadanos, tienen los habitantes para intervenir en las decisiones que afectan el desarrollo del lugar en el que habitan. La Planeación participativa es un proceso dirigido a la organización para resolver, transformar o propiciar una situación determinada. Este proceso está basado en la concertación de intereses entre diferentes sectores y/o actores sociales. Define medios, acciones y establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos propuestos PLANEACIÓN A CORTO PLAZO VS. PLANEACIÓN A LARGO PLAZO Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en inversiones a corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubren

80 menos de un año. Cualquier marco temporal superior a cinco años es considerado largo plazo. El término intermedio es cualquier periodo entre los dos extremos. Los gerentes casi siempre emplean la misma terminología para describir los planes, aunque la organización puede establecer el plazo que mejor le convenga. Para fines de claridad, en nuestras discusiones utilizaremos planes a corto plazo y planes a largo plazo PLANEACIÓN FINANCIERA La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas, económicas y financieras, por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. FASES Planear lo que se quiere hacer. Llevar a cabo lo planeado. PLANEAR LO QUE SE QUIERE HACER Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos y cursos de acción que han de tomarse, seleccionando y evaluando cuál será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo qué políticas, con qué procedimiento y bajo qué programas. LLEVAR A CABO LO PLANEADO Organización.- Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos. Ejecución.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos. Dirección.- Función encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos propuestos FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO CONTROL: Verificar la eficiencia de cómo se hizo. Control de las actividades para saber si se están realizando las acciones (cuándo, dónde y cómo) de acuerdo con los planes.

81 LAS CINCO FUNCIONES: Planeación, organización, ejecución, dirección y control; están interrelacionadas. la ejecución de una función no cesa totalmente antes de que inicie la siguiente. la secuencia debe adaptarse al objetivo específico o proyecto en particular El sistema presupuestario es la herramienta más importante con que cuenta la administración moderna para realizar sus objetivos Presupuesto de Operación Presupuesto de Inversiones permanentes Presupuesto Financiero Qué es un Presupuesto? Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta Gerencia PRESUPUESTO DE OPERACIÓN Comprende todos los aspectos que integran el resultado de operación de una empresa 1. PRESUPUESTO DE VENTAS No es nada fácil el pronosticar las ventas futuras de la empresa, pero el conocimiento de los factores que influyen en las operaciones de ventas y sus interrelaciones ayudarán a estimar las probables ventas futuras. Factores específicos de ventas : A) Factores de Ajuste 1) Efecto perjudicial durante el año anterior, ejemplo: abastecimiento deficiente, dificultades en el trámite para la obtención de permisos. 2) Efecto saludable en el año anterior. ejemplo: problemas que se le presentaron a la competencia. Requerimientos para el establecimiento de un Sistema Presupuestal

82 Contar con un manual de funciones, que permita contemplar todas las actividades de operación de la empresa. Contar con sistema de Costos Estándar B) Factores de Cambio 1) En el Diseño del Producto 2) En el Volumen de Producción 3) En el Mercado 4) En los métodos de Ventas. a) Precios b) Modificaciones en las Garantías c) Cambios en los canales de Distribución d) Renumeración a los Vendedores 2. PRESUPUESTO FINANCIERO Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composición y relación que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital. Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad. Composición de la Estructura Financiera Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales. Cuentas por cobrar a clientes Inversiones permanentes Deudas a Corto y Largo Plazo Cuentas por pagar a Proveedores Gastos e impuestos por pagar Capital social y utilidades retenidas PLANEACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Pretende identificar y establecer prioridades sobre los sistemas de información y trabajo de la empresa. En donde se puedan identificar las necesidades y diseñar soluciones para dichas necesidades.

83 Fases que componen la planeación de Sistemas: 1 Fase de Estudio: Estudiar la misión de la organización 2 Fase de Definición: Definir una arquitectura de información 3 Análisis de Áreas de Impresa: Analizar un área de empresa Fase de Estudio Análisis de área de empresa Análisis de área de empresa Figura 13. Planeación de Sistemas de Información Desde siempre, la información ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de cualquier naturaleza y si bien es cierto que no es un concepto novedoso, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las tecnologías de la información han evolucionado e impactado de tal manera que ésta época es conocida como la era digital. La velocidad del cambio tecnológico en el entorno, por tanto, exige y a su vez permite integrar sistemas de información acordes con las necesidades de un nuevo mundo globalizado y cambiante En México, por ejemplo, una de las estrategias más claras de desarrollo nacional desde hace algunos años, ha sido la orientación de los mercados al comercio exterior fomentando las exportaciones de diferentes productos con la finalidad de que la economía del país no dependa únicamente de la del petróleo (ver figura 1). Con las acciones planeadas en este sentido, se ha logrado que nuestro país haya registrado en 1998 la mayor tasa de

84 crecimiento de sus exportaciones y que se identifique como el mayor exportador en millones de dólares en América Latina TIPOS DE PLANES El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona). Entre los diversos tipos de planes figuran: Propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos. PROPÓSITOS El propósito de una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este término es amplio y se aplica nosolo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad. MISIÓN La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Se compone fundamentalmente de: 1. Quiénes son los clientes?. 2. Cuáles son los productos / servicios claves? 3. Cuál es el mercado objetivo? 4. Cuál es la tecnología básica? 5. Qué interés existe por el talento humano? 6. Qué imagen corporativa se desea proyectar?

85 OBJETIVOS Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes. POLÍTICAS Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los departamentos Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación. Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos. b. Las políticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en toda la organización.

86 d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones publicas, etc. e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites. ESTRATEGIAS Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos. El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. Este significado se hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz: Un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamaño pequeño, fácil de manejar en áreas congestionadas y fácil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar así: a. Competidores b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores competidores c. Un vacío que brindó oportunidades al comienzo. Esta estrategia es en sí una combinación de objetivos con una política mayor y varios programas. PROCEDIMIENTOS Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción mas que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los

87 procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujogramas. Cómo se relacionan los procedimientos y los planes? Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo mas de Koontz: La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar acabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc. Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc. PROGRAMAS Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos. REGLAS Constituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con políticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una acción determinada y especifica con respecto a determinada situación, representa una guía de la acción, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla

88 puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las políticas por que el propósito de estas ultimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero señalando campos para el juicio discrecional. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisión administrativa de que se tome o no cierta acción. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisión individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias. PRESUPUESTO Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horashombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.

89 PROPÓSITO MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLÍTICA REGLAS PROGRAMA PRESUPUESTO Estática: se encarga de: Figura 14. Jerarquía de tipos de planes. b. El desarrollo de un plan c. La creación de una ruta crítica d. La creación de un sentido de la dirección futura de la institución Dinámica: es el proceso que debe implementarse como: a. Un proceso participativo continuo e integral de personas y actividades b. Una estructura formal de línea o staff con responsabilidades, obligaciones y ejercicio de influencia y autoridad c. Es un proceso que requiere de apoyo que incluya: d. La obtención, manejo y flujo de información e. Sistemas para el procesamiento de datos y recursos f. Técnicas analíticas g. Instrumentos para evaluaciones

90 Externa (estratégica): a. Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo b. La perspectiva en que se ubica el proceso de planeación estratégica, es integral, abarca todos los ámbitos de la organización c. Define tanto objetivos, fines y metas como medios por utilizar d. Implica un proceso continuo totalmente dinámico adaptable a las condiciones cambiantes del entorno conforme se valla haciendo necesario e. Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una situación determinada, afecta integralmente a la organización f. Se circunscribe a las áreas de mayor referencia jerárquica de una organización g. El proceso de formulación es continuo, pero su ejecución está vinculada al análisis de oportunidades, riesgos, problemas, fuerzas y debilidades, tanto internas como externas h. Implica un alto de creatividad, análisis crítico y reflexión-previsión i. El manejo del factor incertidumbre desempeña un papel importante en la elaboración de este tipo de planes j. La información requerida para planes estratégicos se refiere a situaciones futuras de la institución, de carácter privado, a su mercado y a su medio ambiente circundante k. Constituye la pauta bajo la cual habrá de realizarse la planeación táctica subsecuente l. Requiere que el personal responsable del desarrollo, tenga un perfil de conocimiento bastante diversificado Interna (táctica): Está enfocada a la clarificación de objetivos instruccionales y a la solución de problemas por medio de un análisis racional. Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institución orientando a la planeación interna, para: a. Eficientar las operaciones b. Promover el crecimiento y desarrollo institucional 1.6. PLANEACIÓN SEGÚN DIMENSIÓN TEMPORAL Temporal se refiere a tiempo, por eso es necesario que la organización esté dentro de un marco, el cual se extienda al cumplimiento de sus objetivos. Al

91 presentarse la planeación en todas las áreas de la organización, se debe presentar necesariamente una forma de aplicarse, de una u otra manera. Es así como se dice que hay unos plazos para que se dé la planeación, pero en lo que influye mucho lo que es el objeto de la empresa para poder determinar qué tan largo es ese tiempo que debe tener un plan a realizar para el cumplimiento de metas. Se estima que dentro de una organización pueden existir varios períodos de planeación al mismo tiempo, para solucionar los diferentes problemas e imprevistos que se presentan dentro de ella. La planeación a corto plazo se selecciona de manera que se ajusten a trimestres o a un año, debido a que estos planes deben estar relacionados con los períodos contables. La planeación a largo plazo incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las actitudes que en un futuro la empresa puede lograr; además debe verse como un proceso dinámico y muy flexible para aceptar cualquier cambio de plan. Unido al conjunto administrativo la planeación a largo plazo convierte a la misión, visión y estrategia en resultados reales. No se sabe con certeza cual es el tiempo para la planeación a largo plazo en las empresas, ya que puede variar según su tamaño y la complejidad de la empresa, su naturaleza y si se comienza a partir de cero o sobre algo que ya estaba elaborado. Pero la clave para determinar este tiempo puede estar en lo que se denomina principio de compromiso : La planeación debe asumir cierto tiempo para cumplir (por medio de actividades) los compromisos que se han adquirido para un futuro por las decisiones que se tomaron en el presente. El principio de compromiso debe estar sujeto a una gran flexibilidad en la planeación. Sí los planes se pueden cambiar para afrontar las situaciones que no fueron previstas, el tiempo de planeación puede ser más corto de lo pronosticado. De aquí surge el concepto de principio de flexibilidad : Cuanta más flexibilidad se le agregue a los planes, menores serán las pérdidas en que se incurran por acontecimientos inesperados. Sin embargo el principio de flexibilidad se encuentra dentro de ciertos limites: Una decisión no puede tener demoras y al asegurar que es conveniente.

92 La flexibilidad interna de los planes puede ser muy costosa. La flexibilidad en ocasiones tiene dificultades para encajar en los planes. Quien juega un papel muy importante en la planeación es el administrador, ya que este debe vigilar que los planes estén por el curso indicado para llegar a las metas propuestas, además de diseñar estos planes, cumpliéndose así el principio de cambio de rumbo : Cuanto más comprometidas estén las decisiones de la planeación con el futuro, más importante es para un administrador rediseñar los planes y revisar periódicamente los acontecimientos y las expectativas. La planeación tanto a corto, mediano ó largo plazo se pueden aplicar a cualquier plan y decisión que se considere necesario según el compromiso. Además los planes de corto y largo plazo deben estar integrados y no se deberían hacer planes a corto plazo sin que contribuyeran a la realización del plan a largo plazo PLANEACIÓN NORMATIVA E INDICATIVA La planeación puede darse de diferentes tipos, formas, según se dé el lugar y el tiempo en el cual se desarrolle un plan, tal como se ha mostrado a lo largo de este compendio. Ahora, no puede dejar de lado el entorno que la rodea, factores estos que influyen en su buen desempeño y en el logro de sus objetivos. Es por ello que ahora se aborda la planeación normativa y la indicativa, ya que son parte del diario vivir de la organización LA PLANEACIÓN NORMATIVA Es el diseño de la imagen deseada la cual es el producto de los valores y estilos de la organización. Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visión, la misión y los valores de la institución. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de acción para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos autores la llaman fase normativa-prospectiva LA PLANEACIÓN INDICATIVA Es el producto de lo que ya esta diseñado dentro de la organización.

93 ECONOMÍA POSITIVA Describe los hechos y los comportamientos de la economía. La economía positiva, se refiere a los hechos o acontecimientos que suceden en el momento; según lo anterior, se podrían hacer las siguientes preguntas: 1. Cuáles son las causas de la violencia en Colombia? 2. Qué efecto tendría sobre la economía colombiana si todas las empresas publicas pasaran a poder de particulares? Las anteriores preguntas solo se podrán responder sobre los hechos que ocurran o acontecimientos que puedan ocurrir; pueden ser acontecimientos de diferente tipo, pero todos se encuentran en la economía positiva. Se expresa claramente que la economía positiva indicativa, es la que describe los hechos o acontecimientos económicos que suceden en el momento; La planeación indicativa se refiere a lo que se ha diseñado; así pues la relación entre estos es que ya se sabe cual va a ser la respuesta que se va a tener desde un momento anticipado. Economía normativa: Esta economía se encuentra planteada sobre juicios de valor supuestos ; así pues algunas de las preguntas podrían ser: Debe dinero el estado a los pobres? Debe acabarse con la violencia, tanto en el sector urbano como rural por medio de la política militar En las anteriores preguntas se trabaja sobre supuestos, así que las respuestas no podrían llegar a ser totalmente verdaderas o completamente falsas; estas preguntas se pueden discutir pero no se pueden resolver. Se trata de problemas o acontecimientos que no se resuelven por medio de la ciencia económica, sino por medio de decisiones políticas. La relación entre economía normativa y planeación normativa es que no se van saber con certeza las respuestas que puedan tener a dichas políticas o a la planeación que se este analizando en el momento, ya que estos dos planteamientos se basan sobre juicios de valor o supuestos, como ya se ha aclarado.

94 Ejemplo: ESTADO ECONOMIA POSITIVA Cuál es el poder del estado en la economía colombiana? ECONOMIA NORMATIVA Debe dar dinero el estado a los pobres? EMPRESA DE LACTEOS PLANEACION INDICATIVA Tenemos el 50% del mercado del país en nuestro poder. PLANEACION NORMATIVA En 10 años planeamos tener el 99.99% del mercado de los lácteos y ser únicos proveedores en el país PLANEACIÓN POR OBJETIVOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN POR OBJETIVOS Los objetivos son metas. Usamos ambos términos indistintamente. Qué significan estos términos?. Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeación NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarquía como una red. Además, las organizaciones y administradores tienen objetivos múltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organización, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizás tenga que elegir entre el desempeño corto y a largos plazos y tal vez se tenga que subordinar los intereses personales a los de la organización.

95 UNA JERARQUÍA POR OBJETIVOS Los objetivos forman una jerarquía que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales y específicos. La cúspide de su jerarquía es el propósito socioeconómico de la sociedad, es como exigir a la organización que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segundo lugar está la misión o propósito de la empresa, que podría proporcionar transporte cómodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misión declarada podría ser producir, comercializar y dar servicio a los automóviles. Como se observa, la distinción entre propósito y misión es muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen diferencias entre los dos términos. El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como aquellos ubicados en las áreas clave de resultados. Estas son las áreas en las que el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Después los objetivos deben convertirse en los objetivos de la división, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel más bajo de la organización DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS En la actualidad, la administración por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por último, hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones de la APO varían ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos desarrollados EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO La administración por objetivos ha sufrido muchos cambios; se ha usado para calcular el desempeño, como un instrumento para motivar a las personas y, más recientemente, para la planeación estratégica pero aún existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Entre ellos se encuentra el diseño de estructuras organizacionales, la administración de portafolio de inversiones, el desarrollo de la administración, el desarrollo de carrera los programas de indemnizaciones y la elaboración de presupuestos.

96 1.8. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO Análisis del Entorno: el análisis de grandes cantidades de información para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. Análisis del competidor: Una actividad de análisis del entorno que busca identificar quienes son los competidores, que hacen y como sus acciones afectaran el enfoque de la organización. Escenario: un punto de vista consistente de lo que probablemente que sucede en el futuro. Pronósticos: Predicciones de resultados futuros. Pronóstico de Ingresos: Predicción de ingresos futuros Pronósticos tecnológicos: predicciones de cambios en la tecnología y de cuando los nuevos adelantos tecnológicos pueden volverse económicamente factibles Pronósticos cuantitativos: Aplican un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros. Pronóstico cualitativos: utilizan el juicio de las opciones de conocedores para predecir resultados futuros PRESUPUESTOS Presupuestos: Un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas Presupuesto de Ingresos: Un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Presupuesto de Gasto: un presupuesto que presenta las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dólares a cada una. Presupuesto de Utilidades: Un presupuesto utilizado por unidades distintas dentro de una organización que cambian ingresos y gastos para determinar la contribución de la unidad a las utilidades Presupuesto Efectivo: un presupuesto que anticipa cuánto efectivo tendrá una organización a la mano y cuánto necesitará para cubrir sus gastos. Presupuesto de gastos de capital: un presupuesto que pronostica inversiones en propiedades, edificios y equipo principal. Presupuesto Fijo: un presupuesto que, asume un nivel fijo de ventas o producción

97 Presupuesto variable: un presupuesto que toma en consideración aquellos costos que cambian con el volumen Presupuesto Incremental (o tradicional): Un presupuesto que asigna fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercito anterior. Presupuesto de base cero (PBC): un sistema en el cual las solicitudes de presupuesto, parten de la nada sin importar las asignaciones previas PROYECCIÓN Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la organización. Su importancia radica en la ayuda que brinda a los gerentes para la comprensión del ambiente que rodea la organización. Existen tipos especializados de proyección: proyección de ventas, económica, tecnológica, de tendencias sociales. Así, por ejemplo, una proyección de ventas registra que tan altas o tan bajas podrían ser las ventas en determinado momento y de acuerdo a unos métodos. Comité ejecutivo de proyección de ventas: con este método se pretende predecir ventas futuras a través de la opinión de diversos gerentes. El método Delphi es similar y contempla los siguientes pasos: Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre predicciones de ventas o del asunto en cuestión Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas. Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus respuestas de ser necesario. Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a los expertos si las opiniones se alejan de la norma deberá justificarse. Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se entrega a los expertos. No hay necesidad de justificación de respuestas. 22 ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág

98 Paso 6: la proyección que se genera de todas las opiniones y justificaciones se deriva especialmente del paso 5. Método estimativo de la fuerza de ventas: Es una técnica de proyección de ventas basada en las opiniones de los vendedores, pues son ellos quienes están en permanente contacto con los clientes. Método de análisis de series de tiempo: La proyección de ventas se realiza a través de una relación histórica entre las ventas y el tiempo, esto registra tendencias pasadas que pueden utilizarse para las ventas futuras PROGRAMACIÓN Es el proceso mediante el cual se definen una serie de actividades útiles para cumplir un objetivo. Hay dos técnicas especialmente utilizadas: La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos. Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se están utilizando los recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la productividad y cuáles no. A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de producción, esta sirve además para establecer estándares de producción realistas de los trabajadores. La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse

99 para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa. 23 La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo (medido en días, semanas o meses según requerimientos del usuario) La representación gráfica de las actividades programa se hace a través de las siguientes barras: Actividad Planeada: Actividad Ejecutada: Actividad Faltante: La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duración de la actividad programada. GRAFICA Presentación del TIMEPO en el cronograma de actividades Tiempo FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. Actividades Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 8 Actividad 9 Actividad ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág

100 La gráfica permite la utilización de convenciones que indican donde empieza la actividad: y en donde termina: Además mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a: Daño máquina: Enfermedad: Faltó materia prima: Operarios Nuevos: Máquinas Nuevas: Horas Extras: DM E FMP ON MN HE. PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos: 1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos. 2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos. 3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué comento. (Actividades y secuencia). 4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad. 5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño proporcional a su duración. 6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relación al cumplimiento de las actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programación del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes: a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. b. Precisar objetivos de la encuesta.

