MODELO CAUSAL DE GESTIÓN DE ALMACENES: LAS MEJORES PRÁCTICAS Y SUS INDICADORES

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1 MODELO CAUSAL DE GESTIÓN DE ALMACENES: LAS MEJORES PRÁCTICAS Y SUS INDICADORES Saenz, María Jesús; García, Carolina Área de Proyectos de Ingeniería Universidad de Zaragoza Zaragoza Logistics Center Gómez Laguna 25, planta 1, 50009, Zaragoza Tfn: Fax: mjsaenz@zaragozalogistics.com RESUMEN La gestión de la cadena de suministro, mediante la gestión de todos los materiales, recursos, activos y sistemas está teniendo una importancia cada vez más creciente en la estrategia de las compañías, convirtiéndose en un factor determinante para su mejora competitiva en un mercado en continuo cambio. Dentro de la cadena de suministro, la gestión de los almacenes es uno de los factores claves, y ser el mejor en su clase respecto a esta gestión va en la línea de la optimización y eficacia de la cadena de suministro necesaria para la competitividad de una empresa en su sector. Los indicadores, medidas cuantificables de rendimiento, junto con las mejores prácticas son un instrumento fundamental para determinar el valor que aporta la gestión de la cadena de suministro al rendimiento de una compañía. En este trabajo se presenta un modelo causal que relaciona las mejores prácticas e indicadores de la gestión de almacenes con el rendimiento económico del almacén, de manera que el modelo sirve a su vez de herramienta de ayuda para la toma de decisiones ágil para una gestión de almacenes óptima y competitiva. El equipo investigador ha detectado las mejores prácticas que llevan a una excelencia en el funcionamiento de los almacenes, los indicadores asociados y su relación causal con los indicadores económicos. Todo ello se integra en un modelo que agrupa una serie de hipótesis de partida que se pretenden verificar mediante un proceso de benchmarking en empresas de ámbito nacional. Palabras clave: gestión almacenes, benchmarking, indicadores, mejores prácticas, modelo causal. ABSTRACT Casual Model for Warehouse Management: Best Practices and Metrics Logistics is nowadays considered as a key factor in the competitive strategy of companies, gaining importance in a continuously changing market environment. To be the Best in Class in logistics field not only creates competitive advantage but also sustainable customer loyalty. In spite of its importance, there is a gap between the actual needs of the companies and theory on logistics and supply chain management research. A close link between research and implementation is missing in many ways. In order to measure the effect of logistics performance on the competitive advantage of companies, supply chain management metrics and best practices have to be related to the overall performance indicators of the company. The purpose of this project is to create a causal theoretical model which captures the relationship between a certain area of the supply chain, the warehouse management and the overall performance of companies. The model will be validated on the basis of empirical data gained from local and national warehouses through a benchmarking process. 1673

2 Key words: warehouse management, benchmarking, metrics, best practices, causal model 0. INTRODUCCION: ANALISIS DE LA NECESIDAD El concepto de logística, y con él el de almacén, ha ido variando con los años. En las últimas décadas el ámbito industrial ha estado enfocado a la reducción de costes y a la mejora del servicio al cliente. Esto se ha traducido durante la década de los ochenta a prácticas enfocadas a la optimización de la producción y durante los noventa a la gestión de la calidad. Una vez logrados estos hitos en el desarrollo industrial, hoy en día las empresas están concentrando sus esfuerzos en el aspecto logístico, considerado ya en global como la cadena de suministro. La óptima gestión de todos los agentes, recursos, materiales e información en esta cadena es un factor de éxito competitivo en el panorama actual. Ya no se analiza la logística como un silo donde se encuentran el transporte y los almacenes. En particular el almacén, hasta ahora recluido a un reservorio de materia principalmente para adaptar la demanda a la producción, en este nuevo marco se presenta como un factor fundamental tanto para la optimización de la gestión integral de la cadena de suministro como fuente de reducción de costes y factor diferenciador en el nivel de servicio. De esta manera se hace necesario el conocimiento de la correcta gestión de los almacenes, personalizada para cada tipo de actividad, para poder sobrevivir en el actual marco competitivo. Si los costes no son competitivos ni el nivel de servicio es el adecuado en el actual marco económico, las grandes teorías sobre gestión de la cadena de suministro no son de gran utilidad. Se detecta la necesidad de evaluar qué prácticas y técnicas son las que, adaptadas a los diferentes tipos de almacén, conllevan a la excelencia en la gestión. Nuestro estudio pretende establecer un modelo causal que relacione los factores económicos que reflejan la competitividad de una empresa con las prácticas que se desarrollan en sus almacenes. De esta manera se facilita al entorno industrial una herramienta de evaluación a la vez que de ayuda a la toma de decisiones. Para ello el equipo investigador selecciona un conjunto de mejores prácticas, determinando los indicadores asociados, y establece un modelo causal mediante el análisis de datos empíricos obtenidos a través de un proceso de benchmarking. Los datos analizados servirán de entrada al modelo establecido, realimentándolo y verificándolo. Las necesidades que equipo investigador ha detectado en el panorama industrial actual respecto a la gestión de la cadena de suministro han llevado a la elaboración del presente estudio. Por una parte existe, tal como se ha mencionado, desconocimiento de la repercusión cuantitativa de la implantación de nuevas prácticas en el ámbito de la cadena de suministro en el resultado económico de la empresa, incluyendo la relación entre indicadores y prácticas. Además existe la necesidad de investigar sobre la gestión de la cadena de suministro, como área de conocimiento relativamente nueva, que abarca de forma integrada la gestión de información, de materiales y la gestión de recursos humanos, tecnológicos y económicos, para caracterizarla mediante indicadores y prácticas. Esto lleva a que en la realidad se observa una brecha entre la gestión de la cadena de suministro y repercusión en la competitividad, resultando en una inquietud de las empresas de conocer su posicionamiento respecto a otras, considerando la excelencia en la gestión de la cadena de suministro como una como ventaja competitiva. En particular la preocupación por las tendencias del nuevo panorama industrial español en relación con la aparición de nueva competitividad por parte de los países con economías emergentes, comporta adoptar prácticas que conlleven a una competitividad sostenible, donde además los costes logísticos van tomando cada vez más peso en el 1674

3 conjunto de los costes operacionales de las empresas debido al nuevo marco industrial, con los fenómenos de deslocalización y globalización. Por otra parte existe mucha literatura sobre cuáles son las mejores prácticas en logística, y en general en la gestión de la cadena de suministro, pero no se trata en detalle los almacenes Esta investigación se centrará en determinar cuáles de ellas son indicativas de una mejora competitiva de la empresa en el ámbito del almacén. Por lo tanto los objetivos que se plantean con el presente estudio son los siguientes: a) Proporcionar al ámbito académico e industrial un conjunto de mejores prácticas e indicadores sobre la gestión de almacenes. b) Crear un modelo teórico práctico de relación entre indicadores y prácticas, y entre prácticas y competitividad, en el ámbito de la gestión de los almacenes, que permita entender el flujo de influencia de las variables e identificar y evaluar las mejores prácticas que permitan minimizar las ineficiencias del sistema. c) Servir de herramienta para la ayuda a la toma de decisiones, ya que permitirá la evaluación cuantitativa de las diferentes alternativas de gestión de almacenes en el resultado de desempeño de la empresa. d) Mediante el proceso de benchmarking, desarrollar una herramienta de recogida de información de las empresas para la validación y mantenimiento del modelo, y de aplicación práctica al entorno industrial para poder analizar y comparar la gestión de los procesos, indicando los criterios que afectan a la eficiencia, integrando todos los componentes que influyen en el concepto de gestión de los almacenes y, como extensión del estudio, a la cadena de suministro. e) Se pretende proporcionar además un análisis sobre el estado del arte de la logística en las empresas en el territorio nacional, valorar el punto de partida en que se encuentra el panorama empresarial nacional para enfrentarse a los nuevos retos de competitividad y mostrar a las empresas cuáles son las técnicas y prácticas adecuadas para el objetivo de competitividad y valor añadido, en el ámbito de los almacenes y de la gestión de la cadena de suministro. f) Abrir una línea de investigación en un área de fuerte impacto en un entorno industrial competitivo y dinámico y, por otra parte, con una existencia escasa de grupos de investigación nacional e internacional en éste área, lo que permite ampliar el conocimiento en este campo. Resulta básico que los agentes involucrados en la cadena de suministro investiguen acerca de cómo medir adecuadamente la gestión en cada área, en analizar qué practicas están dando valor a su proceso, y al contrario, qué prácticas que no se están implantando podrían dar valor a su gestión. Con este objetivo surge la necesidad de analizar indicadores físicos de gestión y mejores prácticas, y determinar su relación con la gestión eficaz de esta cadena de suministro. Tal como se ha expuesto, la gestión de la cadena de suministro incluye la gestión de los diferentes flujos que se dan en las relaciones internas y externas de las empresas: flujo de información, de materiales, de recursos y económicos Es por este último aspecto, el flujo económico, por el que se debe investigar también la relación entre los datos económicos de una empresa con la excelencia en logística, esto es, la aplicación de las mejores prácticas. Los datos sobre el desempeño económico de una empresa están relacionados directamente con su gestión y eficacia. De esta manera el modelo que se pretende 1675