101 c. Reclutar encuestadores. d. Entrenar encuestadores. e. Diseñar formularios. f. Imprimir formularios. g. Aplicar encuesta. h. Analizar Resultados. i. Elaborar informe. Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecución, los recursos, el cómo y en qué momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser: ACTIVIDAD A B C D E F G H I DURACION (SEMANAS) SECUENCIA REPRESENTACION GRAFICA DEL GANTT Tiempo Actividades A B E F C SEMANAS

102 D G H I Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relación a las actividades programadas representado a aquellas con la convención ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convención de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada OBJETIVOS Y ACTIVIDADES En esta fase se identifican los objetivos del proyecto o programa estableciendo un listado de actividades o tareas a realizar. Cada actividad implica el trabajo a realizarse y constituye cada una de las partes en que se puede subdividir el proyecto o programa, trabajo que necesariamente consumirá tiempo y recursos. Por ejemplo si el proyecto consiste en una investigación de mercados cuyo objetivo es estudiar la demanda potencial de un nuevo producto o de un nuevo servicios a través del método de investigación de encuestas, la investigación programada puede contener las siguientes actividades no ordenadas secuencialmente y denotadas mediante las letras del alfabeto enumeradas: A. Imprimir formularios para encuesta. B. Formular los objetivos de la encuesta. C. 4Entrenar personal encuestador. D. Determinar el número de encuestas a realizar. E. Definir el número de encuestadores. F. Establecer el tiempo de duración del estudio. G. Diseñar el formulario que se aplicará en la encuesta. H. Estimar el Costo del estudio. I. Reclutar el personal de encuestadores.

103 J. Aplicar la Encuestas K. Controlar la encuesta. L. Tabular la encuesta. M. Analizar Resultados N. Presentar informe. Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la secuencia de actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo a costos asociados con cada actividad. Con una red PERT, un gerente de proyectos debe pensar en lo que tiene que hacerse, determinar que acontecimientos dependen uno del otro e identificar áreas problemáticas potenciales. PERT también facilita comparar los efectos de asociaciones alternativas en programación y costos. Asi la PERT permite que los gerentes vigilen el avance de un proyecto, identifiquen posibles cuellos de botella, asignen recursos conforme sean necesarios para que el proyecto se mantenga en programa. Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca tres términos: eventos, actividades y ruta crítica. Definamos estos términos: Eventos: son puntos finales que representan la terminación de actividades importantes Actividades: representan el tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a otro. Ruta crítica: Es la secuencia más prolongada o que requiere más tiempo de eventos y actividades de una red PERT. Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las actividades claves necesarias para completar el proyecto, las clasifique en orden de dependencia y estime la fecha de estimación de cada actividad. Esto puede traducirse en los siguientes pasos: 1. Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para completar un proyecto. La culminación de cada actividad da como resultado una serie de eventos o resultados. 2. Derminar el orden en el que estos acontecimientos deben estudiarse. 3. Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin, identificando para cada actividad su relación con las demás actividades.

104 Use círculos para indicar los eventos y flechas para representar actividades. Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado PERT. 4. Calcular una estimación de tiempo para terminar cada actividad. Esto se hace con un promedio ponderado que utiliza un estimado de tiempo optimista (t o ), de cuanto tiempo requeriría la actividad bajo condiciones ideales, un estimado probable (t m ) del tiempo que la actividad debería tomar normalmente y un estimado pesimista (t p )que representa el tiempo que la actividad requeriría bajo las peores condiciones posibles. La fórmula para calcular el tiempo estimado (t e ) es entonces: t e = t 0 + 4t m + t p 6 5. Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo para cada actividad, desarrollar un programa para las fechas de inicio y terminación de cada actividad y para el proyecto en general. Cualquier demora que ocurra a lo largo de la ruta crítica, requiere una atención inmediata porque puede demorar el proyecto entero. 24 Secuencia De Actividades En esta fase se establece el orden lógico que relaciona las actividades. Generalmente se emplea un listado o columna de actividades enumeradas o notadas mediante letras del alfabeto descrita en la fase anterior. A la izquierda de cada actividad se anota la actividad precedente a cada una y a la derecha la o las actividades inmediatamente siguientes (secuencia). En forma simplificada es suficiente solamente la columna de actividades y la secuencia (la de actividades inmediatamente siguientes). Actividades Procedentes (Opcional) Actividades Secuencia B E A C - B F A,H,I C J,K F D E D,G E A,H,I 24 ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial. Prentice may. Pág

105 B F D F G E E H C E I C C J L C K L J,K L M L M N M N - A la secuencia de eventos y actividades que toman más tiempo para completar se le denomina ruta crítica, es crítica porque una demora en el proceso implica una demora en la finalización del proyecto. Lo que hace la ruta crítica es ayudar a predecir las cosas que dentro de una programación son engañosas, para sugerir el modo de cambiarlo o eliminarlo ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS (CPM) Para encontrar el tiempo de terminación más corto de todo el proyecto, proceda sistemáticamente desde el principio determinando lo siguiente para cada tarea 1. El tiempo de inicio más inmediato, esto es, el tiempo más inmediato en que esa tarea puede iniciarse. 2. El tiempo de terminación más breve, esto es, el tiempo más breve en que esta tarea puede concluir. El tiempo de terminación más breve de la tarea final es el tiempo más corto en que todo proyecto puede completarse ( en el caso de que exista más de una tarea terminal, el tiempo de conclusión más breve de todo el proyecto es el máximo de los tiempos mínimos de terminación de todas esas tareas). Matriz de resultados: Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias.

106 En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. Diagramación de la Red O Diagrama de Flechas : Se elabora mediante flechas y círculos (eventos). Las flechas representan las actividades. Actividad El tamaño de las flechas no se dibuja necesariamente en escala proporcional al tiempo de duración de la actividad. Los círculos representan los eventos que indican la iniciación o la finalización de una actividad y se enumeran en el orden en que van apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo: REPRESENTACION GRAFICA DE EVENTOS Y ACTIVIDADES Evento Evento Evento Actividad A Actividad B. A B

107 Actividades Ficticias O Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de actividades ficticias, fantasmas, simuladas o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lógica de las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos, se representan gráficamente por flechas punteadas. Actividad Ficticia Los datos mínimos para que podamos elaborar una red o diagrama de flechas son: - El listado de actividades programadas. - La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente siguientes. Árbol de decisión: Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tiene incidencia sobre los resultados. El objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada vértice del árbol de derecha a izquierda en forma sucesiva. Programación De Tiempo En esta fase se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas. De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más conveniente, por ejemplo horas, días, meses u otra. El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y según la experiencia de los responsables del proyecto. En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duración de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un tiempo esperado mediante el cálculo de probabilidad de tres estimaciones. a. Tiempo optimista. Que sería la duración de cada actividad en condiciones óptimas o ideales.

108 b. Tiempo normal o duración más probables. c. Tiempo pesimista o duración de cada actividad en condiciones pésimas cuando se gastaría el máximo tiempo en realizar el proyecto. En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola técnica PERT CPM. Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada actividad se determinan los tiempos próximos o fecha más cercana o mínimo de iniciación de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas más lejanas de iniciación de cada actividad del proyecto. Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinándose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duración se tomará la de mayor tiempo y se presenta subrayando la línea de las flechas. La ruta critica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningún margen. Estadística: Dentro de ella principalmente: a) Muestreo: Se puede obtener información acerca de un gran número de elementos (población) a partir del análisis de un subconjunto de ellos b) Teoría de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan más a las condiciones reales c) Pruebas de hipótesis: Se pueden plantear hipótesis a través del método deductivo que sirven para elaborar teorías que deben contrastarse empíricamente.

109 Teoría de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestión. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a máquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco más rápida con un promedio de 14 minutos y una desviación estándar de 30 segundos por documento; sus tiempos varían de acuerdo a una distribución normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varían de acuerdo a una distribución de Poisson. La mejor decisión es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos están en el sistema son menores al igual que el tiempo en línea de espera. CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad, básicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo. Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales) deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo. EJECUCION Y CONTROL A partir de la decisión de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina el día correspondiente al evento cero y se comienza la ejecución del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relación a las actividades programadas, la identificación eficiente de las desviaciones depende de los mecanismos de información adecuado que permitirán a los administradores la corrección oportunamente (retroalimentación del proyecto). TÉCNICA DEL ÁRBOL DE DECISIONES Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión, en la investigación de mercados, entre otros. Esta técnica consiste en la asignación de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica

110 que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente forma: PRIMER NIVEL DE DECISIÓN PRIMER NIVEL DE ACONTECIMIENTO SEGUNDO NIVEL DE DECISIÓN NODO EVENTO DE DECISIÓN NODO DE ACONTECIMIENTO Las decisiones se evalúan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicación del valor condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia. La técnica permite seleccionar la alternativa óptima mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de : Los costos condicionales de cada decisión El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión El valor esperado de cada rama. Sobre la Técnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el

111 logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El PERT. No intenta usurpar las funciones de la dirección, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la dirección usa de esta técnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Técnica PERT., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección: director gerente, jefe de departamento, jefe de división, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades. 1. Fijar los objetivos. 2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. 3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se está realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. RED PERT: Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto. Desde la introducción de la Gráfica de Gantt, han habido algunas innovaciones dramáticas en la Planeación de proyectos, ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden muchos elementos y grupos de trabajo. El método de la ruta crítica (CPM) o programación de la ruta crítica (CPS) es una forma de planeación de proyectos denominada Planeación de Redes. La planeación de redes comprende la elaboración la elaboración de una gráfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y

112 determinando la ruta crítica o secuencia de eventos más larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades serían eficaces en la reducción del lapso de tiempo del proyecto. Quizá la técnica de planeación de redes más aplicada sea el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos), que es un refinamiento del método de la ruta crítica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, más probables y pesimistas para la terminación de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadísticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crítica. La computadora imprime también información sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las máquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades más críticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra. Este análisis también muestra las fechas de primera y última de inicio y de terminación para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos. Estas técnicas de planeación de proyectos pueden también usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una gráfica PERT, se puede revisar en forma periódica el avance del proyecto y la gráfica puede ser actualizada. Con frecuencia, se observarán cambios sustanciales en la ruta crítica conforme se determinan con anticipación algunos eventos y se retrasan otros. El mantenimiento de la información actualizada necesaria para utilizar la planeación de proyectos como técnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto. DIAGRAMAS DE FLECHAS Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmación, en un gráfico de los procesos o operativos que han de tener lugar durante la ejecución o realización de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo.

113 En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales serán muy esquemáticos con el fin de evitar el que la pretensión de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visión general provocando confusionismo. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el gráfico resultante sea embrollado. ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operación o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operación tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto número 1", dependiendo, como es lógico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificación que se está considerando. En los gráficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y, además, en relación aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que esté perfectamente comprensible. SUCESOS Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades. Estos sucesos deben estar perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca ambigüedad en el momento de considerar su realización. Así, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificación de un suceso, ya que no define con exactitud cuándo ocurre este suceso que da por terminada la realización de una actividad. Por le contrario, "bajar de freno hasta que haya llegado al tope inferior", define perfectamente el momento de realización del suceso. En la primera representación gráfica de una actividad A (a) representa el suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el suceso final de la actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no representa la duración de la actividad.

114 ACTIVIDADES FICTICIAS En ocasiones, el sistema de numeración descrito no es suficientemente indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B, C, D, tienen como suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E. Su representación gráfica sería: 1 C A B E 4 2 D 3 Y su identificación: B C D E A 1,2 2,3 2,3 2,3 3,4 Como se ve, se produce una ambigüedad al identificar como (2,3), simultáneamente a las actividades B, C, D. En estos casos para eliminar estas ambigüedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para romper esta ambigüedad. Así en el ejemplo descrito: Las actividades P y Q son actividades ficticias que no representan nada, pero gracias a las cuales cada actividad queda perfectamente definida.

115 A estas actividades ficticias, para diferenciarlas de las demás, se las representa por flechas de trazos. Las actividades ficticias pueden utilizarse para representar tipos de secuencia, que, de no disponer de ellas, serían imposibles de representar. Si consideramos la secuencias en que una actividad C debe iniciarse una vez concluidas las actividades A y B. Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez terminada la actividad B, pero que no tiene nada que ver con la actividad A. Al concluir esta actividad en el gráfico puede comentarse el siguiente error: La actividad D no puede iniciarse hasta que la actividad B haya concluido, pero, al mismo tiempo, para poder iniciarse la actividad D, debe haberse concluido la actividad A, lo que no es obligatorio, según el planteamiento del problema. La representación conjunta de ambos gráficos iniciales será: Dado que la actividad B es única, suprimamos una de sus dos representaciones sustituyéndola por una actividad ficticia que una la punta de la flecha que se deja de representación con la cola de la o las flechas que representan las actividades siguientes a la actividad que se anula. En este caso hay dos posibilidades: La primera es: Que no es correcta, ya que como se ve la actividad ficticia puede suprimirse sin que se produzca ningún cambio en el significado de la representación y, además, dicha representación resultante es la que ya hemos dicho es errónea. La otra posibilidad es: Que representa exactamente lo que se quiere, ya que tanto la actividad C como la actividad D, para poder iniciarse necesitan que se haya terminado la actividad B, pero la actividad D no tiene nada que ver con la actividad A. Asimismo, se ve que la supresión de la actividad ficticia variaría totalmente el significado de la representación. Como regla general, para eliminar los casos de ambigüedades, cuando se produzcan, deben utilizarse las actividades ficticias y el proceso de utilización debe realizarse mediante las tres etapas siguientes: 1. Representar todas las actividades y cada una de ellas tantas veces como intervenga en las diferentes partes del gráfico que representa cada una de las condiciones en las que interviene.

116 2. Sustituir cada representación de las actividades que tienen varias por actividades ficticias por origen común que será el suceso final de una única representación de la actividad que de considera. 3. Analizar la posible supresión de todas aquellas representaciones de actividades ficticias cuya supresión no represente variación alguna en el significado de la representación. RUTA CRÍTICA Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que algunos sucesos tienen idénticas fechas para el cumplimiento del suceso final de las actividades que a él llegan y del suceso inicial de las actividades que de él parten. Por ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10. Refiriéndonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y final cumpliendo la condición anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10). Por último, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una duración prevista de realización igual a la diferencia entre las flechas correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (6,7), (7,9) y (9,10). A estas actividades se las denomina actividades críticas, y al camino que ellas forman y que obligatoriamente se iniciará en el suceso inicial del proyecto y terminará en el suceso final del proyecto, se le llama camino crítico. Asimismo, los sucesos que pertenecen a este camino se llaman sucesos críticos. El que se les llame críticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a ellos se refiere se realice según el plan previsto y sin ninguna posibilidad de demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realización. Si se produjera alguna variación, ésta repercutiría en la totalidad del proyecto. Como es lógico, la atención y el esfuerzo máximos deben recaer sobre el camino crítico, cuyo total cumplimiento garantiza al cumplimiento del proyecto en la fecha prevista. En cuanto un camino crítico deja de serlo (por retraso de actividades no críticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen las previsiones iniciales, sufre retraso en su culminación. En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crítico, e incluso se da mayor anchura a las actividades que lo constituyen.

117 1.9. PLANEACIÓN PROSPECTIVA EL ESTADO DE LA PROSPECTIVA Se considera que actualmente la prospectiva tiene mucho futuro, pero no ha sido así durante largo tiempo, por cuanto ella como disciplina no ha estado desde siempre. Lo que ha subsistido, ha sido el interés por el futuro. La prospectiva como ciencia o disciplina tiene como objeto, en mi concepto, organizar los actos interés o de preocupación por el futuro. Esta ciencia, disciplina o para algunos simplemente un método * es muy joven y ha pretendido sistematizar los actos de preocupación por el futuro, los cuales están presentes de alguna forma en todos los individuos y en mayor o menor grado en las comunidades y organizaciones. La sistematización que se ha efectuado, ha estado marcada por algunos autores de renombre por un énfasis hacia técnicas y herramientas. Los aportes teóricos y prácticos que ha realizado hasta ahora la Escuela Francesa la mas relevante a nivel mundial -, se han enfocado hacia la anticipación y si bien es cierto que algunas organizaciones y/o individuos han estado en capacidad de anticipar los cambios, han sido también muchos los fracasos en ese campo. Estos fracasos no se divulgan de la misma forma que los éxitos, con lo que se contribuye por una parte a dar una falsa imagen de la práctica y por otra, se generan desencantos en aquellos que no tienen la dicha de lograr prever los cambios. Ocurre además, que las herramientas y técnicas que se emplean hoy, son superficiales, desconociendo que si se persiste en anticiparse a los cambios en un mundo cada día mas globalizado y cambiante, estas tienen que ir evolucionando para dar respuesta a las condiciones difíciles del medio. La prospectiva * ha estado marcada por la influencia de la Escuela Francesa y si en algo se caracteriza, es por su aspecto anticipatorio del tratamiento de los temas del futuro. Este es un problema para la clase de tiempos que vivimos hoy con los efectos de la globalización y la tecnología. Es por eso que se propone investigar sobre otros métodos para realizar la práctica. Una de las fundamentaciones para la idea que mas adelante se extenderá, parte de las nociones de Acuña y Konow (1990, 6). Estos autores han establecido una formulación para el futuro, en términos de tres factores: (1) tendencia o inercia histórica, (2) evento o acontecimiento inesperado y (3) propósitos u objetivos individuales y/o colectivos. La expresión de dicha fórmula sobre el futuro (F) es la siguiente:

118 F= at + be + cp donde: T = Tendencia o Inercia histórica E = Evento o acontecimiento inesperado P = Propósitos u objetivos individuales y/o colectivos. a, b, c: parámetros o coeficientes positivos, donde a+b+c = 1 La fórmula la describen de la siguiente manera: Una parte del futuro viene determinada por lo que históricamente se había estado dando y esta es la parte predecible con diferentes grados de probabilidad, de acuerdo al desarrollo que se puede prever de las condiciones imperantes en el presente. Mientras más importante sea, mayor será el valor del parámetro a. Una parte del futuro simplemente no es predecible sino que es sorpresiva, por lo cual no es posible anticiparse a ella ya que no la esperamos realmente o porque, siendo posible anticiparse, no se conoce su probabilidad y el cuando ocurrirá. Mientras mayor sea su peso, mayor será el valor del parámetro b. El deseo que algo ocurra, influye a que eso sea así y las imágenes o deseos de la gente influyen en el futuro. Esa parte es elegible, ya que depende de la voluntad de las personas y además es diseñable. De ese modo estamos creando un futuro gracias a nuestra imaginación. Mientras mayor sea su importancia, mayor será el valor del coeficiente c BARRERAS PARA UNA PLANEACIÓN EFECTIVA La planeación es el proceso que sirve para determinar cómo la organización puede llegar a donde pretende llegar. Pero no siempre se llega a donde se tenía establecido llegar. Si no se logra el objetivo que buscamos, entonces nuestra planeación, muy posiblemente ha fallado. Esto quiere decir que si la función de la planeación no es bien ejecutada dentro de la organización, puede generar algunas dificultades. Una de ellas, puede ser, cuando se planea exageradamente, implicando esto mucho tiempo por parte de los administradores, y de allí la

119 posible consecuencia de descuidar otras funciones administrativas, que puede acarrear serios problemas para la empresa. La planeación, si no es llevada correctamente puede concluir su desarrollo ante algún obstáculo que le impida seguir adelante y enterrarla completamente. Muchos pueden ser los obstáculos o motivos por los que fracasa la planeación, pero algunos autores resaltan principalmente dos barreras: 1. La resistencia interna de los planificadores a establecer metas y hacer planes para alcanzarlas, hay varias razones que explican por qué algunos gerentes vacilan en fijar planes o no los fijan. Las razones pueden ser las siguientes: a. Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchos de nosotros nos repugna comprometernos con una meta, porque es demasiado doloroso abandonar otras alternativas deseables. b. Temor a fracasar: Lo que impide a muchos gerentes correr riesgos necesarios y establecer metas específicas. c. Falta de conocimiento organizacional: Todos los planes deben estar en armonía con la alta gerencia. Si no es así, el plan puede caerse a pique o fracasar por falta de apoyo o porque va en contra de las políticas de alta gerencia. Ahora, un gerente nuevo o insuficientemente informado, vacilara en fijar objetivos, si tiene la sensación de que van a estar en conflicto con los que ya han fijado en niveles más altos. d. Falta de conocimiento del ambiente: Si el gerente no conoce el ambiente externo, se confundirá en la formulación de planes que debe tomar y no formulara metas precisas. e. Falta de confianza: Si los gerentes no tienen confianza en si mismos o en la empresa, no querrán fijar metas difíciles. 2. Resistencia al cambio: Ocurre entre los miembros de la organización (gerentes, lo mismo que empleados) que deben llevar a cabo las actividades proyectadas. La tendencia a que los miembros de la organización se resistan a la planeación a sido uno de los motivos más grandes por los que han fallado la planeación, al punto de que a sido catalogada como la más universal barrera de la planeación.

120 Con esa resistencia el espíritu de trabajo de la organización puede verse afectado: Los empleados se quejan abiertamente del plan, o se quejan en privado, o bien lo ejecutan sin ningún entusiasmo o a un, tratan de sabotear el nuevo sistema o de sacar al planificador de la empresa. También es posible que la planeación suscite resistencias, si restringe la libertad de las personas para dedicarse a la actividad de trabajo que prefiere EL CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar. A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opción MODELO DE LA PLANEACION POR ESCENARIOS Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos. 1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el escrutinio del entorno (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación

121 sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada. 2. Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentará a todos los equipos de planeadores. 3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio. 4. Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio. 5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los posibles cambios externos. 6. Seleccione los cambios externos más probables que puedan efectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio. Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz CASO DE ESTUDIO CASO SERVIENTREGA HISTORIA Partiendo de un proyecto familiar, que fue hecho realidad el 29 de noviembre de 1982, se crea la empresa que luego de un acelerado crecimiento llega a ser la compañía especializada en logística y

122 comunicación urbana, nacional e internacional más importante de nuestro país. Generando un estándar gerencial "Modelo S" propio, pensando siempre en seguir evolucionando, La Corporación Servientrega continúa entregando progreso y desarrollo para sus Clientes, el país, y su gente. Visión Misión Satisfacer totalmente las necesidades de logística y comunicación integral de nuestros Clientes, a través de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de nuestros Líderes de Acción y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro Queremos que Servientrega sea un modelo de empresa líder en servicios de logística y comunicación, por seguridad, oportunidad y cubrimiento en América, con presencia competitiva a nivel mundial. Lograr la satisfacción permanente de las necesidades y expectativas de los Clientes con objetivos de competitividad, productividad y crecimiento. Para tal fin, se aseguran estándares de calidad en los procesos de logística y comunicación, con un Talento Humano, comprometido e idóneo. Centro Internacional de Logística Único en Colombia y el más moderno de Latinoamérica Como una demostración real de que en el País se pueden realizar grandes proyectos, líderes en el continente y a la altura de cualquier parte del mundo, hemos

123 desarrollado el Centro Internacional de Logística Servientrega. En más de metros cuadrados y conexión directa con el aeropuerto internacional El Dorado, salen y llegan nuestros vuelos chárter exclusivos. Manejamos documentos, mercancías y valores, con tecnología de última generación y una flota que supera los 800 vehículos a través de los cuales se movilizan más de envíos diarios hacia todo el País y el mundo. Evolución Se relaciona con el flujo de mercancías, documentos, valores e información, desde los proveedores, a través de toda la compañía hasta los usuarios finales. Valores agregados Tiempos de entrega Nuestros tiempos de entrega se ajustan a las más exigentes. necesidades del mercado, superando la barrera del tiempo. Cero horas hábiles Envíos recibidos antes de las 6:00 P.M. y entregados a las 8:00 A.M. del siguiente día. Hoy mismo Envíos recibidos antes de las 10:00 A.M. y entregados personalmente al medio día en la ciudad de destino.

124 10:00 A.M. Envíos recibidos hoy y entregados antes de las 10:00 A.M. del siguiente día. 24 HORAS Envíos recibidos hoy y entregados al siguiente día en la tarde. Entregas en línea Manejamos sus documentos masivos a través de un medio magnético vía satelital. Cobertura Contamos con 1000 Centros de Recepción en todo el País La Red mediante la cual cubrimos cerca del 98% del territorio nacional, para estar más cerca de usted y al lado de su destino. Modernización Una cultura que trasciende a toda la organización y la impulsa continuamente hacia adelante. Seguridad Rastreo electrónico e información sistematizada, entregas persona a persona, bóvedas de seguridad, red nacional de supervisión, vigilancia y pólizas de seguro con las más importantes compañías del País. Formación En nuestro exclusivo CDL: Centro de Desarrollo y Formación en Logística, los Colaboradores y los Clientes reciben formación y asesoría permanente en los procesos de Logística Integral. Programa de fidelidad Así retribuimos la fidelidad de nuestros Clientes: Tarjeta Vip, Experto Segura, Club Secretos, Club Gano Ganas.

125 CAPITULO 2: TOMA DE DECISIONES INTRODUCCION Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto. Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilización como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administración. Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el objetivo propuesto. En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisión sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo análisis, al azar, están mas expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Simon dijo: constantemente optaremos por el curso de acción que consideremos lo suficientemente bueno a la luz de las circunstancias dadas en ese momento. Tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que como administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir que hacer, delegar su realización a quienes consideremos mas capacitados para ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la optimización. Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

126 2.1. OBJETIVOS GENERAL Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al abordaje y entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones. ESPECIFICOS Resaltar desde una perspectiva psicologica e historica los principales elementos que sustentan el estudio de la toma de decisiones. Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, acentuando en especial en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon. Entender la toma de decisiones como un proceso racional. Prestando especial atención a la evaluación de alternativas a la luz de las metas fijadas. estudiar los fundamentos de la teoría de juegos, los elementos esenciales que la caracterizan y sus aplicaciones. Definir conceptualmente el término decisión. Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las caracteristicas del mismo. Establecer cuales son las condiciones basicas para tomar decisiones. Establecer diferencias entre decisiones programadas y las no programadas. Comprender las diferencias entre las decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

127 2.2. DEFINICION DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas. MOODY Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información. LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas. HAROLD KOONTS Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación. STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción TOMA DE DECISIONES DEFINICIONES FREMONT E KAST 25 La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. IDALBERTO CHIAVENATO 25 KAST Fremont. Administración de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill Pag 383.

128 La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad FREEMAN GILBERT Jr La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES Quien toma decisiones esta inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisión CURVA RIESGO-COMPROMISO La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisión. Figura 15. Curva de riesgo y compromiso

129 Algunas personas podrían estar dispuestas a contraer un compromiso mucho mayor, con un riesgo más alto de lo que desearía el individuo promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas. Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es reducido en forma considerable; este tipo de persona está representado por la curva de quienes tienen aversión al riesgo. La curva personal nos representa la myoría de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la medida en que el compromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones éticas: El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posición tiende a dominar las decisines en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias. Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con la libertades fundamentales y los privilegios manifietos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos básicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal. La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y los costos. Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia. 26 MOODY Paul E. capitulo 2. Toma de Decisions Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991

130 Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representación y poder, pero puede alentar un sentido de la distinción que reduce la asuncion de riesgos, la innovación y la productividad FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES 27 Es importante representar los comportamientos etico o antietico por medio de un modelo para su mayor comprensión; existen unos factores fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral, el cual evalua la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras mas alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente será de las influencia externas y, por tanto, más predispuesto estara a comportarse con etica. El locus de control, se trata de una caracteristica de la personalidad que mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida. Las personas con un locus de control externo son menos probables que asuman la responsabilidad de la cnsecuencias de su comportamiento y es mas probable que se apoye en influencias externas. En el otro extremo, es más probable que los intentos que se apoyen en sus propios estandares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento. El ambiente organizacional se refiere a la percepción de un empleado acerca de las expectativas organizacionales. La organización alienta y apoya el comportamiento etico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento antietico con el castigo. Es muy difícil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral tomen decisiones inmorales, si estan rodeados de ambiente organizacional que no esta de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es mucho mas probable que una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional esta rodeado de practicas inmorales. 27 Stephen Robbins, comportamiento organizacional, Editorial Prentice Hall

131 LA PSICOLOGÍA EN LA TOMA DE DECISIONES Existen 3 factores fundamentales que influyen e impactan en el proceso de toma de decisiones estos son: Teorías descriptivas Teorías explicativas Modelos prescriptivos El primero de estos consta de los intentos para describir los procesos cognoscitivos, efectivos y de comportamiento que llevan a cabo los individuos al tomar decisiones. La segunda y la más ambiciosa es la que busca explicar esos procesos y, por lo tanto, proveer bases para predecir, y por lo menos potencialmente controlar y manipular. El último punto esta justo en el centro de la teoría, los modelos prescriptitos proporcionan lo que llamamos ideas fundamentales que tendrán efecto para mejorar la toma de decisiones que realizan los individuos. Las teorías psicológicas varían en tanto a que se refieren y atribuyen la racionalidad de los procesos en los que el individuo interviene El proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado cambios a través del tiempo. En un principio aparentemente los administradores tomaban decisiones basadas en un alto grado de intuición (azar). El desarrollo de la computadora ha tenido una gran influencia para cambiar el enfoque administrativo para la toma de decisiones, porque ha hecho posible que el administrador tenga a mano gran información sobre las operaciones internas y externas de la empresa; sintetizando, interrelacionando y utilizando la misma de diversas fuentes en la toma de modelos cuantitativos (programación lineal, teoría de colas, modelos de transporte). Características de los modelos a implementar: Descripción detallada de las directrices concretas para su aplicación. Especificar con detalle las directrices para su puntuación. Incluir normas que faciliten la interpretación.

132 Dar información necesaria para apreciar su valor, en una aplicación concreta. Manual: que explique propósitos y usos, procesos de construcción, directrices de aplicación, puntuación e interpretación de los resultados, tablas de normas y resumen de datos empíricos disponibles. Objetividad del modelo: tanto la puntuación como la interpretación son independientes de juicios subjetivos. No son perfectos pero tienen un grado elevado razonable de tipificación y objetividad. Tener presente la determinación del grado de dificultad de un elemento o modelo completo. Conocer su validez y confiabilidad, basadas en procedimientos empíricos y objetivos. Psicometría: confiabilidad = consistencia en las puntuaciones obtenidas por las mismas personas cuando, después de un tiempo razonable, se les aplica el mismo modelo o una forma equivalente. Validez = grado en que mide lo que pretende. Determinar validez: correlación de puntajes obtenidos con los parámetros o criterios seleccionados para su elaboración. Algunos son ambiguos para ciertos rasgos. Dos examinadores pueden usar distintos criterios para evaluar un mismo rasgo y llegar a conclusiones diferentes. Para evitarlo: establecer correlación de la prueba con una amplia variedad de criterios para comprender lo que realmente mide y no lo que intenta medir. En fin, a través de la historia y los acontecimientos se visualiza que el hombre toma las decisiones después de analizar un contexto y los posibles cursos de acción. Por ejemplo el racionamiento se vio al surgir un problema grave en el campo energético (1992) entonces el ministro de energía analizo las consecuencias y opto por lo que a su criterio y de acuerdo a sus estudios era la mejor opción, en el atentado a las torres gemelas de nueva york se decidió atacar a los talibanes después de analizar la situación, el presidente pastrana decidió acabar con la zona de distensión porque

133 considero las ventajas y desventajas que esto traería para el país y se inclino por lo que considero era lo mejor para colombia. 28 por que estudiar la toma de decisiones? Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no es sorprendente que la mayor parte de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad y habilidad administrativa para lograr un desempeño efectivo. Existen diferentes razones por las que existe tanto interés en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial: 1. La calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera profesional y sobre su satisfacción personal. 2. La calidad y aceptabilidad de estas afectan a la organización en cuyo nombre actúan. 3. Deriva del hecho que la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica a tomar decisiones, a supervisar su ejecución, o a ambas RACIONALIDAD DEFINICIONES Racionalismo: (del latín ratio, razón), en filosofía, sistema de pensamiento que acentúa el papel de la razón en la adquisición del conocimiento, en contraste con el empirismo, que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepción. Se identifica con la tradición que proviene del filosofo y científico francés del siglo xvii Rene Descartes. El racionalismo epistemologico ha sido aplicado a otros campos de la investigación filosófica. En la ética es la afirmación de que ciertas ideas 28 Para mayor ilustración léase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las asombrosas cabezas de digito (una breve historia de toma de decisiones). 29 Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en Tuercas y Tornillos: una introducción a los conceptos Basicos de las Ciencias Sociales. Editorial Gendisa. Barcelona, España.1989.

134 morales primarias son innatas en la especie humana, son evidentes en sí a la facultad racional. En la filosofía de la religión afirma que los principios fundamentales de ella son innatos o evidentes en sí. Fremont E. Kast: el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento, es mas objetivo que subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de sentir. En muchas situaciones de solución de problemas se supone que el objeto del que toma las decisiones puede ser evaluado en test cuantitativos, generalmente con el dinero como denominador común. La racionalidad en este sentido tiene que ver con la opción o medida que toma una persona con respecto a alternativas muy definidas. Harold Koonts: la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que actúan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. También tienen que contar con la información y la capacidad para analizar y evaluar alternativas de lo deseado FASES DEL PROCESO RACIONAL Este proceso implica las siguientes fases: a) Diagnosticar el problema b) Hallar las alternativas más adecuadas c) Analizar estas alternativas d) Seleccionar la alternativa más conveniente a) Diagnosticar el problema La fase del diagnostico o análisis del problema por lo general esta estimulada por una información que sugiere la necesidad de una acción remediadora. Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de deserción de los alumnos de primer ingreso a la universidad, etc.

135 Autores como kepner y tregoc, en su libro titulado el directivo racional (1970) han sugerido un modo conveniente para realizar esta fase del diagnostico en el cual definen el análisis de los problemas como un proceso lógico que canaliza un cierto conjunto de información con el propósito de encontrarle solución adecuada a un problema mayor identificado. b) Hallar las alternativas más adecuadas Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovación. Una de las formas de abordarlo es suministrándole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, además de seleccionar personas que posean una imaginación igual. Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algún tipo de predicción que muestre las posibles consecuencias que surjan al seguir un curso de acción. Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras diferentes: Mediante estimaciones y adivinanzas Mediante el método experimental Mediante el conocimiento establecido por las teorías. El más predominante es el de la estimación que se da para situaciones no programadas. Después de haber organizado la información que indique los resultados probables de varias alternativas, el siguiente paso es la comparación de las alternativas. c) Analizar estas alternativas La comparación de alternativas implica que los resultados se comparen en función de los objetivos preestablecidos, esta comparación tiene como propósito determinar cual es la alternativa que cumple en mayor proporción los fines deseados. d) Seleccionar la alternativa más conveniente Finalmente, una vez que se ha tomado la decisión es aconsejable volver a estudiar la situación, para asegurarse de que se han considerado

136 adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisión deben examinarse de nuevo antes de que se implemente el curso de acción preferido ELECCION RACIONAL La teoría de la elección racional se resume de la siguiente manera: Cuando enfrenta varios cursos de acción la persona suele hacer lo que cree que es probable que tenga mejor resultado general. La elección racional es instrumental: esta guiada por el resultado de la acción. Las acciones son evaluadas y elegidas no por sí mismas sino como un medio más o menos eficiente para otro fin. (por ejemplo: un empresario que desea maximizar la ganancia, en la fabricación de un producto secundario y para ello aplica acciones mejoradas en el área de producción de dicha empresa). A veces parece carecer de sentido la distinción entre medios y fines. El ejemplo puede ser elegir entre una manzana y una mandarina, o si se elige trabajar o salir con un amigo. Se supone que sencillamente es más importante lo uno que lo otro. Si bien estas elecciones no pertenecen a la categoría de medios para un fin, no hay ningún motivo para decidir que no sean racionales. No solo es humano errar, también puede ser racional hacerlo si todas las pruebas señalan la dirección errada. Es necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisión, pero si se toma demasiado tiempo al momento de actuar puede ser tardío, por ejemplo el medico cuando afronta una emergencia, su intervención debe ser inmediata, ya que en esta situación un minuto puede costar vidas. A menudo tomamos decisiones del modelo citado anteriormente y a menudo seria pedante hacerlo de otra manera. Pero en principio todas las creencias basadas en hechos se cifran en probabilidades. Cuando se observa al individuo se puede descubrir como categorizar las opciones, de la cual se puede hacer una lista de comparaciones denominada ordenamiento de preferencia ; con una ayuda matemática se puede convertir el ordenamiento de preferencia en una función de utilidad, que es el modo de asignar números a opciones de manera que las acciones

137 preferidas reciban números más altos. Entonces podemos decir que el sujeto actúa de manera que se maximice la utilidad en cuanto tengamos presente que eso no es mas que un modo conveniente de decir que la persona hace lo que prefiere. De hecho su opción elegida puede ser aquella que le da placer a los otros y ninguno a sí mismo EL DIRECTIVO RACIONAL (KEPNER Y TREGOE) Dirección racional significa hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización. Es un proceso continuo. El uso de ideas (y sus beneficios) eventualmente ira desapareciendo si estas no se usan ni refuerzan constantemente. La dirección racional tiene por objeto un cambio de primer orden, y por lo tanto exige un compromiso igual. Debemos identificar a las personas relevantes de la organización ya que ellas deberán ser las primeras en aprender y utilizar las nuevas ideas. Debemos reconocer a quienes implantaran las conclusiones que surjan del uso de las ideas. El objetivo es acercar mas a la organización a su máximo potencial. Esto solo puede hacerse implantando el trabajo en equipo con base en el uso consciente y continuo de planteamientos comunes expresados en un lenguaje sencillo y común, y enfocados a la resolución de los asuntos importantes de una organización LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO Una decisión administrativa es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado, corresponde al administrador racional seleccionar estos medios eficaces. Además es preciso para la construcción de una teoría administrativa, examinar aun más la noción de racionalidad y en particular, aclarar perfectamente lo que se entiende por selección de medios eficaces. Un análisis racional debe tener en cuenta que: 1. Se ocupa del ambiente objetivo de la decisión y de las consecuencias que se derivan de la elección. Esto se da porque es racional y conoce

138 sus condiciones objetivas, determina la selección de una alternativa entre varias. La concentración de estos aspectos no es una afirmación de que los seres humanos son siempre, o generalmente, racionales. 2. No es una descripción de cómo deciden los administrativos, sino una descripción de cómo lo hacen los buenos administrativos, y esto se ve reflejado en que la eficaz administración es un comportamiento que se adapta de manera realista a sus fines de la misma manera que una empresa eficaz es un comportamiento económico calculado con exactitud para obtener ganancias. Medios y fines: en el proceso de decisión se deben establecer los medios y los fines. En este proceso resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean, aunque a veces ellos mismos son con frecuencia simples instrumentos para conseguir los objetivos más definitivos. El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de los fines. La manera más evidente de determinar que fines se buscan por sí mismos y cual por su utilidad de medios para propósitos más lejanos. Consiste en colocar el sujeto en situaciones en las que tiene que elegir entre fines en discusión. La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la organización como de los individuos. Un ejemplo podría ser: en un departamento contra incendios el fin es reducir las pérdidas que estos causan, pero los medios para lograr dicho fin son la prevención y extinción de los incendios. Tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarquía de los medios a fines rara vez resulta en una cadena completamente integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la organización y los objetivos últimos son oscuras, estos están formados de manera incompleta, o existen conflictos o contradicciones internas entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. hay ocasiones en que falta de integración de la jerarquía medios a fin de una organización se debe a la negativa del cuerpo que dicta las normas o decide una cuestión normativa. De modo que ni las organizaciones ni los individuos consiguen una integración completa de su comportamiento a través de estas relaciones de medios a fin. A pesar de lo cual, lo que queda de

139 racionalidad en su comportamiento es, precisamente, la incompetencia y, en ocasiones la incoherente jerarquía que acabamos de describir. 6. Limitaciones: las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se exponen de manera incompleta o incorrecta porque no se acierta en considerar los fines alternativos que podrían alcanzarse seleccionando otros comportamientos. El análisis del comportamiento racional con relación a una jerarquía de medios a fin puede llevar conclusiones inexactas a menos que se observen determinadas precauciones. En situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación completa de los medios y los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. De esa dificultad es que surgen argumentos como el fin justifica los medios. Cuando un fin resulta ser una condición o una situación a realizar, esta solo puede ejecutarse en un determinado momento, aunque estas muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un periodo de tiempo. La elección esta influida no solo por los fines especiales sino también por las expectativas de ellos que pueden ser realizados en distintos momentos. Esta elección impone dos problemas: a) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado a qué fines alternativos habrá que renunciar para dicho momento? b) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado de qué manera limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos? Alternativas y Consecuencias Hay tres objeciones que se han hecho contra el esquema medio a fin, estas son: 1. Que oscurece el elemento comparativo en la toma de decisiones. 2. Que no llega a realizar una separación satisfactoria de los elementos fácticos y valorativos de la decisión. 3. Que proporciona una visión insuficiente de la variable tiempo en el comportamiento final.