4 construir va a incluir la relación entre el desempeño de ciertas prácticas con los resultados económicos de la empresa. Para ello este estudio se centra en el área particular del almacén, dejando abiertas las líneas de investigación a todas las demás áreas de la cadena de suministro. Durante la investigación inicial, con objeto de caracterizar esta propuesta de investigación, se ha llegado a la conclusión de la dificultad que existe para relacionar indicadores, datos cuantitativos de las empresas, con el dato cualitativo de implantación de mejores prácticas. Se considera que la razón que existe para determinar esta relación es la falta de profundidad y alcance en el análisis de todos los posibles indicadores que influyen en la aplicación de una práctica y en los consecuentes resultados económicos. Está relación es complicada, ya que se trata de un gran número de variables de cada área de la cadena de suministro, que además están relacionadas entre sí, ya que es el valor de la integración de todas las áreas que componen la cadena de suministro. Todos los estudios al respecto limitan de alguna manera su alcance para poderlo hacer factible. Una visión de conjunto de todos estos estudios, indica que existe una relación subyacente en global, en toda la cadena de suministro, que mantiene la dependencias entre variables de las distintas áreas, validando de esta manera la hipótesis de partida del estudio aquí planteado, en la que se afirma la existencia de una relación entre indicadores y prácticas a lo largo de toda la cadena de suministro y la influencia en el valor añadido de las empresas. El estudio comenzará en una primera fase con la gestión de almacenes, dejando abiertas las líneas de investigación para el resto de las áreas de la cadena de suministro. Para ello, una vez elaborada las hipótesis de esta investigación teórica, se procederá a la implementación de este estudio en el tejido empresarial. Para asegurar el éxito de una empresa es de vital importancia establecer una comparación de las propias prácticas con las de la competencia. Con este proyecto se pretende crear una herramienta de análisis comparativo de la competitividad de una organización, centrándose en el estudio de la gestión de almacenes y la comparación con su competencia, en términos de eficiencia y calidad. 1. CONCEPTO DE GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Para establecer un marco de referencia a la estructura de nuestro estudio, la gestión integrada de la cadena de suministro, que implica gestión de los distintos flujos entre todos los agentes de la cadena, abarcando desde el diseño y el aprovisionamiento hasta el servicio al cliente, la organización de referencia para el análisis de todos los agentes y procesos es el Supply Chain Council. Uno de los resultados de su dilatada experiencia y vasto conocimiento ha sido el desarrollar un modelo de referencia, el Supply Chain Operations Reference-model, SCOR, (19) una herramienta de gestión reconocida y aprobada a nivel mundial por todas las organizaciones de excelencia logística, aplicable a todos los estudios, análisis y tratamientos de la cadena de suministro. Una gestión de la cadena de suministro realizada según el esquema planteado por el SCOR, permite a todos los agentes implicados en esa cadena conducir la gestión, mejorar sus procesos y comunicarse de manera efectiva, alcanzando la excelencia en la organización de la cadena y logrando la satisfacción del cliente. Desde este punto de vista los indicadores de gestión y prácticas que se deben tratar son numerosísimos para toda la cadena de suministro. La división de la cadena de suministro es la siguiente, según establece el modelo SCOR: 1676

5 Figura 1. Modelo de referencia de la cadena de suministro según el SCOR En la aplicación de este esquema a un agente particular de la cadena, tenemos la siguiente estructura: Figura 2. Adaptación del modelo de SCOR a un agente particular de la cadena de suministro De esta manera gráfica se puede ver cómo cada agente tiene diferenciadas las distintas áreas de diseño, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte y distribución y el servicio al cliente, y todas ellas están relacionadas, integradas, entre sí, dentro de cada agente, y con el resto de agentes de la cadena de suministro. Este es el marco en el que en nuestro estudio vamos a analizar el almacén. El proyecto aquí planteado se inserta en un macro estudio a escala global de toda la cadena de suministro en el que se analizan todos los indicadores y mejores prácticas. En este marco global es en el que los indicadores aquí obtenidos encuentran su valor máximo, al ser comparados y evaluados conjuntamente con el resto de indicadores de la cadena de suministro. 1677