140 MODELOS DE RACIONALIDAD 30 No hay un modelo único de cómo tomar decisiones. Y en realidad, se conoce muy poco de cómo las personas y grupos toman decisiones. 1. Modelo de racionalidad económica 2. Modelo de racionalidad limitada 3. Modelo de kepner tregoe 4. Modelo de mintzberg, raisinghani y theoret. 5. Modelo del favorito implicito MODELO DE RACIONALIDAD ECONÓMICA Este modelo se basa en dos suposiciones: 1. Asume que las personas poseen racionalidad económica. La racionalidad económica existe cuando las personas tratan de maximizar logros, ejemplo: obtener el máximo de utilidades, producir el máximo de unidades. 2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y lógica. Los pasos para tomar una decisión según este modelo son: Descubra los síntomas del problema o dificultad. Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas. Identifique todas las alternativas. Considere las consecuencias de cada alternativa. Escoja la mejor alternativa. Implemente la decisión. El modelo de racionalidad económica se basa en el supuesto de que las personas puedan: 30 BLANK Buris, León. Administración en las Organizaciones: un enfoque estratégico. Centro editorial Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. Cali pagina 79.

141 Identificar todas las alternativas. Considerar las consecuencias de cada alternativa. Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cada alternativa, las personas necesitan tener toda la información necesaria y poder procesarla. Limitaciones del modelo economico La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. la capacidad de procesamiento. Se requiere que un gerente para tomar decisiones, esté en posibilidad de: Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable. Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar la mejor alternativa. El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del modelo para optimizar Reconozca la necesidad de tomar una decisión Identifique los criterios de decisión. Asigne una ponderación a esos criterios. Desarrolle las alternativas. Evalúe las alternativas. Seleccione la mejor alternativa. Los supuestos en este modelo Está orientado a metas - se conocen todas las opciones. Las preferencias están claras - las preferencias son constantes La selección final maximiza el resultado.

142 MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA El modelo de racionalidad limitada esta basado en las siguientes suposiciones: 1. Las personas no tratan de optimizar, escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones. 2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurística para reducir grandes problemas a más simples, de modo que se puedan tomar más rápido las decisiones. Pasos para tomar una decisión para este modelo a) Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. b) Establezca un nivel apropiado de aspiración o un nivel de criterio apropiado. c) Utilice la heurística para reducir el problema a una sola alternativa. d) Si no puede identificar una alternativa viable: Rebaje el nivel de aspiración. Comience a buscar una nueva solución. e) Después de identificar una alternativa viable, evalúe para determinar su aceptabilidad. f) Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una nueva solución. g) Si la alternativa identificada es aceptable, implemente la solución.

143 2.5. UNIFICACIÓN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Enfocar un problema o solución escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio Analizar el Problema Fijación de Metas Búsqueda De Alternativas Búsqueda de la mayor información de cada una de las alternativas Ya solucionado el problema o situación; realice un proceso de retroalimentación Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva) Selección de la mejor alternativa (aquella que más se adapte al problema) Figura 16. Unificación del proceso de toma de decisiones. 1. Enfocar un problema o solución escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio: Una organización presenta muchos o un gran número de problemas; para lo cual sería bueno realizar una escala de valor en cuanto a el nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema más fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que más afecte la organización como tal. 2. Analizar el Problema: Ya escogido el problema debe realizarce el análisis del problema, verificando las áreas que éste está atacando, las futuras consecuencias y hasta el momento cómo se está manipulando el inconveniente. 3. Fijación de Metas: Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fácilmente. Como dice David Campbell si no sabe a dónde va, probablemente terminará en algún otro lugar, si siempre se sabe hacia donde se va, jamás llegrá a estar en un lugar distinto.

144 Los cambios rápidos no constituyen la única razón para ser guiado hacia las metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en llegar a ser lo que son, sólo para descubrir que lo han logrado no es lo que deseaban 31. Una manera de considerar una meta, es formarla como hipótesis; es imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisión acerca de una meta, la hipótesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentirá complacido. El resultado lo hará feliz. No está seguro de ella hasta que suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se siente con ello. Tratar las metas como hipótesis no significa estar concentrado, sijno que quiere decir tener equilibrio Búsqueda de Alternativas: Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversión en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, será más óptimo tener gran cantidad de elementos de selección. Para esta etapa es gran apoyo la denominada fuerza grupal ó también puede ser útil la división del trabajo. 5. Búsqueda de la mayor información de cada una de Las alternativas: Tenga en cuenta que la información no siempre es amigable con el usuario ; con frecuencia la información es deficiente: incompleta, prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jmás independiente de los valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los días se recibe información que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses; y se le presenta de manera tan persuasiva psicológicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno mismo lo sepa. En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime información. Su mente explora, escudriña y selecciona, censurando la información recibida de sus percepciones del momento y de recuerdos distantes. De esta manera se usa la información para conseguir lo que desea. 31 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V pag H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V pag 22

145 Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe es un concejo referente a lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando de la incertidumbre Positiva al decir No es lo que usted no sabe lo que puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea cierto. En una sociedad rica en información lo que hoy se sabe con toda seguridad quizá mañana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que sabemos y de lo que no sabemos. Lainformación sustenta nuetra vida y nuestros trabajos 33. Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes nunca está seguro de la hora. Tomado de las Leyes de Murphy 6. Selección de la mejor alternativa: Utilizando debidamente la información conseguida sobre las alternativas; seleccionese aquella que más se adapte al problema. 7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva): En muchos casos las alternativas escogidas no son las más óptimas, para ello debemos remitirnos entonces al paso número cinco (5) y sleccionar una nueva alternativa. 8. Ya solucionado el problema o situación; realice un proceso de retroalimentación: Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso (retroalimentación); y ubicar aquel proyema que en consecuencia sea el siguiente en grado de afección a la organiación. La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones. Los modelos clásicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar cuenta de la acción humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos y tiempo, que están presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta de manera sistemática ni en las ciencias sociales, ni en biología, ni en ciencia cognitiva. Al estudiar cómo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que las normas sociales, los valores compartidos, los procesos de imitación y 33 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V pags 25,26

146 aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un mundo incierto. Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiológica o racionalidad cognitiva intentan desde diversos ángulos proponer modelos que sean capaces de recoger de manera más adecuada la complejidad de la acción en diversos marcos de acción inteligente. Se trata de problemas que se sitúan en el centro de las discusiones contemporáneas en filosofía y economía. Se pretende mostrar su pertinencia para la gestión y evaluación de la actividad tecnocientífica La teoría económica estándar asume que los agentes económicos son plenamente racionales. Sin embargo, los agentes económicos reales frecuentemente poseen la llamada racionalidad limitada : 1. Pueden carecer de información relevante; 2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de falta de tiempo) de procesar incluso la información que tienen; 3. La pura maximización del bienestar individual puede olvidar la consideración de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho, etc. Los agentes pueden aprender de sus experiencias ( aprendizaje individual ) y de las experiencias de otros ( aprendizaje social ). A través del tiempo, sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e instituciones, y todas éstas a su vez constituyen el nuevo marco en que se toman las decisiones. El planteamiento de la racionalidad limitada de los agentes permite ver con una nueva perspectiva el supuesto ya clásico que no esté definida una función de valor óptimo (al no haber función objetivo): es éste el caso de la llamada programación multicriterio. La cuestión de la reacción del agente ante perturbaciones en los parámetros del entorno cobra aquí gran interés MODELO DE KEPNER - TREGOE Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr de una decisión, a medida que evalúan cada alternativa.

147 Pasos para tomar una decisión bajo este modelo a) Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún tipo de acción y su resultado esperado, da el enfoque para todo lo que sigue. Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de producción. b) Determinar los objetivos para la decisión: los objetivos son los criterios para la decisión, son los detalles específicos de lo que debe cumplir la misma. c) Clasificación de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos deseados. Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisión, especifican los resultados que se van a obtener. Deben ser cuantificables. Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son necesariamente críticos. Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno conforme a su importancia relativa. Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios. Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios, deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados. Las consecuencias de la elección: se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisión MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de la alta gerencia.

148 Este modelo describe tres fases características: a) Primera fase: es la fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la decisión y la de diagnostico. En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se trata de comprender al máximo posible, los síntomas del problema y sus causas. Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre la información que se posee de una situación actual y un estándar deseado. b) Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o más soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboración de una oportunidad. El progreso puede describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño. c) Tercera fase: fase de selección. Se escoge la mejor alternativa. La selección es un proceso de muchas etapas. Primero: las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola elección. Segundo: se utiliza la rutina de evaluación elección, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. En el juicio una persona hace una elección en su mente. En la negociación la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. En el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido luego por una elección administrativa. Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel mas alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción escogido MODELO DEL FAVORITO IMPLÍCITO Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias.

149 su esquema indica que quien toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones. La toma intuitiva de decisiones: Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del análisis racional CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD La teoría de la elección racional trata de explicar la conducta humana. Para lograr ese fin en cualquier caso debe proceder en dos pasos: Determinar que hará una persona racional en las circunstancias. Verificar si es eso lo que hizo realmente la persona. El argumento principal de la elección racional es el resultado de tres decisiones óptimas: Debe ser el mejor medio para realizar el deseo de una persona dadas sus creencias. Las creencias en si mismas deben ser optimas dada la prueba de que dispone la persona. La persona debe reunir una cantidad óptima de pruebas, ni demasiadas, ni muy pocas. Esta depende tanto de sus deseos, de la importancia que le asigna a la decisión y de sus creencias acerca de los costos y los beneficios de reunir mas información. En el gráfico todos los deseos son el único elemento independiente al cual están subordinados todos los otros. Según David Hume la razón es y solo debería ser la esclava de las pasiones; pero sin llegar al punto de que la razón ceda a las pasiones (al capricho).

150 Las pasiones no actúan directamente sobre las creencias, como en la expresión de deseo, tal como lo indica la flecha quebrada. Analicemos la declaración de Hume: Implica que la noción de deseos racionales carece de sentido. La razón no puede dictar a las pasiones cuales deberían ser sus objetos. Sin duda hume habría concedido que la razón puede ser útil para eliminar los deseos incoherentes como puede ser querer una torta y comerla al mismo tiempo, pero por otra parte las pasiones no son sometidas a la evaluación racional. Uno puede no gustar de un deseo o incluso pensar que es inmoral, pero no tiene ningún sentido condenarlo como irracional. Cómo puede fracasar por indeterminación la teoría de la elección racional?. En general hay dos formas de indeterminación. Puede haber varias que sean iguales y óptimamente buenas, o puede no haber ninguna acción que sea al menos tan buena como todas las otras. Consideren una indeterminación de la acción dados los deseos y las creencias. A menudo surgen múltiples óptimos. Por ejemplo soy completamente indiferente ante dos compotas de marca heinz en un supermercado. Deseo una de ellas pero no importa cual. Otro ejemplo, un gerente puede maximizar las ganancias de dos maneras diferentes: mediante un bajo volumen de ventas con altas ganancias por venta o un alto volumen de ventas con bajas ganancias por venta. No hay situaciones de elección en que los óptimos múltiples tiendan a surgir sistemáticamente. Surgen casos en que no hay ninguna opción óptima para creencias y deseos dados cuando la gente no puede comparar y clasificar todas las opciones. Si hay varias acciones de las cuales ninguna es mejor puedo ser incapaz de decir cual prefiero entre ellas y también incapaz de decir que son igualmente buenas. Las decisiones importantes a menudo implican opciones inconmensurables. Por ejemplo ir a la universidad de caldas o a la universidad nacional, suponiendo que ambas me atraigan mucho, es una elección de carrera y de estilo de vida. Tal como son las cosas sé muy poco acerca de ambas para

151 tomar una decisión racional. Empieza un análisis de que será mi porvenir como profesional. La decisión que tomo no puede ser analizada por la teoría de la elección racional como superior, como lo es arrojando una moneda. Las creencias son indeterminadas cuando la prueba es insuficiente para justificar un juicio sobre la probabilidad de los diversos resultados de la acción. Esto puede suceder de dos maneras principales: por la incertidumbre, en especial sobre el futuro, y por la interacción estratégica. Ejemplo: la decisión de una firma acerca de cuanto invertir en investigación y desarrollo. Para decidir racionalmente la firma debe estimar el resultado probable de la inversión, que probabilidades hay que sus actividades innovadoras conduzcan a una situación provechosa, así como las inversiones hechas por otras firmas y el probable resultado de ellas. Ahora el resultado de las actividades innovadoras es inherentemente incierto. La firma no puede prever con ninguna precisión si obtendrá buenos resultados o saldrá con las manos vacías. Aun en el caso de que la firma pudiera estimar las probabilidades de hacer una innovación provechosa, tampoco puede estar segura de encontrarlo antes que otras firmas. Cuanto más invierta una empresa en investigación y desarrollo mayores serán sus probabilidades de llegar primero. La decisión racional podría ser la de no invertir en absoluto. Pero es posible que otras firmas decidan hacer lo mismo. Si todas ellas deciden invertir poco, nuestra firma debería invertir mucho. Puede tener riesgos decidir cuanta prueba reunir. Si la situación es altamente estereotipada como suele serlo un diagnostico medico, sabemos muy bien los costos y los beneficios de la información adicional en situaciones que son únicas, nuevas y urgentes como librar una batalla o ayudar a la víctima de un accidente, tanto los costos como los beneficios son altamente inciertos. Esta el riesgo de actuar demasiado pronto con muy poca información y el riesgo de demorar tanto que es demasiado tarde. Si supiéramos decir cual riesgo es el mayor, pero no tenemos ninguna base para decidir racionalmente si se debe correr el riesgo para adquirir ese conocimiento. Así es como debemos actuar arbitrariamente. Entre estos dos extremos suelen estar la mayoría de elecciones de la vida cotidiana. Como no puedo esperar tomar una decisión optima deberé arreglarme con una que sea bastante buena.

152 La primera misión de una teoría de la elección racional es ser clara acerca de sus propios límites. Otras formas de irracionalidad pueden ser ubicadas en varios niveles de la figura. A veces la gente no elige lo que cree que es el mejor medio para realizar sus deseos. Si ello sucede por error no es irracional. Lo es si la gente actúa a sabiendas y deliberadamente. Ejemplo: cuando alguien decide dejar el cigarrillo y le ofrecen uno, sus deseos le dicen que lo rechace, pero no obstante, lo acepta. El culpable aquí es la debilidad de la voluntad, la vulnerabilidad a deseos que reconoce como más débiles que los deseos que señalan en la dirección opuesta. Cuando triunfan los deseos más débiles debe ser porque en cierto sentido son más fuertes, no más fuertes como razones, sino más fuertes como pura turbulencia psíquica. La expresión de deseo puede operar directamente a través de la flecha quebrada, o indirectamente por medio de recolección de pruebas. Supongamos que inicialmente la evidencia no apoya la creencia que yo deseo sea cierta. Entonces procedo a reunir mas pruebas ajustando y actualizando mis creencias a medida que avanzo. Si en algún punto la suma total apoya mi creencia preferida me detengo. Entonces de verdad puedo decirme y decirles a otros que mi creencia esta apoyada por las pruebas disponibles a diferencia del deseo que simplemente va en la superficie de las pruebas. Nuestra vida puede ir mal debido a que los deseos que tenemos son irracionales. Dado que se discute la noción misma de deseos racionales e irracionales, se puede dar inicio mediante un ejemplo muy controvertido. Si mis deseos se centran mucho en el presente de modo que no realiza una planificación de largo plazo, es probable que sufra a la larga. Este ejemplo sugiere una definición de los deseos racionales: son tales deseos que dadas nuestras oportunidades nos hacen tan felices como es posible TEORIA DE JUEGOS 34 Los fundamentos de la teoría de juegos fueron expuestos por jhon von neumann, quien en publica el libro "teoría de los juegos y del comportamiento económico. 34 Se recomienda dirigirse a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A

153 DEFINICION DE TEORIA DE JUEGOS 35 La teoría de juegos es una teoría de la toma de decisiones. Su objetivo consiste en analizar como deberían tomarse estas decisiones, y en un sentido mas restringido, como son tomadas de hecho. Todo el mundo tiene que adoptar cada día una serie de decisiones. Algunas decisiones precisan de una profunda reflexión, mientras que otras son prácticamente automáticas. Las decisiones de cada uno están vinculadas a los objetivos que se pretendan conseguir, y así, cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, la adopción de una solución determinada resulta una tarea sencilla. Una vez que se conoce a donde se quiere llegar, el problema se reduce a seleccionar los medios que le conduzcan a ese lugar. Sin embargo, cuando el azar interviene en el juego, las decisiones se vuelven bastante complicadas. La teoría de juegos fue ideada para constituirse en un instrumento útil, no solo en los casos en que el azar y las decisiones propias fuesen los únicos factores relevantes, sino para ayudar el proceso de toma de decisiones en circunstancias más complejas. Dentro de la teoría de juegos encontramos ejemplos como: 1. El dilema del prisionero: (formulado por a. W. Tuquer). Dos sospechosos por haber cometido un crimen en complicidad son detenidos por la policía y encerrados en celdas separadas. Cada sospechoso puede hablar o permanecer en silencio. Las alternativas son las siguientes: Si uno de los sospechosos habla y su cómplice no, el primero sirve de testigo acusador del otro, al que le caerían 20 años de cárcel, mientras él quedaría en libertad. Si ambos hablan, los dos irían a prisión por 5 años. Si ambos permanecen callados, los dos van a la cárcel por un año, acusados de tenencia ilícita de armas (un cargo menor). 35 Dirijase a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A capitulo 1,pag 23

154 2.11. METODOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS A traves de la historia, el hombre ha enfocado a la solucion de problemas en sinnumero de maneras. Por lo menos se pueden identificar seis metodos razonablemente directos: 1. Apelar a lo sobrenatural 2. Apelar a la autoridad mundial (entre más antigua, mejor) 3. Intuición 4. Sentido común 5. Lógica pura 6. El método científico No está implicada ninguna cronología en la lista, debido a que todos estos enfoques actualmente se emplean en situaciones de solucion de problemas a traves del mundo. Sin embargo, la lista implica la graduación que lleva hacia enfoques más escudriñativos, lógicos y cuidadosos y a combinaciones de varios de éstos que están involucrados en muchos esfuerzos para la solucion de problemas. La intuición puede ser útil en el laboratorio, así como el sentido comun y la logica. Igualmente la imaginación disciplinada, un ingrediente vital para los investigadores y los sujetos que toman las decisiones, y el que pued depender tanto de la intuición como del sentido común. Ciertos fundamentos estan implicitos en funcion del metodo cientifico, lo cual sugiere el uso de los procedimientos y tecnicas generalmente reconocidos. Otro ingrediente importante es la acitud del investigador o sujeto que toma las decisiones. Un enfoque relativamente formal, sistematico y exhaustivo a la solucion de problemas sugiere objetiidad y racionalidad mas que emocion. Esto implica soluciones logicas de los problemas con la menor parcialidad posible. Por muchos siglos el hombre ha buscado respuestas finales, definitivas a los problemas; enfoques mas recientes han puntualizado hacia un espectro de posibilidades y muestran tendencia a expresar el conocimiento en funcion de probabilidades más que de certidumbre. El metodo cientifico sugiere una mente que constantemente reta, pondera y explica; otra que continuamente diagnostica preguntando por qué? En las organizaciones, los administradores confrontan situaciones complejas en los niveles estratégico, coordinador y operativo. Cuando los problemas tienen que ver ricamente con los aspectos impersonales, económicos y técnicos del sistema operativo, la aplicación de técnicas específicas puede ser relativamente directa y cuantitativa; pero cuando tiene que ver con aspectos humanos, la tarea se hace más difícil y la resolucion será de juicio. Y cuando el analisis incluye sistemas sociotécnicos de gran escala, el problema aparece aun más complejo.

155 La ciencia administrativa puede ser clasificada como proclive para el uso del metodo cientifico, a fin de contestar interrogantes de interes para los administradores. En este sentido, dicha ciencia tiene significado extremadamente amplio RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES Identificar los objetivos básicos es una función del administrador. Siempre hay objetivos. El sistema de objetivos hace hincapié en las condiciones futuras deseadas que la organización trata de alcanzar. Planeacion Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y como. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y políticas generales, más programas específicos y procedimientos, la integración de la toma de decisiones a través de la organización y en el tiempo. La planeación ofrece a los administradores y a las organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente. Integracion de recursos Los resultados del proceso de planeación son planes operativos para la realización de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administración integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Organizacion Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye también el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realización de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados. Aplicación (implementacion) Los objetivos, planes, recursos y diseños son parte de la preparación y el desarrollo de la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. La cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicación e implementacion es una función de la capacidad del administrador para influir en otros subordinados, compañeros y jefes. 36 KAST, Fremont E. administración en las Organizaciones, Mc Graw-Hill pag

156 Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien. Control Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeño organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la función administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de límites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Esta muy interrelacionado con la planeación y depende de ella COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES SISTEMATICAMENTE Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemáticamente usted podrá evitar que los problemas reaparezcan. 1. Reconocer el problema. 2. Describir el problema. 3. Analizar las causas. 4. Soluciones opcionales. 5. Toma de decisiones. 6. Plan de acción. Proceso de definicion de un problema 1. Reconocimiento Discuta y documente puntos de vista individuales, hechos comprobados y síntomas relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema. 2. Clasificacion Documente con claridad ambas partes del conflicto específico que quiera resolver. 3. Analisis Encuentre la única y fundamental fuente del problema y llegue a un acuerdo con respecto a ella. 4. Opciones Escriba todas las estrategias, alternativas Resultado Acuerdo de que hay problema que necesita solución. Llegar a un acuerdo con respecto a la clasificación del problema. Identificar unánimemente la causa original que necesita corregirse. Una lista completa de posibles

157 que tengan la más mínima posibilidad de resolver el problema y su causa original. 5. Toma de decisiones Escoja la mejor solución de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales. 6. Plan de accion Organice una secuencia sistemática de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisión. soluciones. Una firme decisión colectiva acerca de la solución que se eligió. Un itinerario paso a paso para transformar la decisión en realidad CLASIFICACION DE LAS DECISIONES Todo buen administrador, posee como teoría y reconoce dentro de la practica que los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso según las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones más importantes, las que hasta esa fecha no tenían precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para tomar las decisiones y resolver los problemas. De ahí que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin precedentes) DECISIONES PROGRAMADAS Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas. Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisión programada; nike sostiene como una decisión programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisión, la postulación de esta decisión esta fundamentada en el hecho de que previamente esta definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compañía.

158 En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades más complejas e importantes. En un caso mas especifico, el representante de servicio al cliente cuenta con mas tiempo para resolver asuntos más espinosos; en vez de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma individual, aplica una política que sugiere un plazo máximo de 14 días para los cambios de cualquier tipo de producto que la compañía para la cual trabaja elabora o comercializa DECISIONES NO PROGRAMADAS Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización, que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirán decisiones de tipo no programadas. Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la producción, diseño y comercialización de zapatos tenis para baloncesto, más moderno y avanzado nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creación de la secuela de los zapatos tenis air jordan. A continuación se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las técnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallara un esquema de las características de las decisiones, esto con el fin de establecer claramente sus diferencias.

159 P R O G R A M A B L E S Tipos de decision Decisiones repetitivas de rutina Decisiones a través de procesos específicos establecidos por la organización tecnicas para decisiones tradicionales Habito Rutina (procedimien-tos de acción estandariza-dos) Estructura organizacional, políticas, directrices, metas, programas,normas y reglas La toma de modernas Investigación de operaciones Análisis matemático Modelos de simulación en computador Procesamiento electrónico de datos N O P R O G R A M A B L E S Decisiones de momento, mal estructuradas y de nuevas políticas Decisiones tratadas de acuerdo con los procesos generales de solución de problemas Juicio, intuición y creatividad. Reglas empíricas Selección y entrenamiento de ejecutivos, políticas, directrices, normas y reglamentos Técnicas heurísticas de solución de problemas aplicada a: Entrenamiento de personas para la toma de decisiones Establecimien-to de programas heurísticos para computador Decisiones programables - Datos adecuados - Datos repetitivos - Condiciones estáticas - Certeza - Previsibilidad - Rutina Decisiones no programables - Datos inadecuados - Datos únicos - Condiciones dinámicas - Incertidumbre - Imprevisibilidad - Innovación

160 2.14. TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS TECNICAS CUALITATIVAS 37 Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información: LLUVIA DE IDEAS 38 Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio: 1. Se prohíben las críticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás. A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica. 37 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 64.

161 Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema SINECTICA 39 Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución. 2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas DECISIONES POR CONSENSO 40 Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo 39 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 66.

162 total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Una decisión por consenso se obtiene así: 1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. 2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: Evitar discutir para defender una posición propia. No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo. No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder. Evitar las soluciones simplistas. Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Presentar la información en forma clara y objetiva. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo. Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja LA TECNICA DELPHI 41 Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. 41 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 68.

163 Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos. Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas LA PECERA 42 En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas: 42 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 70.

164 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.

165 INTERACCIÓN DIDÁCTICA 43 Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final. Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA 44 Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final. 43 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 72.

166 Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse. Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un arbitro imparcial METODOLOGÍA ZOPP Zopp es la sigla de denominación alemana: Z iel O rientierte P rojekt P lanning Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos. Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz. Características Procedimiento de planificación por pasos sucesivos Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación Enfoque de equipo Existen árboles de problemas y de objetivos. Para elaborar el árbol de problemas: 1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando 2. Formular en pocas palabras el problema central

167 3. Anotar las causas del problema central 4. Anotar los efectos provocados por el problema central 5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol de problemas 6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad Arbol de objetivos Cómo se elabora un arbol de objetivos? 1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica 2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema 3. Si es necesario: - Modificar las formulaciones - Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo - Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios Espina de pescado Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodología zopp.

168 Ejemplo: Trabajadores Contenido Capacitación Inexperiencia Componentes químicos para la elaboración del gel Poca Mucha Cantidad Químico Compra inapropiada Inadecuado almacenamiento Vencimiento Conocimiento Experiencia Inspector Capacitación Fatiga Usadas Medicion Errores Herramientas Juicios Metodo de juicio Presión del aire Torque Ajuste Producto en mal estado Inspección Herramientas Figura 17.Espina de Pescado TÉCNICAS CUANTITATIVAS La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente: Matriz de resultados Árboles de decisiones Modelos de tamaños de inventarios Programación lineal Teoría de colas Teoría de redes La programación entera

169 La simulación El análisis de markov Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar. Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir TEORIA DE REDES Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las

170 técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible ÁRBOLES DE DECISIÓN 45 Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo. Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente LA MATRIZ DE RESULTADOS Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias. 45 MOODY Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pag 135

171 TEORIA DE COLAS Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera. Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas. Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías: Problemas de comunicación telefónica. Problemas de tráfico. Problemas de averías de maquinaria. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución. En una situación de cola existen los siguientes componentes: Clientes u operaciones. Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones. Un proceso de entrada Alguna disciplina sobra la cola Alguna organización de servicio Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola. En la teoría de colas los puntos de interés son: El tiempo de espera de los clientes. El número de clientes en la cola. La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

172 EL SISTEMA DE INVENTARIOS Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él. Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios. No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien. Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos. En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero. Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes. En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios PROGRAMACIÓN LINEAL Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.

173 Presenta las siguientes características: Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades. Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas. Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos. Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto LOS ALGORITMOS DE PRONÓSTICO ESPECIAL Son técnicas de programación lineal útiles al trabajar con cierto tipo de problema. El método de transporte y de asignación, dos enfoques que son útiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribución o el método óptimo de asignar operarios a las máquinas, los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las escuelas LA PROGRAMACIÓN ENTERA El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión LA SIMULACION Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.

174 EL ANALISIS DE MARKOV Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de harkov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro) TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Actualmente, muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comités. Existen comités permanentes de ejecutivos que se reúnen periódicamente, grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas, grupos de proyectos que trabajan en la creación de productos nuevos y círculos de calidad. Etc. Dinamica de grupos: el proceso social a través del cual la gente interactúa de modo directo en los grupos pequeños se denomina dinámica de grupos. La palabra dinámica tiene su origen etimológico en el griego y significa fuerza, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el conocimiento de los grupos a través de las investigaciones de elton mayo y de kurt lewin (este último el fundador del movimiento de la dinámica de grupos). Los grupos tienen características especiales que difieren de las de sus integrantes. Se distinguen dos tipos principales de interacción de grupo: uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama comités o juntas. El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo. Las juntas se convocan para compartir información, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo. El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperación. El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad para entender mejor lo que está sucediendo en un momento dado. Para el

175 líder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas. Sin embargo, existen otros factores que deben tenerse en cuenta: Tamaño: el tamaño de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si participan más de siete personas, la comunicación tiende a centralizarse porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse directamente entre sí. Si es necesario tener un comité más numeroso que representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial cuidado y tiempo adicional para garantizar una buena comunicación. Tampoco es conveniente una reunión más pequeña porque surgen conflictos de poder. Composición: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del comité, el nivel de interés de sus miembros, el tiempo de que disponen y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes. En general los directores prefieren a personas que tengan mucho interés en el resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Varía el deseo de contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de la postura oficial, según el tipo de junta que se pretenda constituir. Agendas: se denomina agenda al orden del día. Las juntas trabajan simultáneamente en dos niveles: Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el funcionamiento de la reunión, y a la inversa, algunas veces el grupo parece no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable. Papeles del lider: estos grupos tienden s requerir dos tipos de papeles: El de líder de tareas y el de líder social. El primero tiene la misión de ayudar al grupo a lograr sus objetivos sin caer en disgresiones, proporcionando la estructura necesaria formulando el problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo periódicamente el avance, verificando si hay consenso, etc. a veces surgen dificultades porque el líder de tarea irrita a las personas y lesiona la unidad del grupo.

176 en ese caso, compete al líder social restablecer y mantener las relaciones del grupo, reconociendo sus aportaciones, conciliando opiniones contrarias, desempeñando un papel de apoyo. Si bien una misma persona puede cumplir al mismo tiempo los papeles de líder de tarea y líder social, a menudo los dos están separados. Cuando sucede esto es importante que el líder de tarea reconozca al líder social y procure formar con él una coalición a fin de mejorar la eficacia. Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las organizaciones laborales, pero no siempre son prueba de mayor efectividad frente a las decisiones individuales. Tanto las decisiones individuales como colectivas tiene sus pro y contras, dependiendo de varios factores METODOS ESTRUCTURADOS La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactúan directamente. Sin embargo han surgido otros métodos más estructurados como forma de disminuir muchos de los problemas propios de los grupos tradicionales TORMENTA DE IDEAS También llamado lluvia de ideas, es un método muy común de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido a través del cual todas las ideas, incluso las más insólitas e impracticables, se estimulan sin crítica ni evaluación. Se registran con la misma rapidez con que se proponen y más tarde se valora su utilidad. La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas atrevidas y originales. Las sesiones duran de diez minutos a una hora, sin que se requiera más preparación que el conocimiento general del tema. Otras ventajas son el entusiasmo, la participación más amplia, mayor orientación hacia la tarea, la inspiración a través del intercambio de ideas y la sensación de que el resultado final es una solución del equipo TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL Aquí a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega a una solución de forma independiente.

177 Después comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus sugerencias se discuten para clararlas. Por último los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto secreto. A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general pertenecen al grupo sólo de nombre. Entre las ventajas figuran la oportunidad de igual participación, la libertad de discusión y el riguroso control del tiempo que permite el proceso. 1. Cada miembro debe comprometerse con las decisiones tomadas. 2. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la productividad del grupo. 3. El liderazgo del grupo debe ser compartido. 4. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar parte de él. 5. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus miembros. 6. El grupo debe evaluar su propio progreso. 7. El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el líder EL COMITE Ventajas de un comité 46 Mayor experiencia: la razón más común para utilizar un comité en la solución de problemas, es el hecho de que un grupo puede aportar una experiencia más amplia y una gran variedad de opiniones acerca de su solución. Extensión de la autoridad: un comité puede utilizarse para solucionar problemas cuando la alta gerencia no desea delegar mucha autoridad en una sola persona. 46 Moody paul e. Toma de decisiones gerenciales. Pagina 37.

178 Grupo de interés especial: si estos grupos se involucran en la decisión, las personas que ellos representan apoyarán la decisión una vez esta se haya tomado. Esta práctica es especialmente apropiada cuando una parte de la empresa parece que desaprueba toda decisión ejecutiva. Coordinación de la acción: un comité puede ser un excelente medio para coordinar tanto la planeación como la ejecución de la acción como resultado de la decisión. Intercambio de información: la información puede intercambiarse en forma efectiva en un comité. Las partes afectadas por una acción en particular pueden conocer sus necesidades simultáneamente. Motivación: puesto que los comités permiten una amplia participación en la toma de decisiones, pueden actuar como un motivador muy efectivo sobre los empleados. Desventajas de un comité 47 Costo: la principal desventaja al conformar un comité es el alto costo, pues pueden ser necesarios costos de viajes, alojamiento, trabajos de oficina y espacio físico. Decisiones acordadas: si existen muchos puntos de vista sobre cómo manejar un problema en particular, va a ser muy difícil encontrar un curso de acción con el que estén de acuerdo todos los miembros del grupo. Fracaso: cualquier comité puede encontrarse frente a la imposibilidad de llegar a un acuerdo frente a un curso de acción. Responsabilidad del comité: otra desventaja es que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisión final, porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado. Minoría fuerte: así, como un miembro del comité puede asumir el rol del líder fuerte y destruir el propósito inicial, un miembro de la minoría también puede hacerlo. Reemplazo de la gerencia: algunas veces se forma un comité para reemplazar un gerente aislado, esto elimina la dirección unificada que un gerente puede darle a sus subordinados. Decisiones triviales: dado que la decisión tomada por un comité es costosa, el trabajo no puede extenderse para la discusión de temas triviales. Autoridad: nunca debe reunirse un comité para tomar decisiones que estén por encima de la autoridad de cualquiera de sus miembros. 47 Moody paul e. Toma de decisiones gerenciales. Pagina 40

179 EL ANONIMATO COMO FACTOR QUE AFECTA EL PROCESO DE TOMA DECISIÓN. El estudio del proceso de toma de decisión en grupos es un área muy extensa, debido a que en él intervienen un gran número de factores que lo condicionan. Uno de los aspectos más importantes en el estudio del proceso de toma de decisión en grupos, es el efecto que tiene la identidad de los individuos en las discusiones; entendiendo por identidad la medida en que se es capaz de conocer el autor de un comentario o idea. En este orden de ideas podemos decir entonces, que en una discusión en grupo de los participantes pueden actuar de manera anónima o personalizada. Cuando las discusiones son llevadas a cabo cara a cara se tendrá una participación personalizada, cuando para la discusión se utiliza una herramienta de software la participación podrá ser anónima o personalizada. Variables Independientes Anonimato Ambiente de grupo Fuerzas positivas Aliento Estímulo Recompensa Fuerzas negativas Miedo a no ser aceptado Ambiente hostil Presión de grupo Bloqueo mental Ideas Indivud. Interac en grupo Efectividad de la generación de ideas: $ ideas Calidad de las ideas Satis.de los participantes Con el proceso Con los resultados Figura 18. Procesos de Grupo

180 2.16. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES VS SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES Sig: Sistema de información gerencial, es toda metodología que se usa dentro de la organización para que la gerencia acceda a cualquier información que esta necesita. Sad: Sistema de apoyo de decisiones, es un sistema de información de la gerencia especializado y diseñado para apoyar las habilidades gerenciales en todas las etapas del proceso de toma de decisiones. Su propósito es proporcionar a los gerentes la información necesaria para tomar decisiones inteligentes ahora y en el futuro CASO DE APLICACIÓN COMPAÑÍA DE NAVEGACIÓN DEL RIO SAN FRANCISCO Nivaldo Soares, director financiero de esta empresa localizada en salvador (bahía), pretendía dirigir un informe a la gerencia de la empresa para decidir sobre la reforma de uno de los barcos fluviales de vapor que poseía la empresa, o su sustitución por un barco nuevo de motor diesel. La compañía de navegación de rio san francisco se dedica al transporte de personas y carga entre las ciudades situadas a la orilla del tramo navegable de las orillas del río san francisco. Todos los barcos de la compañía son de vapor y su antigüedad varía entre 15 y 30 años. El director financiero quería decidir si el barco de vapor carolina, con 23 años de uso, debería ser reformado o sustituido por otro barco motor diesel. Nivaldo estimaba que este barco todavía tenía una vida útil de más de 20 años, siempre y cuando se le hicieran reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo periódicamente. El valor contable de carolina es de dólares, pero nivaldo creía que en 1994 podría venderse a un precio aproximado de dólares. El total de costos inmediatos de carolina se estimó en dólares. Estos gastos generales de reparación aumentarían la vida útil del barco en cerca de 20 años. Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que había sido retirado del servicio 2 años antes podría aprovecharse en la reparación del carolina. El valor contable de esas piezas era de dólares, y la utilización de las mismas disminuiría realmente costos inmediatos de reparación de a dólares. Si esas piezas se vencieran en el mercado tendrían un precio de sólo dólares y no podrían utilizarse en ninguno de los otros barcos de vapor que poseía la compañía la tripulación carolina la conformaban 20 hombres, cuyos costos operativos anuales eran aproximadamente los siguientes.

181 Dólares Salario y prestaciones sociales Provisiones de a bordo 616 Arreglos y mantenimiento periódico 976 Combustible Lubricantes 22 Servicios y provisiones diversas 480 Total Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del carolina al final de su vida útil, después de la reparación, seria compensado por su valor de venta. Además de la alternativa de comprar un barco de motor diesel. La empresa astilleros macalé ltda. Fijo un precio de dólares adicionales por un barco nuevo de motor diesel y se necesitaría 3000 dólares adicionales para comprar mínimo de piezas de reposición y mantenimiento de este tipo de barco, suficientes para mantener hasta tres barcos de motor diesel. La vida útil de un barco de esta se estimaba en 25 años de vida no fue estimada por nivaldo. Sin embargo, cada 10 años de uso debía considerarse un reacondicionamiento general de los motores, a un costo de dólares a los precios actuales. El barco de astilleros macalé tenía una fuente ventaja: el aumento del 12% en la velocidad media de los barcos de motor diesel con respecto a los barcos de vapor. No obstante, nivaldo no consideró este aspecto porque las travesías cortas y las demoras en el caso de las contrapuestas del río san francisco, involucradas en el tráfico fluvial local, impedirían a los barcos de motor diesel obtener provecho de su mayor velocidad, ya que tendrían poca oportunidad de sobrepasar a los demás barcos, pues tendrían que navegar en fila detrás de barcos más lentos. En este momento sólo dos barcos de motor diesel de un total de 40 barcos aproximadamente, estaban operando en el río. Nivaldo creía que pasaría muchos años antes de que este tipo de barcos sacarán los barcos más lentos, si es que esto llegaba a ocurrir algún día. Después de consultar a astilleros macalé y a otras compañías que operaban con barcos de motor diesel, nivaldo estimó que los costos operacionales anuales de un modelo diesel totalizarían la suma de , 60 dólares discriminando así:

182 Dólares Salario y prestaciones sociales para una tripulación de 13 hombres Provisiones de a bordo Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores) Combustible Reparaciones eventuales Servicios y provisiones diversas Total Al final de vigésimo año de vida, el barco de motor diesel tendría un valor realizable de 1300 dólares y stock de piezas representaría 1500 dólares. Estas dos cifras no fueron consideradas por nivaldo. Sin embargo, un aspecto a considerar fue la ley estatal respecto de la polución causada por el humo. Para cumplir esa ley, todos los barcos de vapor alimentados manualmente como era el caso de carolina tendría que ser convertido en barco con calderas de alimentación automáticas. Tal modificación implicaría para el carolina un costo adicional de dólares, siempre que esa conversión se efectuara al mismo tiempo que la reforma general del barco. dicha suma incluía el costo de los alimentadores automáticos y la conversión del casco extra. Nivaldo también sabía que de gastarse dólares sólo en la reforma del carolina, sin embargo conseguirse después ninguna prórroga, aunque fuera temporal, de uno o dos años para la aplicación de la ley, el costo adicional de los trabajadores de conversión del barco no sería ya de 1600 dólares, sino de casi 2800 dólares, debido a que sería necesario reconstruir algunas de sus partes. La mencionada conversión reducida la tripulación de 20 hombres a 18, con los siguientes costos. Dólares Salario y prestaciones sociales Provisiones de a bordo Arreglos y mantenimiento periódico 976 Combustible Lubricantes 22 Servicios y provisiones diversas 480 Total Todos los datos operacionales relacionados con gastos de la tripulación se basaban en dos turnos en una jornada diaria de trabajo de 12 horas, estándar adoptando en los barcos fluviales locales. Entre tanto, el sindicato de base reivindicaba un cambio a una jornada de 8 horas, con tres turnos. Si el sindicato

183 insistía en esta jornada, los camarotes de los barcos tendrían que ser aumentados. nivaldo estaba preocupado porque sabía que los barcos de motor diesel podrían ser acondicionados rápidamente para acomodar a tres tripulaciones, mientras que los barcos de vapor no tendrían ninguna forma de acondicionarse. Además, creía que el sindicato no le sería nada fácil lograr que se aceptasen sus exigencias de tres turnos de 8 horas en los barcos de vapor, ya que sería muy difícil, sino imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de espacio. Consideraba que el sindicato sólo lograría que se aceptasen sus exigencias para el caso de los barcos de motor diesel, cuya construcción con capacidad para tres tripulaciones, sin ningún costo adicional, ofrecía astilleros macalé. La compañía de navegación de río san francisco era de manera prudente y no tenía deudas a largo plazo. Su valor primordial sobrepasaba los dólares y sólo ocasionalmente utilizaba préstamos bancarios. El pasivo de la compañía en préstamos bancarios alcanzaba la suma de dólares recibidos con interés mensuales de 4%. En la época, más favorable la tasa de interés sobre préstamos que se podía obtener en el mercado del salvador era de 3%. Como incentivo para obtener un contrato de venta de un barco de motor diesel, macalé ofrecía en arriendo un barco de motor diesel a la compañía de navegación, sobre la base de pagos anuales de 868 dólares durante 15 años y 228 dólares por año a título de intereses. Al final de los 15 años, cuando macalé, y la compañía hubiese recuperado efectivamente el valor de barco, comenzaría a cobrar un arriendo nominal de 114 dólares anuales. La reserva de dominio permanecería en manos de macalé, y la compañía de navegación se encargaría de todos los costos de navegación y mantenimiento del barco, incluso el reacondicionamiento general cada 10 años, teniendo que invertir además dólares en un stock mínimo de piezas importantes. Entre tanto, Nivaldo no podía dejar de considerar otras alternativas en la inversión de fondos. La dirección de la empresa estaba estudiando otros proyectos de utilización de dinero, que podría proporcionar una renta anual estimada en por lo menos 10 por ciento descontando un impuesto a la renta. Todas estas alternativas rondaban la mente de Nivaldo. Pero, cómo escoger entre ellas?, qué decisión tomar?