6 2. CONCEPTO DE ALMACÉN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Actualmente podemos definir la gestión de almacenes como el proceso de la función logística que abarca la recepción, almacenamiento, manipulación y expedición de materiales así como del tratamiento de la información relacionada. Esto es, no se trata únicamente del almacenamiento, sino también de la gestión de información como flujo necesario entre todos los agentes de cadena de suministro. Además los almacenes ya no son sólo un factor de coste para las empresas, sino que cada vez más están realizando operaciones que aportan valor de manera directa a los materiales, desde embalajes, configuración de pedidos y la gestión de logística inversa. La responsabilidad de los almacenes en la función logística es cada vez mayor para el éxito competitivo de gestión de la cadena de suministro. Por lo tanto forman parte también de la visión estratégica de la empresa, y comprenden todos los aspectos claves en cualquier sistema: funciones, procesos, organización, personal y sistemas de información. Dentro de los costes logísticos, que ya suponen en torno al 6% sobre porcentaje de ventas (15), los costes de almacenamiento suponen desde el 0.8% en empresas distribuidoras a un 2% en empresas primarias y del metal. Tanto si la necesidad de almacén proviene de la adaptación entre oferta y demanda, o por la naturaleza del material almacenado como si su existencia es debido a razones financieras de la compañía, las técnicas de gestión son similares. De la misma manera también se aplica el mismo concepto de gestión si el almacén esta dirigido a clientes externos de la empresa o se trata de un proceso interno, donde los proveedores y clientes son la misma organización. Todas estas razones fundamentales de la existencia de los almacenes indican la criticidad de los mismos en el proceso logístico, siendo un factor clave en la gestión, coordinación, y optimización de la cadena de suministro, justificando así la necesidad de una buena gestión de almacenes para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Los procesos en la gestión de almacenes se pueden clasificar en tres niveles: nivel estratégico, donde se encuentra el concepto global de red de distribución y colaboración entre todos los agentes, nivel táctico, en el que se abarca la planificación y organización del almacén, y nivel operativo, que comprende la recepción, almacenamiento y expedición de materiales. El modelo desarrollado en este estudio comprenderá las mejores prácticas en los tres niveles, así como sus indicadores asociados. 3. MEJORES PRÁCTICAS E INDICADORES EN GESTIÓN DE ALMACENES. MODELO CAUSAL 3.1 Indicadores y mejores prácticas en general Los indicadores son medidas cuantificables de rendimiento o desempeño utilizado para monitorizar y comunicar unos resultados determinados. En este caso se consideran como valores de actividades de la gestión de la cadena de suministro, desde la cantidad de días que conlleva la organización y entrega de un pedido, a los costes medios anuales de almacenamiento de materias. Existe una gran cantidad de indicadores, ya que todo aquello que pueda cuantificarse puede definirse como indicador. Esta investigación consistirá en determinar y seleccionar cuáles de todos los indicadores son los imprescindibles y determinantes para la caracterización del modelo de gestión logística de un almacén, y que permitan establecer una relación, crear un modelo, entre las operaciones de una empresa y sus resultados financieros. La consistencia y coherencia entre los objetivos durante la cadena de suministro es fundamental para el éxito estratégico de las organizaciones. Ligadas con los indicadores, están las prácticas, o Best Practices, BP, como se conoce en el mundo empresarial. Las BP son técnicas, metodologías de trabajo que optimizan la 1678

7 eficacia y eficiencia del proceso al que se aplican. Los procesos que se realizan siguiendo las mejores prácticas obtienen resultados, por definición, mejores que si no se aplican esas técnicas. De esta manera una BP puede ser desde la reorganización de un proceso hasta la implantación de nuevas tecnologías que apoyen la eficacia y eficiencia de ese proceso. Para poder establecer la relación entre indicadores, prácticas y competitividad, se deberán desarrollar unas hipótesis de relación causal entre prácticas e indicadores físicos, y entre el grado de implantación de esas prácticas y el resultado económico de la empresa. Establecer esta relación es el núcleo de la investigación aquí expuesta, ligar datos cuantitativos con metodologías de trabajo y con resultados competitivos. Por ello, medidas de evaluación de la gestión de almacenes deben tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las operaciones con los resultados financieros. En este marco se hace imprescindible establecer un conjunto de indicadores cuyo objetivo sea el de determinar la contribución que cada una de las prácticas en la gestión del almacén y lo que aportan a los objetivos de negocio y financieros de la empresa. De esta manera un análisis comparativo entre empresas se basa en la comparativa entre los distintos grados de implementación de prácticas, en este caso, en el área de almacenes. Para poder mantener la coherencia en el análisis comparativo, se tendrán en cuenta las diferencias existentes entre los distintos sectores empresariales. El concepto de cadena de suministro es amplio y aplicable a todas las actividades empresariales, pero la adopción de técnicas, prácticas, colaboraciones y procesos en detalle difieren según sea el marco de trabajo, esto es, el sector empresarial. En este sentido se estudiará también cómo se particularizan y se establecen distintos modelos de gestión según los distintos sectores de actividad. Para ello el equipo investigador cuenta con vasta experiencia en gestión global de la cadena de suministro, que le proporciona una amplia visión sobre las prácticas adoptadas en cada sector y grado de madurez empresarial. Como resultado del análisis comparativo se propone un modelo de referencia para la gestión estratégica de los almacenes. 