184 CAPITULO 3: COMUNICACIÓN INTRODUCCION Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y a la información, dado que ellas han comprendido que estas contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, es un dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de la integración y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organización. Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma. Las organizaciones cumplen una serie de metas como planear, estructurar y distinguir patrones de comportamientos para los cumplimientos internos y externos; a través de la información donde esta se convierte en un instrumento de retroalimentación para la evolución y control de la organización. La información debe ser clara y exacta para ser confiable permitiendo una comparación entre ambiente y organización para que la inseguridad laboral sea menor. La comunicación es un proceso de transmisión y recepción de ideas, información, mensajes, decisiones teorías. Es un que hacer colectivo con el otro como persona, a través de la cual ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una construcción como se va desarrollando el proyecto común llamado sociedad, comunidad y organización. El proceso de conocer la comunicación se inicia con la definición del tema, para lo cual se presenta al lector la explicación de cada parte del diseño donde el punto de vista teórico de la comunicación. Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los amplié pues se trata de dar a conocer lo mas representativo de la comunicación. Para obtener correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias obras de diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo el las diferentes áreas de la comunicación.

185 3.1. OBJETIVOS GENERAL Conocer como la comunicación puede ser entendida como el proceso que permite al individuo interactuar con otros individuos, teniendo la capacidad de transmitir información a otras personas dentro de la organización, buscando así conocer sus componentes, características y las condiciones optimas deseadas para su realización eficiente. ESPECÍFICOS Establecer las diversas teorías que muestran las diferentes escuelas frente al tema de la comunicación. Conocer las limitaciones físicas que se pueden presentar al momento de comunicarse. Conocer las diferentes características que traen consigo las teorías organizacionales. Establecer las diversas teorías que muestran las diferentes escuelas frente al tema de la comunicación. Conocer las limitaciones físicas que se pueden presentar al momento de comunicarse. Conocer las diferentes características que traen consigo las teorías organizacionales.

186 3.2. CONCEPTOS HAROLD KOONTZ La comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.. IDALBERTO CHIAVENATO La comunicación es una actividad administrativa que cumple propósitos principales : Proporciona información y comprensión necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos. ALBERTO MARTÍNEZ Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través del mensaje y espera que esta última dé una respuesta, ya sea una opinión, una actitud o una conducta. BENETSON Y STEINER Es la transmisión de información, ideas, emociones, habilidades, por medio de símbolos, palabras, cuadros, figuras, gráficas,.... WRIGLIT Es el proceso mediante el cual se transmite significados de una persona a otra PROCESO COMUNICACIONAL Es el proceso a través del cual se da la comunicación por la relación de varios elementos

187 FUENTE MENSAJE CANAL RECEPTOR Encodificador Decodificador Técnicas de Elementos Técnicas de Vista comunicación Estructura comunicación Oído Actitudes Actitudes Tacto Nivel de Tratamiento Nivel de conocimiento Olfato conocimiento Contenido Situación Gusto Situación Código sociocultural sociocultural Ruido RETROALIMENTACIÓN El proceso comunicacional se puede percibir así: A Emisor Intención Acción o resultad o R B Receptor Decodifica Símbolos Imágenes Acción R Encodifica Símbolos Imágenes Acción R Mensaje Elementos Estructur R Medio A transmite B recibe Persona R R Percibe Acción o resulta R Retroalimentación Símbolos Imágenes Acción

188 Figura 19: Proceso Comunicacional

189 3.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN Para que se realice el acto de la comunicación y el proceso anterior, son indispensables los siguientes elementos: FUENTE Es el origen de la información, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicación oral la fuente y el emisor son el mismo elemento EMISOR Es quien empieza la comunicación, debe tener ideas, información y un propósito para comunicar RECEPTOR Persona que recibe la información que le ha sido enviada por el emisor. Ambos deben ser hábiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes. Deben tener: CODIFICADOR Toma las ideas y las dispone en un código, en la comunicación persona apersona esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las demás partes del cuerpo. El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos por reglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos sistemas de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y, complejo cuando emplea signos tomados en préstamo de otros códigos. El código es un sistema de señales conocido de antemano por el emisor, enviar el mensaje. Los códigos se clasifican en tres grandes grupos: LOS CÓDIGOS LINGÜÍSTICOS. como por ejemplo una lengua. Están constituidos por signos y reglas LOS CÓDIGOS PARALINGÜÍSTICOS. Son sistemas de signos que aunque no se identifican con el lenguaje están próximos a el, al cual apoyan, complementan o sustituyen en los procesos de la comunicación. LOS CÓDIGOS EXTRALINGÜÍSTICOS. Su característica es la autonomía funcional con respecto al lenguaje y la falta de relaciones directas de recodificación sustitución o auxiliaridad con el mismo. Muchos códigos lingüísticos se emplean combinadamente con signos lingüísticos.

190 Hechos reales, juzgar las cosas con rigor de extremos: blancas o negras, limpias o sucias, buenas o malas; la falsa identificación por extensión, el uso de palabrería vana y finalmente, el uso de términos abstractos que aparentemente dicen mucho, pero que sin un mismo referente no dicen nada. La percepción puede definirse de una manera general como la conciencia que una cosa viviente tiene de su medio ambiente. Las personas tienden a seleccionar los elementos que son esenciales para sus necesidades y recodificar la diversidad de los elementos en una forma más abstracta. La asimetría en la percepción puede causar problemas en la comunicación. Factores sensoriales, edad, sexo, niveles de educación, nivel económico, diferencias regionales, religión y otras afiliaciones, personalidad e intereses: FISICAS. Fallas, deficiencias o selección inadecuada de la fuente de los medios utilizados para transportar el mensaje. FISIOLÓGICAS. Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas que intervienen en el proceso. PSICOLÓGICAS. Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos. ADMINISTRATIVAS. La estructura y el funcionamiento de la organización y el proceso administrativo mismo en acción, dan lugar a problemas de comunicación. Estas barreras se explicarán más profundamente, cuando se esté hablando de la comunicación en la organización EL MENSAJE Es el propósito que se va a transmitir, el producto real. Cuando hablamos, la conversación es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje. Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje. CONDICIONES QUE AFECTAN EL MENSAJE LAS HABILIDADES: Hablar, leer, escuchar y razonar.

191 LAS ACTITUDES: Que influyen en el comportamiento de ideas preestablecidas. CONOCIMIENTO: No se puede comunicar lo que no conocemos. Nuestras creencias y valores actúan para influenciarnos. El mensaje puede estar afectado también por el código o grupo de símbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en sí y las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas. La transmisión se puede producir de diversas maneras, transmisión simple es el dialogo de dos; transmisión múltiple, la prensa la radio y la televisión EL CANAL Es el medio a través del cual viaja el mensaje, los más comunes son: El aire para la palabra hablada y el papel para la escritura, pero también pueden intervenir cables y hondas eléctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a través de un memorando, un computador, el teléfono, un telegrama, la televisión (transmite gestos, indicios visuales). Puede ser simple cuando no presupone otros medios y compuestos cuando interviene otro medio o cadena de medios, ejemplo los medios masivos de comunicación EL DECODIFICADOR Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado usando el mismo código, acá impera el buen entendimiento del mensaje por que a partir de ahí se da la retroalimentación TIPOS DE LA COMUNICACIÓN LA COMUNICACIÓN DIGITAL Consiste en transmitir información mediante la combinación de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El código Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrónicos también trabajan. con códigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnéticas en cintas. Los números que son asignados a nuestros teléfonos constituyen otro ejemplo de código digital. Los semáforos del tránsito también caen en esta categoría.

192 LA COMUNICACIÓN ANALÓGICA Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fácilmente comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra un puño cerrado. "Virtualmente, es comunicación analógica toda muestra comunicación no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresión corporal) --gestos, posturas, expresión facial, inflexión de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabras- como también todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se efectúa la interacción humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. comunican cosas de manera analógica. Así como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacéticas, de la misma manera es posible registrar muchas formas de comunicación, según su perspectiva o punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de participación en el proceso por parte de los elementos: emisor, encodificación, mensaje, canal, receptor, decodificación. Por tales razones muchos tratadistas han intentado clasificarlas en estas formas o tipos de comunicación: COMUNICACIÓN INTERPERSONAL COMUNICACIÓN COLECTIVA *Es reciproca, por cuanto se puede contar con la respuesta. *Es unilateral: la información no regresa se queda en los receptores. Respuesta es otro acto comunicativo. *Básicamente es lingüística. *Además de lingüística se apoya en otros medios. *Es privada. *Es pública. *Suele ser directa, pero también indirecta como en las cartas y la comunicación por teléfono. *Es más informal que formal. *Suele ser indirecta, pero a veces es directa como en un discurso oratorio. *Es más forma que informal.

193 LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y COLECTIVA Comunicación interpersonal: implica dos o pocas personas relacionadas directa o indirectamente, las cuales intercambian el papel de emisor y receptor. El medio más importante es el lenguaje (oral o escrito), aunque no el único. A Emisor Receptor B Receptor Emisor Figura 20A: Elementos de la Comunicación. Comunicación colectiva: no hay cambios de papeles de emisor y receptor; por lo tanto, no se esperan respuestas dentro del mismo proceso de comunicación. En el papel del emisor, puede estar una o varias personas para interpretar y codificar una información personal o institucional; los mensajes son transmitidos a través de diversos medios como la radio, la televisión, la prensa, las revistas, las cartas circulares, etc. Para ser recibidos y codificados por personas de una colectividad o grupo; este como receptor, adquiere la información recibida, que puede traducirse en la llamada opinión. Individualmente los miembros del grupo pueden enviar respuestas, pero estableciendo unos actos de comunicación, que en este caso puede ser interpersonal (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas). MEDIOS EMISOR (Personas, entidad) MENSAJE RECEPTOR Personas de un grupo RESPUESTAS Figura 20B: Elementos de la Comunicación.

194 Otros tipos de comunicación CRITERIO TIPO EXPLICACIÓN EJEMPLOS Cambio continuo Un dialogo, de papeles de una Grado de participación del emisor y receptor Reciproca Unilateral emisor y receptor. No hay cambio de papeles; solo se da un ciclo conversación, una entrevista. Un aviso radial, una cartelera, un comunicativo. discurso oratorio. Interrelación de Conversación, persona a entrevista cara persona; el a cara. Interpersonal medio por Tipo de excelencia es el Comunicación emisor y lenguaje oral. televisiva, receptor El emisor puede radial, por Colectiva ser una persona prensa, cine. o institución, y el receptor una colectividad El medio es el Comunicación lenguaje natural, oral y escrita, Tipo de Lingüística apoyado por códigos, en todas sus formas. código Extralinguística paralinguísticos. Empleo de Comunicación con señales, códigos distintos banderines, al lenguaje. humo.

195 Tipo de mensaje Estilo Privada Publica Informal No trasciende el ámbito personal, Conversación, carta personal. es cerrada. Pieza musical, comunicado de Trasciende lo personal, es abierta, se dirige a prensa, aviso publicitario. un público. Espontáneo y Expresiones libre, sin corporales, planeación, ni carta familiar, sujeción a conversación. patrones. Texto expositivo, conferencia, etiquetas, cartas comerciales. Formal Se sujeta a patrones o exigencias establecidas, además del código. No trasciende la Cartelera, comunidad, o órdenes, Radio de acción Interna Externa institución; relativamente cerrada. Trasciende la memorando. Cuadros de exposición, avisos generales. comunidad o institución; es abierta. Oral De naturaleza Grabación, conversación, Naturaleza del canal Audiovisual vocal auditiva. mensaje radial. Cine, T.V., Visual Impresiona el oído y la vista. betamax. Libros, signos de los

196 Solo impresiona la vista. sordomudos, tableros. Se da entre Reunión de un Horizontal miembros de un mismo rango. sindicato, diálogos. Dirección Vertical (ascendente, descendente) Flujo comunicativo entre personas de mayor a menor rango o Leyes, decretos, solicitudes. viceversa. Se da a través Proyección en de canales una sala, Directa simples; implica coloquio. Extensión presencialidad. del canal Se da a través de Indirecta canales complejos, que Periódico, avisos por implican cadenas de televisión. medios LA RETROALIMENTACIÓN, RUIDO Y REDUNDANCIA Llamada también información de retorno. Se trata de las reacciones inmediatas y espontáneas del receptor ante el mensaje, las cuales son recibidas por el emisor por diferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajustar su acción emisora. La retroalimentación juega un papel central en el proceso de la comunicación, pues constituye prácticamente el cierre del mismo, sin el cual no hay garantía de que se haya logrado la comunicación. El poder observar la reacción del receptor al mensaje de la fuente, constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el propósito u objetivo de la comunicación fue alcanzado o no, así como el grado en que ésta se logró.

197 El mayor obstáculo para la retroalimentación es la defensividad, es decir, la resistencia de la gente a recibirla, ósea tomar una posición no receptiva a la retroalimentación QUÉ EFECTOS TIENE LA RETROALIMENTACIÓN? Toda retroalimentación transmitida adecuadamente debe tener los siguientes efectos: Mejorar la transmisión de lo que se comunica: dado que las personas involucradas en el acto comunicativo, van verificando si están comunicando lo que desean comunicar. Reducir la distorsión o aumentar la precisión de lo que se comunica: a través de una constante verificación y reorientación, en caso de existir errores. Facilitar el proceso de aprendizaje: gracias a la retroalimentación la gente sabe lo que hizo bien o lo que hizo mal y como corregirlo CÓMO PROPORCIONAR LA RETROALIMENTACIÓN? Se proporciona de manera frecuente Cuando la retroalimentación se proporciona de manera periódica y sistemáticamente más que eventualmente. Se proporciona tanto la retroalimentación positiva como la negativa Es decir, no se centra solamente en las desviaciones del desempeño, sino también en lo que estuvo bien hecho. Se proporciona verbalmente Por desgracia la comunicación no verbal se presta a muchas distorsiones y depende para su interpretación de las características de personalidad, tanto de quien la proporciona como de quien la recibe. Se proporciona por una fuente claramente identificable Es claro el poder y la influencia del que Retroalimenta sobre el retroalimentando.

198 RUIDO Se denomina ruido a cualquier perturbación experimentada por la señal en el proceso de comunicación, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el afectar a cualquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la conversación, en radio, televisión o por teléfono son ruido, pero también es ruido la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio... Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicación es habitual introducir cierta proporción de redundancia en la codificación del mensaje LA REDUNDANCIA En el código del mensaje consiste en un desequilibrio entre el contenido informativo y la cantidad de distinciones requeridas para identificar. + Mensaje - Información La redundancia es la parte del mensaje que podría omitirse sin que se produzca pérdida de información. Cualquier sistema de comunicación introduce algún grado de redundancia, para asegurar que no hay pérdida de información esencial, o sea para asegurar la perfecta recepción del mensaje FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una función diferente de la comunicación o código utilizado. Estas funciones fueron formuladas inicialmente para investigar el lenguaje verbal. Sin embargo, hoy son de gran utilidad en el estudio de otras formas de comunicación, como las de tipo audiovisual o audio-oral, incluso en aquellas basadas en los gestos, el contacto físico, la proximidad, la expresión facial, etc. Las funciones de la comunicación, también llamadas funciones del lenguaje, son las siguientes: FUNCIÓN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA Se orienta hacia la realidad a la cual aluden el mensaje o el discurso. Pretende brindar información verídica y objetivo, que corresponda fielmente a la realidad, ejemplo: Todo texto de carácter científico es referencial.

199 FUNCIÓN EMOTIVA O EXPRESIVA Está centrada en el emisor y expresa la actitud del hablante hacia aquello de lo que está hablando, expresa sentimientos y emociones sean reales o fingidas. Generalmente esta función es inconsciente. Ejemplo: Cuando alguien dice Apenas son las cuatro de la tarde?, nos da a entender que le ha parecido el día muy largo o que está aburrido FUNCIÓN CONNOTATIVA O CONMITIVA Está orientada al receptor, se enuncia en forma imperativa; es un tipo de mensaje didáctico que utiliza recurso gráficos o audiovisuales, que tiene como función decir vean, recuerde que, tenga en cuenta que FUNCIÓN FÁCTICA O DE IMPLICACIÓN Está orientada hacia el contacto de emisor y receptor a través de la palabra para iniciar, mantener, prolongar o interrumpir un acto comunicativo. No necesariamente tiene contenido. Ejemplo: Ajá?; Ok; listo! FUNCIÓN POÉTICA O ESTÉTICA Esta comunicación le da mucha importancia al mensaje en si mismo. En esta función se aplican principios especiales de estilística semiótica, ya que una obra pictórica, una escultura, un poema o una obra literaria, son observados o leídos y el mensaje lo da el mismo objeto por lo que pueda transmitir FUNCIÓN METALINGÜÍSTICA Está centrada en el código que hace comprensible el mensaje. Por medio del lenguaje es posible hacer una explicación del lenguaje mismo (Metalenguaje) FUNCIÓN RETÓRICA Desde el punto de vista retórico, la comunicación consiste en un acto unidireccional, como disparar una flecha a un blanco. toda la actividad de la comunicación, se centra en la acción unidireccional de hacerle algo a alguien, haciéndose hincapié en el emisor y en su capacidad de comunicación. Esto significa que de la manera en que construye, organice y transmita su mensaje; depende la efectividad de su discurso. Ejemplo: Los conferencistas de cualquier índole MODELOS DE COMUNICACIÓN En virtud de ser un proceso universal, la comunicación ha sido estudiada por todas las ciencias sociales. De ahí que se encuentren diversos modelos de

200 comunicación, cada uno imbuido de los conceptos y características de las diferentes ciencias que los crearon. Creemos que constituye un ejercicio útil pasar una rápida revista por algunos de los modelos más conocidos. No solamente este trabajo equivale a una ojeada histórica hacia el enriquecimiento del concepto de comunicación, sino que nos presentará los múltiples aspectos del proceso de la comunicación. Examinaremos los siguientes tipos de modelos: Modelos físicos Modelos psicológicos Modelos sociológicos Modelos antropológicos Modelos socio-psicológicos Modelos semiológicos Modelo Habermasiano Modelo Gadameriano MODELOS FISICOS El paradigma de este tipo lo constituye el esquema famoso de Shannon y Weaver. Fuente Transmisor Señal Receptor Destinatario Mensaje Ruidos Mensaje Figura 21: Modelos Físicos Este esquema nos dice que una fuente emisora selecciona ciertos signos de un repertorio alfabeto, organizando con ellos un mensaje (organización secuencial), que es transmitido mediante la emisión de señales o estímulos físicos; mediante un canal electrónico o mecánico. Las señales son recibidas por un mecanismo receptor, que también las decodifica o descifra, es decir, reconstruye los signos a los cuales corresponden las señales. De esta manera, el mensaje es recibido por el destinatario. Interferencias físicas pueden ocurrir durante la transmisión. Llamadas genéricamente, "ruido", que hacen que el mensaje no siempre se transmita fielmente. Además, conspira contra la transmisión fiel la sobrecarga de los canales. En cambio, refuerzan la fidelidad de la transmisión, la redundancia y la repetición. Shannon y Weaver no estaban interesados en los aspectos psicológicos de la comunicación. Así, cuestiones del orden: Qué papel tienen las actitudes del receptor en la comunicación! no son directamente derivable de su modelo.

201 Tampoco estaban interesados en los aspectos dinámicos de la comunicación humana, considerada separadamente de otros posibles sistemas de comunicación. De aquí que éste modelo haya recibido el nombre de "modelo de telecomunicación", campo en el cual ha tenido una fecundidad admirable. El modelo de Shannon y Weaver fue exclusiva y explícitamente desarrollado por sus autores para la telecomunicación; es decir, para estudiar los equipos técnicos (micrófonos, auriculares, altoparlantes, cables, etc) y no para estudiar sus agentes o destinatarios humanos. No fue culpa de los autores del modelo que las ciencias sociales, por no poseer modelos propios, hayan hecho una extrapolación de sus conceptos físicos a la comunicación humana y social, con la grave consecuencia de que toda la conceptualización inicial de la comunicación fue impregnada por la orientación mecanicista del modelo. Ya que estamos hablando de las limitaciones de los modelos mecanicistas, vamos a detenernos en una de ellas, bastante interesante, que consiste en que dichos modelos son más aptos para representar la comunicación de información del tipo llamado digital pero mucho menos aptos para representar los procesos más sutiles de la comunicación analógica. La comunicación digital consiste en transmitir información mediante la combinación de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El código Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrónicos también trabajan. con códigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnéticas en cintas. Los números que son asignados a nuestros teléfonos constituyen otro ejemplo de código digital. Los semáforos del tránsito también caen en esta categoría. Según Colin Cherry[ la humanidad viene utilizando códigos digitales binarios desde hace ya mucho tiempo. Unos 1500 años atrás los celtas usaban un sistema de rayas. El propio código Morse fue introducido en 1832, bastante antes de la formulación del modelo de Shannon y Weaver. Los africanos con sus ton-toms y los pieles rojas con sus hogueras de leña verde ("señales de humo") ilustran el descubrimiento humano de que se puede transmitir información por medio de un código de dos estados". La comunicación analógica difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fácilmente comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra un puño cerrado. Según Watzlawick "La comunicación analógica tiene sus raíces en períodos mucho más arcaicos de la evolución y posee, por consiguiente, una

202 validez mucho más general que el modo de comunicación digital, que es más bien abstracto". Virtualmente, es comunicación analógica toda muestra comunicación no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresión corporal) --gestos, posturas, expre-sión facial, inflexión de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabras- como también todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se efectúa la interacción humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. Comunican cosas de manera analógica. Ahora bien, según Watzlawick en toda comunicación existen dos elementos básicos: un elemento de contenido, que se refiere a lo que queremos decir sobre algún objeto, y un elemento de relacionamiento, que se refiere a la relación existente entre los interlocutores. Lo importante es que el contenido en general es transmitido mediante un código digital, tal como el lenguaje, en cuanto la índole del relacionamiento es indicado mediante un código analógico o no verbal. Según Watzlawick, "lo que le falta a la comunicación digital es un vocabulario adecuado para las contingencias del relacionamiento". Por su parte, los códigos analógicos padecen de una terrible imprecisión. Por ejemplo, cómo sabemos si unas lágrimas son de dolor o de alegría?. Aquella sonrisa, significa simpatía o ironía?. Este silencio, debo interpretarlo como tacto o indiferencia de mi interlocutor?. En cambio, debido a su flexibilidad y versatilidad (como la del alfabeto, por ejemplo), los códigos digitales son capaces de describir muy exactamente cualquier fenómeno. En resumen, según Watzlawick, aunque los códigos digitales son muy limitados en vocabulario para las contingencias del relacionamiento, los códigos analógicos son tan ambiguos e imprecisos que es necesario traducirlos a un código digital para hablar del relacionamiento con cierta precisión: alguien tiene que explicar en palabras (digital) qué significan realmente esas lágrimas, esa sonrisa y ese silencio. La adopción acrítica de los modelos mecanicistas por las ciencias sociales tal vez podría explicarse desde el punto de vista de una supuesta "coincidencia ideológica". En efecto, los modelos mecanicistas tienden á presentar la comunicación como un fenó-meno neutro, sin intencionalidad manifiesta fuera de la de transmitir fielmente un mensaje y sin una relación evidente con la estructura social en la cual el proceso se desarrolla. Además, los modelos mecanicistas privilegian la fuente de los mensajes, dejando la impresión de que ella es la creadora del mensaje. En cambio, los modelos colocan al receptor en una posición pasiva, como de clientela de la fuente, como de objeto de la influencia

203 persuasiva o informativa de la fuente. Esta situación de superioridad de la fuente sobre el receptor que se desprende subliminalmente del modelo, fue aceptada por muchos años sin despertar reacciones negativas, quizás por el simple hecho de que ella refleja una situación real de nuestra sociedad, en cuyas instituciones siempre existe un dominio de ciertos papeles o estratos sobre otros. De modo que los modelos físico-mecanicistas, así como su adopción por las ciencias sociales en general, sólo comenzaron a ser puestos en cuestión cuando los movimientos de liberación empezaron a reclamar una mayor igualdad entre fuentes y receptores. Fue así, por ejemplo, que Paulo Freire afirmó que no debería haber educadores" y educandos" sino que todos somos aprendices" MODELOS PSICOLOGICOS Estos modelos tratan de relacionar la parte física de la comunicación con los procesos mentales de las personas que se comunican. Entre los más conocidos están los de Osgood, Hovland y Berlo. Menos conocido es el enfoque de Donald Stewart. El modelo de Osgood contiene un campo externo el mensaje que es considerado un estímulo: y un campo interno, dentro del cual se procesa la respuesta. El campo interno está dividido en tres niveles, correspondientes a las diversas maneras en que la respuesta puede ser procesada por la mente del individuo. La primera manera, que equivaldría al acto reflejo o impulsivo, es aquella en que el mensaje detona una respuesta sin que aparentemente intervengan los niveles de disposición y representación. Una segunda manera produce respuestas internas que a su vez actúan como estímulos secundarios, provocando nuevas respuestas internas; y así, siguiendo, hasta terminar en una respuesta externa. Según este camino, la decodificación, la interpretación y la recodificación del mensaje puede realizarse a través de diversos circuitos mentales del receptor. El modelo de Berlo que fue difundido profusamente en la América Latina gracias a la publicación de su libro El Proceso de la Comunicación" por la Agencia de Desarrollo Internacional, utiliza los elementos básicos de Shannon y Weaver (fuente, mensaje, medios y receptor) pero destaca algunas de las características psicosociales intervinientes. Como fue alumno de Osgood y recibió su influencia psicologizante, Berlo produjo también otro modelo que trata de establecer una relación entre los procesos de comunicación, aprendizaje y comportamiento. Este segundo modelo contiene diversas variables psicológicas de que carece el modelo más difundido tales como atención, significado comprensión, aceptación, compromiso por la acción y otros, además de destacar el papel de la realimentación. Nótese en los modelos psicológicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizándolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue

204 superar el concepto de mecanismo y así vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una interpretación de la comunicación como un juego de circuitos eléctricos de funcionamiento más o menos automático, por los cuales circulan estímulos. Aunque esta limitación puede deberse al uso de esquemas gráficos, el hecho es que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicación tal como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real. El modelo de Hovland fue preparado con la intención casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicación social. El modelo sirvió de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus colabo-radores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta así el modelo de Hovland: Nótese que el modelo de Hovland no intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carácter dinámico de la comunicación. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicación puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicación que destacan sus aspectos psicológicos, se incluye el de Donald Stewart, quien distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente físicos de la comunicación. Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido para la persona. "Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas". Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el enunciado de significados con sentido", el objetivo primordial de la comunicación es que el receptor enuncie el sentido pretendido. Sentido es la expresión usada para describir el estado de espíritu en que ciertas ideas se asocian o yuxtaponen armoniosamente con otras. Solamente las ideas son objetos del sentido. Los fenómenos físicos como palabras, mesas y silla, no pueden tener sentido en sí. El sentido es propiedad eminentemente humana, de la mente. El énfasis dado por Stewart a la idea de sentido como producto de dos o más ideas que existen en una armoniosa yuxtaposición o relación, le lleva a destacar la importancia de la lógica que Stewart supone ser una cualidad innata de la mente humana. En consecuencia, para entender el proceso de la comunicación no basta con entender la manipulación de signos y medios, sino también debemos comprender el funcionamiento lógico de la inteligencia. En este sentido, Stewart se aproxima significativamente a la epistemología genética de Jean Piaget. Los modelos psicológicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizándolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue superar el concepto de mecanismo y así vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una interpretación de la comunicación como un juego de circuitos eléctricos de funcionamiento más o menos automático, por los cuales circulan estímulos.

205 Aunque esta limitación puede deberse al uso de esquemas gráficos, el hecho es que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicación tal como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real. El modelo de Hovland fue preparado con la intención casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicación social. El modelo sirvió de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus colaboradores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta así el modelo de Hovland: El modelo de Hovland no intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carácter dinámico de la comunicación. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicación puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicación que destacan sus aspectos psicológicos, se incluye el de Donald Stewart 31, quien distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente físicos de la comunicación. Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido para la persona. "Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas". Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el enunciado de significados con sentido" ANÁLISIS DE LOS APORTES PSICOLÓGICOS AL ESTUDIO DEL PROCESO COMUNICACIONAL. Gran parte de las investigaciones en psicología de la comunicación, han adoptado el modelo fisicalista (informática). Inicialmente los problemas no surgen en la existencia, uno de los elementos componentes del ser comunicativo, sino en torno a aspectos como: La caracterización particular de cada uno de los elementos y la relación entre ellos. La concepción del emisor como fuente o codificador de la realidad en el caso humano necesariamente introduce variables intrapsíquicas y comportamentales relevantes Jacobson (1963) tiene en cuenta, al estudiar el acto comunicativo, además del mundo (contexto), el locutor (emisor) y el destinatario, el código lingüístico empleado, el mensaje compuesto y la conexión psicofisiologica, es decir el

206 contacto establecido entre los interlocutores (Ducrot Todorov Guiaraud, 1972). El mismo autor retoma las tres funciones expuestas por Bubler, es decir la referencial la cual define las relaciones entre el mensaje y el objeto al que hace referencia: La función emotiva que define las relaciones entre el mensaje y el emisor y la connotativa. Las del mensaje y el receptor pues toda comunicación tiene por objeto obtener una reacción de este último. A manera de conclusión: La psicología tiene en el problema del proceso comunicacional uno de los ámbitos de reflexión teórico practica mas importantes, no solo por sus posibilidades investigativas numerosas, sino porque el enfrentamiento del problema inmediatamente produce connotaciones epistemológicas importantes. A pesar incluso de las dificultades en la definición de objeto a través de los intentos que conocemos hoy en día en nuestra disciplina, preguntarnos sobre el lenguaje y el gesto, la palabra y el silencio, será intentar hacer realmente psicología. El hombre no solo logró su transformación como tal a través del proceso de trabajo que le permitía incluir activamente sobre lo real, sino también cuando introdujo en su cotidianidad el manejo de lo simbólico y la posibilidad de dialogo intersubjetivo. De ahí la pertinencia de las preguntas que aquí nos han ocupado MODELOS SOCIOLÓGICOS Uno de los más conocidos tal vez sea el de los esposos Riley que presenta la comunicación como un fenómeno social que ocurre ciertamente entre personas, pero sin olvidar que éstas son miembros de grupos primarios, los cuales a su vez parten de estructuras sociales mayores. Las propias estructuras sociales, para los Riley, constituyen segmentos del sistema social global, es decir, de la sociedad en su conjunto MODELOS ANTROPOLÓGICOS Levi Strauss extendió su descubrimiento a otras áreas de la vida social y llegó a distinguir, de acuerdo a Verón, tres niveles de comunicación social: comunicación de mensajes, "esto es, todos los productos simbólicos que operan sobre la base del lenguaje o de algún sistema codificado de signos"; comunicación de mujeres, "las formas de organización del parentesco y el intercambio matrimonial", y la comunicación de bienes, que equivale a la economía. En síntesis, debemos a levi-strauss y a su "antropología estructural" una iluminación muy penetrante del papel de la comunicación como el instrumento fundamental de la organización de los componentes culturales, como auxiliar

207 indispensable de la lógica inherente a la razón humana, sea de pueblos llamados "primitivos" o de sociedades llamadas "desarrolladas o modernas". 1. Interacción 2. Asociación 3. Subsistencia 4. Bisexualidad 5. Territorialidad 6. Temporalidad 7. Aprendizaje 8. Juego 9. Defensa 10. Explotación (uso de materiales) MODELO SOCIO-PSICOLÓGICOS En esta categoría incluimos aquellos modelos en que al mismo tiempo que se toman en consideración factores personales de los comunicantes se toman en cuenta las relaciones entre dos o más personas. así tenemos el modelo "funcional" de ruesch y bateson, psicólogo y antropólogo, respectivamente, que establece cuatro niveles de comunicación: Intrapersonal Interpersonal Cultural Grupal Todos estos niveles, son contemplados desde el punto de vista del observador externo del proceso, ya que la intención de los autores es aplicar el modelo al campo de la psiquiatría pues, para ellos, "las anormalidades de la conducta son consideradas como disturbios de la comunicación". en resumen, en cuanto ruesch y bateson afirman que la comunicación es la matriz de la psiquiatría, mead sostiene algo todavía más radical: que sin la comunicación, el hombre no podría formar su personalidad, que es un producto social que se gesta mediante la interacción con los demás MODELOS SEMIOLÓGICOS La semiología, como ciencia, parece tener un origen francés, con Saussure, en 1916, y un origen norteamericano, con Pierce que la denominó Semiotics (semiótica). En todo caso, ella vendría a constituir una teoría general de los signos; y, por consiguiente, la ciencia madre de la comunicación. Prospectivamente, la semiología tiene por objeto, entonces, cualquier sistema de signos, sea cual fuere su sustancia, sean cuales fueren sus limites: imágenes, gestos, sonidos melódicos, objetos y los complejos de estas substancias que se encuentran en los ritos, protocolos o espectáculos; si no constituyen 'lenguajes',

208 son, por lo menos, sistemas de significación. al ser una ciencia tan amplia, la semiología comprende tres grandes ramas o disciplinas: La sintáctica estudia la forma en que los signos se relacionan y estructuran dentro de un determinado sistema de signos. Equivale a lo que llamamos gramática cuando estudiamos idiomas. la semántica estudia los significados de los signos la pragmática se preocupa de la influencia de los signos sobre el comportamiento de las personas MODELO ARISTOTÉLICO Definió la comunicación (sólo retórica en su concepto), como la búsqueda de todos los medios posibles de persuasión, esto es, convencer e inducir a la acción. Propuso lo que podría ser un modelo cuyos elementos se han agrupado en tres conceptos: aa.. Persona que habla QUIÉN bb.. Discurso que pronuncia QUÉ cc.. Persona que escucha QUIÉN El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportación, solo contempla parcialmente el fenómeno de la comunicación y, por lo mismo, resulta insuficiente para su estudio; aunque es cierto que prácticamente todos los modelos parten del original aristotélico, solo que presentan mayores desarrollos del proceso. Lasswell propone una manera sencilla de resumir el proceso de la comunicación es preguntar quién, dice qué, a través de qué canal, a quién, con qué efectos MODELO HABERMASIANO. Habermas, Júrgen (1929-) sociólogo y filosofo alemán. Plantea que la comunicación humana no debería estar sujeta a la dominación del estado y los ciudadanos racionales deberían poder actuar en la sociedad de forma libre en el ámbito político. Es así como a nivel de conocimientos e intereses propone una teoría crítica de las ciencias que evite los sofismas (argumentación por la que se intenta demostrar o defender una falsedad, con la intención de convencer de ello. Los sofismas se basan en un empleo incorrecto de las reglas de la deducción lógica; por ejemplo, confundir lo relativo y lo absoluto, reunir varias cuestiones diferentes en un sola o

209 ignorar las consecuencias), del positivismo que coloca a la base las ciencias las llamadas ciencias empírico analíticas. Plantea que un saber empírico analítico hace posible pronosticar, a través de la observación controlada (experimentos), el éxito de los procesos que surgen a partir de dichas observaciones. Propone que el interés práctico va inherente a la acción comunicativa: a base de la misma se desarrolla la subjetividad, la intercomunicación y la interacción, sería por esto que toda realización histórica es una realización de la comunicación, por tanto toda tarea emancipatoria (liberación de un dependencia social. Hoy, la emancipación presupone una visión moderna del hombre que se realiza en libre autodeterminación) se sustentaría en una transformación de las condiciones de comunicabilidad e incomunicabilidad existentes en una sociedad y momento histórico particular. A partir de este planteamiento definiríamos al sujeto individual- social el cual surge con la interacción de tres factores: - El trabajo. - El lenguaje. - La interacción A partir de estos tres factores es como se comprende que la existencia del género humano se asegura mediante la existencia del trabajo social, la convivencia medida por la tradición y la comunicación en la vida cotidiana. De esta forma cada individuo se concientiza de las normas del grupo e identifica que el proceso del trabajo y el proceso de usar signos estar interconectados genéticamente y funcionalmente para generar comunicación. Habermas define la comunicación como un elemento básico de la definición del hombre y de la sociedad humana. Con la irrupción de la teoría crítica se ofrecen una serie de elementos para la aproximación psicológica al proceso comunicacional. Teoría crítica de las ciencias que evita los sofismas del positivismo el cual ha colocado a la base de las ciencias a las denominadas ciencias empírico - analíticas en donde se ve implicado un interés técnico. Un saber empírico analítico, es un saber que hace posible pronosticar en la observación controlada. Las Ciencias Histórico Hermenéuticas: Constituyen el sentido de validez, de las proposiciones, no precisamente en un sistema relacional de disponibilidad técnica. En estas ciencias, las experiencias no se han organizado en vista de resultados exitosos operacionales y lo que en las ciencias empíricas era el control sistémico de hipótesis es reemplazado por la interpretación de textos.