3.2 Proceso de benchmarking El benchmarking, o análisis comparativo, es el proceso que se usará en este estudio para validar y realimentar el modelo. El benchmarking es un proceso de comparación que permite identificar las prácticas óptimas de funcionamiento de cualquier actividad, denominadas mejores prácticas. Aquellas compañías que son las mejores en su clase están caracterizadas por la aplicación de las mejores prácticas identificadas en su actividad. El proceso se pretende realizar a empresas de ámbito nacional, validando las hipótesis del estudio y realimentado el modelo con los datos empíricos obtenidos. Con el fin de ser un estudio comparativo coherente se tendrán en cuenta las particularidades de cada sector empresarial. 3.3 Indicadores y mejores prácticas asociadas en gestión de almacenes: Modelo causal Para estructurar las mejores prácticas e indicadores en la gestión de almacenes, vamos a clasificarlas en los tres niveles característicos en la toma de decisiones: estratégico, táctico y operativo. a) Nivel estratégico. Se encuentran todos los aspectos relacionados con la red de distribución, respondiendo a la pregunta clave de dónde almacenar el material, dónde ubicar los almacenes. Desarrollar una óptima red de distribución para la organización y para sus clientes requiere considerar el número de almacenes, sus ubicaciones y la propiedad de los mismos. En esta relación a nivel estratégico hay que considerar la manera en la que el flujo de información fluye 1679

8 entre todos los agentes, proveedores, almacenes y clientes. El equipo investigador ha detectado como prácticas relevantes en el resultado final de la organización las siguientes: -Optimización de la organización de la red de distribución. Esta práctica hace referencia a los estudios y planes estratégicos realizados por la organización para determinar las ubicaciones y número de almacenes óptimos. Para determinar en qué medida la empresa se mantiene en un continuo proceso de análisis y mejora continua de su red de distribución se han de cuantificar los siguientes indicadores: el coste de distribución medio unitario, que representa la relación entre el coste total de la función de distribución y el número total de envíos, y el nivel de servicio por pedido y por almacén, que relaciona el numero de pedidos enviados correctamente con el numero total de pedidos servidos por centro. El nivel de servicio tiene una clara repercusión en la rentabilidad de la organización. -Externalización de la gestión de almacenes. Outsourcing. Esta práctica indica en qué grado la organización concentra todos sus esfuerzos a su core business y ha tomado la decisión estratégica de que un operador logístico o agente externo se responsabilice de la gestión de sus almacenes. Esta tendencia a la externalización es una práctica cada vez más extendida debido a la rentabilidad de sus resultados. Esta práctica se evalúa a través del grado de externalización de la actividad de distribución de la organización, desde sólo la distribución hasta la gestión total del almacén. -Técnica de Crossdocking. Esta práctica, que consiste en una práctica de distribución just in time. El almacén recibe material y sin pasar a la zona de almacenamiento la mercancía se prepara para la inmediata expedición. De esta manera se optimiza el almacenamiento, siendo necesario un óptimo flujo de información entre todos los agentes y coordinación. Esta técnica se evalúa a través de las cifras de inventario, datos de optimización física del espacio de almacenamiento y el porcentaje de expediciones realizadas mediante esta técnica. -Técnica de Vendor Managed Inventory, VMI. Práctica que consiste en la gestión del stock del cliente en su propia instalación. El almacén del suministrador o distribuidor, mediante el conocimiento del stock en el cliente, gestiona el abastecimiento. Para el éxito de esta práctica es fundamental el flujo de información entre cliente y almacén, así como la coordinación en todos los demás aspectos. Para determinar la implantación de esta práctica se evalúa el porcentaje de clientes sobre los totales con los que el distribuidor lleva a cabo esta técnica. -Consolidación de centros de distribución en plataformas logísticas. Ubicar los centros de distribución en plataformas logísticas indica la visión estratégica de la organización respecto a la organización de su red de distribución, visión enfocada a la optimización de los distintos medios de transporte, a la consolidación de mercancías y a la mejora del nivel de servicio. Esta práctica se evalúa también mediante análisis de la organización y de las ubicaciones de sus centros de distribución, conociendo el número de centros de distribución ubicados en plataformas logísticas. -Nuevas tecnologías de la información. Uno de los flujos claves de la cadena de suministro es el flujo de información. La información a tiempo real y de calidad es necesaria para la coordinación necesaria entre todos los agentes con el objetivo de optimizar la gestión global de la cadena de suministro. Uno de los agentes son los almacenes, de manera que el uso de nuevas tecnologías de comunicación, que permitan la óptima comunicación entre proveedores, almacenes y clientes, de manera que no sólo los pedidos, confirmaciones de entregas (Advanced Shipment Note, ASN) e incidencias se transmitan sin problemas ni retrasos, existiendo colaboración entre todos los agentes, es otra de las prácticas que llevan a la excelencia en la gestión de almacenes. Esta práctica 1680

9 se evalúa conociendo el tipo de tecnología de transmisión de datos que se usa en el almacén, (EDI, Electronic Data Interchange, XLM, extensible Markup Language, Internet), el número de pedidos tramitados usando nueva tecnología, el grado de complejidad y completitud de la información intercambiada así como el grado de accesibilidad a la información por parte de los proveedores y clientes. Hay que analizar este grado de colaboración mediante el análisis detallado de la información que se proporciona: detalles de la información, medio usado (teléfono, fax Internet), accesibilidad (acceso continuo o periódico), y la calidad, analizando los errores en el procesamiento de pedidos y facturas. -Operaciones de valor añadido. Tradicionalmente los almacenes y en general las operaciones asociadas a la distribución no añadían valor a los materiales. En el nuevo marco competitivo actual, no sólo hay que diferenciarse mediante operaciones de valor añadido en almacenes, sino que también son un mecanismo de compensación de costes de distribución. Adicionalmente el nuevo panorama industrial en el que la deslocalización de las organizaciones es una tendencia ya materializada, resultan indispensables para el sostenimiento competitivo de las empresas todas la operaciones de valor añadido, y en particular en un área tan critica respecto a costes como la de almacenaje Según la ELA, European Logistics Association, el aumento de las actividades de valor añadido en los almacenes ha aumentado de un 1.4% en 1998 a un 1.7% en el 2003 y se espera un 2.6% en el 2008 (15). Desde la personalización de los pedidos a clientes, mass customization, embalajes y gestión de la logística inversa, todas son nuevas operaciones que han encontrado su marco en los almacenes. Esta práctica de realizar operaciones que proporcionan valor al producto y a la organización se evalúan mediante el análisis del almacén y de su actividad, obteniendo el dato directo del número de las distintas operaciones realizadas por cliente que generan valor añadido. -Enfoque al cliente. Cada vez más el cliente es el objetivo principal de todas las actividades, siendo el servicio al cliente una actividad diferenciadora respecto a la competencia, ganando cada día más peso también en el ámbito logístico. Por lo tanto las operaciones de distribución también deben estar orientadas a la maximización de la satisfacción de los distintos clientes, aguas arriba y aguas abajo de la actividad del almacén. Para ello se evalúan todas las actividades realizadas con este objetivo, desde analizar los indicadores que utiliza la organización para autoevaluarse, la existencia de programas de fidelización hasta el número de reclamaciones recibidas de los distintos clientes así como la obtención de certificaciones en la gestión de la calidad. b) Nivel táctico. En este nivel se encuentran todos aquellos aspectos relacionados con la planificación y organización del almacén. Las dos principales formas de organizar un almacén es mediante la asignación de ubicaciones fijas, lo que se denomina almacén organizado, o mediante la técnica de hueco libre, resultando una organización caótica. La selección de uno u otro tipo de organización dependerá principalmente de la actividad de la organización, pero la excelencia en la gestión se puede medir de la misma manera. En este sentido se encuentran los siguientes indicadores y mejores prácticas: -Nuevas tecnologías de identificación y trazabilidad del material. Esta práctica hace referencia al tipo de tecnología usada en el almacén para identificar los materiales y gestionar la trazabilidad de los mismos. Puede ir desde el código de barras hasta los novedosos sistemas RFID, Radio Frecuency Identification, todos ellos soportados mediante un software específico de gestión de almacenes. La existencia de al menos un cierto tipo de programa de gestión informatizada indica cierto grado de excelencia en la gestión. Esta práctica se evalúa mediante el análisis del almacén, averiguando de qué medios tecnológicos disponen para realizar la trazabilidad del material, en caso de que exista, en qué grado la hacen, esto es, la extensión de la trazabilidad, sólo en el almacén, 1681