210 El interés práctico, la inherente a la acción comunicativa con base a la misma, se desarrollarán la subjetividad, la intercomunicación y la interacción. En el ejercicio de las ciencias hermenéuticas no puede pensarse el proceso comunicacional de la intersubjetividad, la posibilidad de diálogo y consenso entre los hombres. Toda realización histórica es una realización de la comunicación. La construcción del sujeto individual y social se lleva a cabo en la interacción dinámica de 3 dimensiones; el trabajo, el lenguaje y la interacción. a. Schaff corrobora lo dicho por Habermas: El proceso de trabajo y el proceso de usar signos, es decir; la comunicación humana, estággn interconectadas, genética y funcionalmente. Bien puede incluirse la comunicación como un elemento de la definición del hombre y la sociedad. El énfasis habermasiano sobre el problema comunicativo será analizado desde estos diferentes aspectos: L a diferencia entre acción instrumental y acción comunicativa. La posibilidad de una teoría de la pragmática universal. La competencia comunicativa. Con relación al punto a. Se puede informar que la acción instrumental es aquella que se rige por reglas técnicas obtenidas a partir de un saber empírico. La interacción o acción comunicativa la define Habermas como interacción mediada por símbolos. Con relación al punto b. Noam Chomsky Se refiere a la distinción básica entre competencia y actuación lingüística. Afirma, que todo hablante de un leguaje ha llegado a internalizar una gramática que expresa su conocimiento del lenguaje (el hablante tiene un conocimiento inconsciente de las reglas de la gramática). A esto es lo que Chomsky llama competencia. La actuación será la utilización de esa competencia o conocimiento en actos verbales concretos. A partir de esto podemos distinguir los siguientes argumentos: a. Habermas critica la independencia Chomskyana entre competencia y socialización, parece ser que dentro del concepto Chomskyano de competencia nos referimos a estructuras formalizadas internas sin referencias a los procesos con que se relaciona por lo que Habermas

211 sugiere, que no podemos creer que haya una internalización o un conocimiento inconsciente desligado del contexto. b. La probabilidad de entrar en comunicación con otros o el también llamado contexto intersubjetivo de la comunicación es el que Habermas llama pragmática del lenguaje. c. La competencia comunicativa busca reconstruir el sistema de reglas por las que producimos o generamos las situaciones de un posible hablar es decir, el conjunto de expresiones o reglas por las que producimos una situación de diálogo. Si dentro de la psicología de la comunicación contemporánea se está dando tanta importancia a la pragmática mirada desde su dimensión individual, Habermas incluirá la posibilidad de existencia de una pragmática universal. Sebastián Serrano, lingüista catalán manifiesta en su libro, signos, lengua y cultura (l980); que en sus actuaciones los miembros de una comunidad realizan un programa, manifiestan una competencia. Incluso la comunicación no verbal depende de una competencia comportamental común, hay una dinámica interrelación entre competencia comunicativa y socialización. La Competencia Lingüística: es el sistema de reglas que rige la interacción lingüística en una sociedad, sistema de reglas mediante las cuales podemos interpretar de manera completa el universo de elementos que funcionan conjuntamente en un acto comunicacional MODELO GADAMERIANO O LA SALIDA HERMENÉUTICA Ligada a la preocupación hermenéutica esta el problema de la interpretación. Llamamos hermenéutica a una teoría generalizada de interpretación y podemos definir la interpretación como un proceso crítico explicativo de comprensión (Gadamer). Si el concepto tradicional de hermenéutica se entiende como arte de la interpretación textual, en la tradición moderna desde Gadamer, se trata de una teoría y práxis de la interpretación crítica. Quien figura como emisor o hablante, comprende e interpreta en la medida en que, situándose de una manera especifica ante la realidad, la codifica de una manera particular (sistematicidad que opera, desde la estructuración psicológica del sujeto). El oyente o receptor tendrá como tarea primordial descodificar, es decir interpretar a partir del manejo de códigos precisos que permiten la figuración de la significación. Gadamer saca a la comunicación y concretamente a los procesos de codificación y descodificación de su perspectiva de simple transmisión.

212 Steiner, afirma que cualquier modelo de comunicación es al mismo tiempo un modelo de transferencia vertical u horizontal de significado. Cada persona dispone de dos fuentes lingüísticas: la vulgata corriente que corresponde a su nivel de cultura personal, y un diccionario privado, que relaciona de manera inextricable con su subconsciente y sus recuerdos (Personalidad psicológica y semántica). La hermenéutica al preocuparse por la interpretación, necesariamente desemboca en una teoría del sentido, en cuanto a la teoría antropológica del sentido entra en contacto con la teoría lingüística de la comunicación y la teoría semiológica de la significación. Por esto, Gadamer da gran importancia al lenguaje; Dentro de su enfoque, la comunicación no es un problema derivado sino absolutamente esencial, puesto que la comprensión del mundo y la interpretación de sus fenómenos pasan por el reconocimiento de la comunicación humana como hámbito de la constitución del sentido MODELO BERLO David K. Berlo, formuló un modelo utilizable para descubrir la conducta individual de las personas que intervienen en un proceso de esta naturaleza aplicado a distinto nivel de análisis, para describir desde el punto de vista de la red de comunicación, la operación del organismo de que se trate, a partir de los siguientes componentes: a. FUENTE: Constituye el origen, el punto de partida sensible a factores como las habilidades, el conocimiento, las actitudes y la posición socio-cultural. b. ENCODIFICADOR: Traduce a una clave el mensaje destinado a obtener la repuesta esperada. Supone habilidades de hablar y escribir. c. MENSAJE: Es el producto físico verdadero del emisor y su estructura debe estar compuesta por un código, un contenido y un tratamiento del mensaje. d. CANAL: Es el vehículo de transporte el cual habrá de dirigirse a uno de los sentidos o varios para su percepción. e. RECEPTOR - DECODIFICADOR: Es a quien se dirige el mensaje, la decodificación se refiere a las habilidades de leer y escuchar y comprender el mensaje que se quiso enviar. La decodificación de alguna manera resulta determinada por las actividades que el receptor guarde para si mismo, hacia la fuente y hacia el contenido por su nivel de crecimiento del código.

213 FUENTE MENSAJE CANAL RECEPTOR ENCODIFICADOR Técnicas de comunicación Actitudes Nivel de conocimiento. Situación sociocultural Elementos Estructura Tratamiento Contenido Código Vista Oído Tacto Olfato Gusto DECODIFICADOR Técnicas de comunicación Actitudes Nivel de conocimiento Situación sociocultural RUIDO Figura 22: Modelo Berlo MODELO DE COMUNICACION COLECTIVA DE LASSWELL En su diagrama Lasswell hace un perfil de las relaciones y mediaciones que se dan en la Comunicación colectiva: no sólo los sujetos que se comunican son considerados, también, sus interiores, así como lo que comunican, las razones, motivos o Comunicaciónes, que determinan el medio de Comunicación, junto con las condiciones de recepción. Quién Qué Por qué Para Con qué Medios de comunicación Con qué intenciones? ARISTOTELES Quién Que Quien Figura 23: Modelo de Comunicación de Lasswell Bajo qué condiciones?

214 3.9. TEORIAS ORGANIZACIONALES E IMPLICACIÒNES PARA LA COMUNICACIÓN LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL CLASICA CONDUCTUAL Disciplinas auxiliares Disciplinas auxiliares Ingeniería industrial Psicología Economía Sociología Experiencia Psicología social Antropología Administración científica Relaciones humanas Taylor Mayo Roethlisberger Burocracia Recursos humanos Weber McGregor Likert Gerencia administrativa Sistemas Fayol Sistemas abiertos: Barnard Katz y Kahn Contingencia: Woordward Lawrence y Lorsch LA ESCUELA CLASICA Ignoraba por completo a la comunicación como variable clave en el estudio de la conducta humana en las organizaciones. Esta falta de percepción parece increíblemente ingenua, pero debe recordarse que los teóricos de esta escuela fueron en gran parte ingenieros cuya participación en el desarrollo de la producción en masa fue instrumental. Las maquinas fueron sus nuevos dioses. Eficiencia y rigor científico eran las palabras claves. Las personas no eran más que extensiones de la todopoderosa maquinaria.

215 A principios de este siglo, un grupo de ingenieros encabezados por Frederick W. Taylor se intereso en las técnicas del trabajo. Taylor era un ingeniero mecánico con un puesto ejecutivo en la industria del acero y del metal. Estos ingenieros pensaban que el trabajo en general y el trabajo administrativo eran procesos que podrían analizarse de manera científica; creían que un análisis objetivo de los hechos recopilados a través de la experimentación científica podría revelar la mejor manera de organizar el trabajo en las organizaciones. Taylor tuvo poco que decir sobre la comunicación y su función en el proceso de la organización para los ingenieros de la escuela de la administración científica, la comunicación descedente de los supervisores a los obreros era la mejor manera de enseñar a estos últimos a desempeñar sus labores. Los supuestos eran que los trabajadores podían: Entender lo que se les decía. Estar de acuerdo en efectuarlo ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK W. TAYLOR SUPUESTOS: El conflicto trabajo-administración se deriva del uso ineficiente de los recursos escasos. La oferta de bienes económicos puede incrementarse a través del uso más eficiente de los recursos humanos. El principal objetivo es el manejo eficiente del trabajo. El hombre esta motivado básicamente por las necesidades económicas. El hombre se comporta racionalmente para mejorar su ingreso monetario. CARACTERISTICAS: Se hace hincapié en la ciencia y no en el empirismo. La meta es la armonía y no la discordia. Se requiere cooperación, no individualismo. Se debe lograr el máximo producto, no un producto restringido. Se considera deseable el desarrollo de todo trabajador para su mayor eficiencia y prosperidad. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION: Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre, con el fin de sustituir al antiguo metido empírico. Seleccionar, adiestrar, enseñar y desarrollar científicamente al trabajador.

216 La gerencia debería cooperar con el trabajador para asegurar que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se a desarrollado. Existe una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. En breve, se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicación. Implicación para la comunicación: se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicación LA BUROCRACIA Max Weber, un sociólogo alemán suele reconocerse como el padre de la burocracia, a la que consideraba superior a cualquier otra forma de organización en precisión, estabilidad, rigidez de su disciplina y confiabilidad. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: División del trabajo y la especialización. Jerarquía. Reglas y procedimientos. Calificación profesional. Relaciones impersonales. FUNCIONES DE LA BUROCRACIA: La especialización permite la productividad. La estructura da forma a la organización. Se trabaja en pro del grado de predicción y estabilidad. Se admira la racionalidad. CONCECUENCIAS DISFUNCIONALES: Problema con la especialización: comunicación y falta de una visión general. Problema con las reglas y regulaciones: papeles administrativos. Problema con la impersonalidad: No hay cabida para el entusiasmo. Problema con la estabilidad: en un ambiente de rápido cambio; falta de flexibilidad. La burocracia representa un modelo de estructura organizacional en la que la comunicación esta muy formalizada y la flexibilidad es mínima. El énfasis en las reglas y procedimientos exige que la comunicación se inicie en la punta de jerarquía o cadena de mando. La comunicación entre compañeros es casi inexistente, lo cual es una de las críticas de Bennis. La función de producción de

217 la comunicación se acentúa con fuerza a expensas de su innovación y funciones sociales. Muchas de las críticas de Bennis se centran en el hecho de que el modelo burocrático tan solo mal entiende o ignora los factores de la comunicación. CRITICA DE BENNIS CON RESPECTO A LA BUROCRACIA: La burocracia no permite el adecuado crecimiento personal y el desarrollo de personalidades maduras. Desarrolla el conformismo y el pensamiento de grupo. No toma en cuenta la organización informal y los problemas que surgen y que no fueron anticipados. Su sistema de control y autoridad es irremediablemente extemporáneo. No tiene proceso jurídico. No posee los medios adecuados para resolver las diferencias y conflictos entre los rangos, y muy particularmente entre los grupos funcionales. No puede asimilar el influjo de la tecnología nueva o de los científicos que ingresan a la organización. Modifica la estructura de la personalidad de tal manera que las personas se convierten y reflejan al hombre-organización entorpecido, gris y condicionado. Implicación para la comunicación: la burocracia representa una visión limitada de que funciones desempeña la comunicación en la organización. Ignora los factores de la comunicación, la complejidad de la motivación humana y riqueza de los recursos humanos TEORIA ADMINISTRATIVA HENRY FAYOL PRINCIPIOS ESTRUCTIRALES: División del trabajo. Unidad de dirección. Centralización. Autoridad y responsabilidad. La cadena escalar. PRINCIPIOS DEL PROCESO: equidad disciplina remuneración unidad de mando subordinación al interés general

218 PRINCIPIOS DEL RESULTADO FINAL: orden estabilidad iniciativa compañerismo FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION: planificación organización mando coordinación control Aunque Fayol presento cierta atención a los procesos de comunicación, su concepto del papel de la comunicación en las organizaciones se asemeja bastante al modelo burocrático. La comunicación era en esencia el proceso de mover la información hacia arriba y hacia a bajo en la cadena de mando formal. La información y las ordenes, ambas competencia de la información, eran básicamente el foco de las actividades administrativas. Aunque Farol mencionaba la necesidad de comunicación bidireccional y oral entre los gerentes y subordinados, el flujo de comunicación se da en esencia, de arriba hacia a bajo. No obstante, Farol estaba conciente de la lentitud del proceso en las grandes organizaciones y del elemento tiempo implicado en el paso de la información de un extremo al otro de la línea. Su principio del puente esta diseñado para permitir la desviación de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesita comunicarse para efectuar una actividad común. Sin embargo, esta comunicación horizontal o entre iguales debe estar autorizada por los superiores inmediatos de ambos gerentes y debe limitarse con claridad al negocio en tramite o actividad conjunta. El papel de la comunicación nuca se trata desde una perspectiva de innovación y funciones sociales. La comunicación entre gerentes o entre gerentes y subordinados no se menciona. La función coordinadora del proceso administrativo, la única que se basa esencialmente en la comunicación, no se considera de manera particular. Barnard fue quien por primera vez desafió formalmente el supuesto de que una orden o comunicación: Se entendida y, se acataba solo por haber sido enviada a través de los canales adecuados. Por primera vez, los miembros de una organización se consideraron mas como personas que como maquinas y se reconoció que sus necesidades, percepciones e intereses personales influían sobre la manera en que actuaban dentro de una organización. Barnard fue en realidad el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos.

219 ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor la teoría X y la teoría Y) Según la teoría X, la comunicación es, en principio, el proceso de transmitir información y ordenes del extremo superior al inferior de la jerarquía, propiciando poco que los subordinados inicien la comunicación con sus supervisores. Aunque se dice valorar la función innovadora de la comunicación, a menudo todo lo que se hace para saber lo que los empleados piensan y sienten es implantar el sistema de una caja de sugerencias impersonal y para toda la organización. La comunicación con o entre los empleados no se propicia y como resultado se confiere poca importancia a la información que circula de manera informal en la organización a través de los rumores. Los estilos de supervisión mas acordes con los supuestos de la teoría Y incluyen menos control y estructura, y menor supervisión directa del ambiente de trabajo. Los supervisores y gerentes que creen en estos supuestos más novedosos deben desarrollar prácticas de administración y comunicación que permitan a sus subordinados asumir un mayor control sobre su trabajo. Al ser más abiertamente comunicativos, los gerentes demuestran que confían en que sus subordinados disfrutan su trabajo, muestran iniciativa y creatividad, y de manera básica cumplen con las metas de la organización si estas son compatibles con las propias. Desde el punto de vista de la comunicación, los administradores de la teoría Y se centran menos en las regulaciones formales y mas en la comunicación oral informal. La función innovadora de la comunicación recibe cierta atención en la medida en que se buscan y fomentan las sugerencias e ideas de los miembros de la organización. La comunicación frecuente entre todos los miembros de la organización es imprescindible y se permite que fluyan en todas direcciones hacia arriba, hacia a bajo y lateralmente. Así los miembros de la organización se sienten informados, son parte de lo que suceden saben lo que tienen que saber para tomar decisiones y por tanto, estas tienden hacer mejores existiera mas confianza entre los miembros de la organización como resultado de tales practicas de comunicación. LA TEORIA X Y LA TEORIA Y: SUPUESTOS BASICOS TEORIA X: Al ser humano promedio le disgusta el trabajo y tratara d evitarlo. La mayoría de las personas deben ser forzadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado hacia la consecuencia de los objetivos organizacionales. La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y busca sobre todo la seguridad.

220 TEORIA Y: El gasto del esfuerzo físico y mental es tan natural como jugar descansar. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos métodos para propiciar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La persona ejercitara el autocontrol y el auto dirección al ir poniendo en práctica los objetivos hacia los que se dirigen. El compromiso de lograr los objetivos de una función de las recompensas que se asocian con su consecución. La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar más que a evitar responsabilidades. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual de ser humano promedio solo se utiliza parcialmente. Implicaciones para la comunicación: la comunicación con o entre los empleados no se propician y como resultado se confiere poca importancia a la información que circula de manera informal. La comunicación frecuente entre todos los miembros de la comunicación es imprescindible y se permite que fluya en todas las direcciones MODELO DE ALFILER DE UNION Y LOS 4 SISTEMAS DE ADMINISTRACION CON SUS IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIÓN Likert señala con claridad el valioso papel central que desempeña la comunicación en estos sistemas. La comunicación es mucho más que solo una de las características que describe. Es prácticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. Por ejemplo; la característica de liderazgo se centra alrededor del aspecto de la confianza. El grado de confianza que los supervisores y subordinados tienen entre si se relacionan estrechamente con la libertad con que puedan hablar los subordinados con sus superiores respecto al trabajo. Esto a su vez afecta la cantidad y precisión de la información que obtienen los supervisores cuando necesitan ejercer o delegar la toma de decisiones. Al considerar la motivación, la participación grupal basada en la comunicación de grupos puede usarse como motivador poderosísimo de rendimiento y la satisfacción. La comunicación es la base de trabajo en equipo, la interacción y la influencia a través de la organización. Impulsa el desarrollo de una estructura que permite que una parte de la organización influya sobre otras, la comunicación afecta directamente la toma de decisiones en términos de: Tomar decisiones en base en información precisa.

221 Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentra la información necesaria. Desplazar la información necesaria al punto de la toma de decisiones en la organización. La comunicación es vital en el establecimiento de metas, ya que indica a las personas de menor nivel cuales son los objetivos o, a través de discusión de grupo, las involucran en la determinación de sus propias finalidades departamentales o personales, la comunicación desempeña un papel vital en los procesos de control. La comunicación es la fuerza que propicia la máxima utilización de los recursos humanos con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional. Rensis Likert: el modelo del alfiler de la unión y los 4 sistemas de la administración. Fue uno de los primeros teóricos en desarrollar métodos para medir las variables humanas dentro de la organización. El modelo del alfiler de unión: Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempeñan el papel de alfeleres de unión. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo así un libre intercambio de información. Los cuatro sistemas de administración: la investigación de Likert lo llevo a creer que la diferencia podría encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales. 1. Liderazgo 2. Motivación 3. Comunicación 4. Interacción 5. Toma de decisiones 6. Establecimiento de metas 7. Control 8. Rendimiento Cuando los promedios de cada característica se trazan a lo largo de un todo continuo, surge un perfil organizacional que puede caer dentro de unos de los siguientes sistemas de administración: Sistema 1: explorador autoritario. Sistema 2: benevolente autoritario. Sistema 3: consultativo Sistema 4: participativo

222 Implicaciones para la comunicación: la comunicación es mucho más que solo una de las características que describe. Es prácticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. La comunicación afecta directamente la toma de decisiones en términos de: 1. Tomar decisiones con base en información precisa. 2. Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentre la información necesaria. 3. Desplazar la información necesaria al punto de la toma de decisiones en la organización TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE CHESTER BARNARD Chester Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Se le atribuye una gran influencia en el abandono del pensamiento clásico que el sintió demasiado superficial. Su énfasis en la comunicación como medio para desarrollar la cooperación fue único en su tiempo. Barnard creía que el sistema de comunicación de una organización era la manera de inducir la cooperación. Se mostró insatisfecho ante el concepto de que la autoridad emanaba de arriba hacia abajo. Sostuvo que la autoridad de daba de abajo hacia arriba. En su teoría de la aceptación, Barnard sostuvo que son los subordinados quienes deciden si una orden es legítima y cuando debe aceptarse o rechazarse. Antes de que una persona decida aceptar una comunicación como arbitraria, deben reunirse cuatro condiciones: 1. El receptor puede entender y entiende la comunicación. 2. En el momento de decidir, el receptor cree que no es incongruente con el propósito de la organización. 3. En el momento de decidir, el receptor cree que es compatible con su interés personal como un todo. 4. El receptor es mental y físicamente capaz de cumplir con ella. Implicación para la comunicación: la comunicación era en esencia el proceso de mover la información hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando formal. La información y las ordenes, ambas competencias de la producción, era básicamente el foco de las actividades administrativas. El principio del puente esta diseñado para permitir la desviación de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesitan comunicarse para efectuar una actividad común. El papel de la comunicación nunca se trata desde una perspectiva de innovación y funciones sociales. Barnard fue el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos

223 LA ESCUELA DE SISTEMAS La teoría general de sistemas considera a la comunicación como un proceso esencial que permite la interdependencia entre las partes de cualquier sistema. Como señalan Rogers and Roger s, las unidades de un sistema tienen un mayor grado de comunicación entre si, a través del limite, con las unidades del ambiente exterior. Esta significa que, por ejemplo, los gerentes de una corporación pasan mas tiempo comunicándose entre si que con las personas de fuera de la compañía. O, a un nivel mas bajo de subsistema, que las personas de cierto departamento invierten mas tiempo y energía en comunicarse entre si que con las personas de otros departamentos de la compañía. La función de producción de la comunicación sigue en importancia solo a la función social de la comunicación. El administrador que considera a la comunicación nada más que como un proceso para transmitir información y girar ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, siguen aferrado al antiguo modelo físico y no se da cuenta de que las organizaciones sociales no pueden entenderse en términos mecanicistas. La comunicación social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las estructuras sociales, es, en esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas que son parte del sistema. La comunicación social no puede describirse en un manual de reparaciones o en una lista de procedimientos operativos estándar; casi nunca existe una relación de causa y efecto entre el comportamiento de la persona y los efectos del mismo en el sistema social. Para obtener la integración en una organización altamente diferenciada, los administradores deben desarrollas actitudes y habilidades abiertas que les permita