10 entre almacén y cliente, o integrando proveedor-almacén-cliente, y la complejidad de la información trazada, así como el medio de gestión de la información utilizan, desde pequeñas aplicaciones informáticas a softwares especializados. -Optimización del espacio físico. Eficiencia de los elementos de manipulación. Tal como se indica, mediante esta práctica se pretende evaluar en qué manera están optimizados dos de los indicadores tradicionales de la gestión de almacenes, como son el aprovechamiento del espacio físico y la eficiencia en la manipulación del material. -Especialización del personal de almacén. La gestión de los recursos humanos también es un factor clave en la cadena de suministro, y en particular en el almacén. El grado de especialización que la organización exige o proporciona, mediante formación, a los empleados es un factor determinante para la excelencia en la gestión. Para ello de evalúan el número de operarios especializados y el tipo de especialización respecto a los empleados totales, y la formación proporcionada por la organización. -Control de inventario. Relacionado con la gestión práctica del almacén, hay otro indicador tradicional que se ha de considerar: la relación entre el inventario físico con el registrado en el sistema de información del almacén. Para ello se analizan los resultados de errores en los inventarios físicos periódicamente realizados y su frecuencia. -Sistemas de seguridad. La implantación de sistemas de seguridad necesarios para el buen almacenamiento de la mercancía se considera una buena práctica, teniendo en cuenta todos los distintos aspectos de la seguridad: desde la conservación del material a la seguridad frente a robos. Sistemas de mantenimiento preventivo de todos los elementos de almacenamiento y manipulación se consideran buenas prácticas enfocadas a la excelencia. Para medir estas prácticas se determinan las distintas medidas de seguridad de las que dispone el almacén y el grado de implantación de un sistema de mantenimiento preventivo. c) Nivel operativo. Abarca todos aspectos relacionados con la recepción, almacenamiento y expedición de los materiales. En este nivel se encuentran las técnicas de picking, la zonificacion del almacén, y la gestión de la documentación interna. -Gestión óptima de la información. Sistema de edición de albaranes y etiquetas identificativas. De nuevo las nuevas tecnologías son claves en esta práctica. La eficiencia con la que se editan los albaranes, se confirman las expediciones y se gestionan las etiquetas identificativas son claves para la optimización del tiempo, de la calidad y en general del flujo de información, que repercute además en los datos que el almacén proporciona al resto de los agentes, proveedores y clientes. A su vez la técnica de codificación de las ubicaciones también se registra como buena práctica. Para ello se evalúan los errores en albaranes y el tipo de tecnología usada para la gestión de la información. -Zonificacion del almacén. Analizando el layout y actividad de las distintas zonas del almacén se puede estimar en qué grado está optimizada la zonificacion del mismo. El que exista una cierta zonificacion indica ya el valor de una buena práctica a este nivel. Dentro de esta práctica se enmarca también la especialización de los muelles de carga y descarga. Para ello se evalúa el grado de existencia de zonas específicas respecto a la distribución general del almacén, así como el grado de especialización de los muelles para los distintos clientes. 1682

11 -Nuevas tecnologías en aplicadas a los sistemas de picking. También relacionado con las nuevas tecnologías, se pretende analizar en qué manera la gestión del almacén se ha intentado optimizar mediante la eficiencia de las tareas de picking, tanto en tiempo como en calidad. Para ello se analiza en qué manera está organizado el almacén, qué tipo de tecnología se usa para realizar el picking, desde la radio frecuencia al pick to light, y al uso de técnicas de optimización de rutas en el almacén. Para ello se usan los indicadores de tiempo de preparación por pedido, tipo de picking y los errores asociados. Finalmente, con la intención de clasificar la complejidad de la organización, se han seleccionado una serie de indicadores específicos que reflejan la estructura del almacén. Estos indicadores son imprescindibles para estimar el tipo de organización tratada y su flexibilidad: -Número de referencias (SKUs, Stock Keeping Units) -Número de pedidos por periodo -Plazo de entrega medio -Número de proveedores -Número de clientes -Número de entregas Just in Time -Rotación -Porcentaje de los costes de almacenamiento respecto a los costes totales De manera resumida presentamos las prácticas e indicadores en el siguiente cuadro. MEJORES PRÁCTICAS INDICADORES 1683

12 Nivel Estratégico Nivel Táctico Nivel Operativo -Optimización de la red de distribución -Outsourcing -Crossdocking -VMI -Consolidación de centros de distribución -Nuevas tecnologías de comunicación -Operaciones de valor añadido -Enfoque hacia el cliente -Nuevas tecnologías de identificación y trazabilidad de materiales -Optimización del espacio físico -Control de inventario -Sistemas de seguridad, mantenimiento y certificaciones -Gestión de la información -Zonificacion del almacén -Nuevas tecnologías en los sistemas de picking -Coste de distribución medio unitario -Nivel de servicio por pedido y centro -Errores en procesamiento de pedidos y facturas -Grado de externalización de actividades -Inventario medio por periodo -Porcentaje de expediciones mediante crossdocking -Aprovechamiento físico del almacén -% Clientes gestionados mediante VMI -Nº centros de distribución en plataformas logísticas -Pedidos realizados vía EDI -Nº operaciones de valor añadido por cliente -% logística inversa realizada -Indicadores de auto evaluación utilizados -Existencia de planes de fidelización de clientes y certificaciones de gestión de calidad -Nº Reclamaciones de cliente -Tecnología usada para la trazabilidad -Grado de alcance de la trazabilidad -Tipo de tecnologías usadas -Grado de complejidad de la información trazada -Aprovechamiento físico del almacén -Manipulación del material -Nº operarios especializados -Frecuencia de inventarios físicos -% de errores en inventarios -Grado de implantación de sistema de mantenimiento preventivo -% Errores en albaranes -Tiempo de preparación por pedido - Productividad (volumen movido/horas trabajadas) -Tecnología de picking utilizada -% Errores en el picking General -Nº SKUs -Nº pedidos por periodo -Plazo de entrega medio -Nº Proveedores -Nº Clientes -Nº Entregas Just in Time -Rotación -% Costes de almacenamiento/costes totales Figura 3.Resumen de mejores prácticas e indicadores Una vez seleccionadas las mejores prácticas que llevan a la excelencia en la gestión de almacenes, el estudio proseguirá con la elaboración de un motor de relación causal de los indicadores seleccionados por el equipo investigador y aquí presentados e indicadores económicos de gestión de la organización, como por ejemplo la rotación del activo, rentabilidad económica y financiera, evolución de las ventas y evolución de la cuota de mercado. La relación establecida se verificará mediante un proceso de benchmarking. Este proceso está en fase de desarrollo, y el equipo pretende comenzar la fase de captura de datos en Junio de este año, en empresas de ámbito nacional. 1684

13 4. CONCLUSIONES El estudio se encuentra actualmente en la fase de terminación de las hipótesis de partida, con la selección de mejores prácticas e indicadores. Establecer el motor de relación entre ellas y los indicadores económicos de rendimiento de la organización, y su verificación mediante un proceso de benchmarking son las inmediatas acciones a seguir por el equipo investigador. El presente estudio resulta de gran importancia para el ámbito de los almacenes y centros de distribución, dada la carencia detectada por el equipo investigador, de estudios similares en esta área. Proporcionar al ámbito académico e industrial el valor de la presente investigación, plasmado en una herramienta de evaluación cuantitativa de gestión de almacenes resulta de gran utilidad para el sostenimiento competitivo de las organizaciones en el actual marco empresarial. Adicionalmente, una vez concluido el modelo y su verificación para el área particular de los almacenes se pretende avanzar con la investigación abarcando todas las áreas de la cadena de suministro, integrando todos los agentes y flujos de información a nivel global, estudiando las mejores prácticas e indicadores de todas las áreas, tal como las plantea el modelo de referencia del SCOR. Se contrastarán las mejores prácticas e indicadores aquí detectados con la gestión global de la cadena de suministro, marco donde los indicadores aquí seleccionados encuentran su máxima expresión, relacionándolos con el resto de indicadores para cada área, y se verificarán mediante un estudio de campo donde se analicen empresas concretas en sectores de impacto en el ámbito logístico. 5. AGRADECIMIENTOS El equipo investigador quiere agradecer a la Fundación Economía Aragonesa, FUNDEAR, por su apoyo a esta investigación en el marco de la convocatoria de ayudas a la investigación sobre la economía aragonesa. El equipo investigador realizará el primer estudio de benchmarking en las organizaciones ubicadas en territorio aragonés. También agradecimientos al CTL, Center For Transportation & Logistics, del Massachusetts Institute of Technology, MIT, entidad asociada al instituto de investigación ZLC, Zaragoza Logistics Center, instituto en el que se enmarca este trabajo, por la colaboración y flujo de información entre el equipo investigador y el proyecto Supply Chain 2020, proyecto en el que un panel de expertos, tanto del ámbito académico como directivos de grandes compañías, destacables por su excelencia en la gestión de la cadena de suministro, analizan las tendencias de futuro de la gestión global de la cadena de suministro, entre las que se enmarcan algunas de las analizadas en este estudio. 6. REFERENCIAS [1] Ballou, R. Business Logistics/ Supply Chain Management, 5 th edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2004 [2] Caplice, C; Sheffi, Y, A Review and Evaluation of Logistics Performance Measurements Systems, The International Journal of Logistics Management, Vol, 6, Nº1, 1995 [3] Caplice, C; Sheffi, Y, A Review and Evaluation of Logistics Metrics, The International Journal of Logistics Management, Vol, 2, Nº2,

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