Cambios Fundamentales SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA PERCEPCIONES. Percepciones Parciales. Contribuciones comunes Impacto. Contribuciones comunes

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Sofia Alvarado Sosa
hace 6 años
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Barreras contra la comunicación efectiva Siempre consulte primero antes de decidir Existen Soluciones? Escuche con atención * Extraído de FISHER, Roger y Scott BROWN: Getting Together.

1 Barreras contra la comunicación efectiva Siempre consulte primero antes de decidir Existen Soluciones? Escuche con atención * Extraído de FISHER, Roger y Scott BROWN: Getting Together. Organice y defina el proceso. SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA PERCEPCIONES VERDAD Percepciones Parciales COMUNICACIÓN CULPAR INTENCIÓN Contribuciones comunes Impacto Cambios Fundamentales CULPAR Contribuciones comunes

CULPA CONTRIBUCIÓN La Contribución Supone: Cada uno ha contribuido a la situación actual Mi propósito es resolver el problema Entender nuestras contribuciones nos dice qué hacer diferente para seguir

2 CULPA CONTRIBUCIÓN La Contribución Supone: Cada uno ha contribuido a la situación actual Mi propósito es resolver el problema Entender nuestras contribuciones nos dice qué hacer diferente para seguir adelante Mi contribución Su contribución Mejoramos Juntos Contribución Común Nosotros somos parte del problema Asumimos que conocemos toda la historia No involucramos nunca nuestros sentimientos Ignoramos nuestra cuota de responsabilidad INTENCIÓN IMPACTO Observemos e identifiquemos qué atribuciones hemos hecho... NO CONOCEMOS SUS INTENCIONES SÓLO SABEMOS CÓMO NOS IMPACTA SU CONDUCTA

3 Escuchar Activamente Modo de DEBATE Estamos pendientes de las debilidades del contrario Nos concentramos en nuestra próxima respuesta Perdemos información vital para la negociación Modo de DIALOGO Procuramos poner la mente en blanco, para escuchar con interés La atención es genuina. No estamos pensando en la crítica al contrario No estamos aceptando. Sólo entendiendo FOMENTE LA CURIOSIDAD... PREGUNTE.. PREGUNTE... SU VISIÓN ES LEGÍTIMA, PERO LIMITADA ASUMA SU CUOTA DE RESPONSABILIDAD (NO LA DE ELLOS) HABLE DE IMPACTO, NO DE INTENCIÓN intereses

4 LAS NARANJAS Si no sabes hacia dónde vas terminarás en algún otro lugar. Yogi Berra Que no sabemos lo que nos pasa, eso es lo que nos pasa

A Qué nos Referimos? Necesidades, Preocupaciones, Fines, Deseos y Miedos que nos motivan a negociar. Medida de un buen resultado Satisface los intereses de las partes.

5 A Qué nos Referimos? Necesidades, Preocupaciones, Fines, Deseos y Miedos que nos motivan a negociar. Medida de un buen resultado Satisface los intereses de las partes. Las suyas bien, las de ellos aceptable, y de otros no involucrados, suficientemente tolerable para que el resultado sea duradero Recomendación: Identifique sus intereses; estime los del contrario. Pregunte Por qué? y Por qué no? Considere intereses tangibles e intangibles. Produce acuerdos insensatos No negocie en base a posiciones Es ineficiente Pone en peligro la relación Posiciones Posiciones

Basta con que una de las partes adopte una estrategia constructiva para lograr entendimiento. Tenemos que ser curiosos. Qué es lo que le importa al contrario? Por qué?

6 No podemos resolver las diferencias si no las entendemos. Generalmente no sabemos lo poco que sabemos. Asuma siempre que es necesario saber más. Mientras mejor comprendemos las percepciones e intereses del contrario, mejor trabajamos para resolver las diferencias. Basta con que una de las partes adopte una estrategia constructiva para lograr entendimiento. Tenemos que ser curiosos. Qué es lo que le importa al contrario? Por qué? Por qué es tan importante para usted tratar este asunto de esta manera? Por qué no? De qué manera afectaría negativamente el que encausemos este asunto realizando ABC...? Hipótesis & Ensayo Si yo estuviera en sus circunstancias, probablemente estaría esperando X y estuviera preocupado por Y. Esto es de alguna manera lo que usted piensa sobre esto? Breve referencia histórica Z.

7 Sociedades menos civilizadas * Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: Negociación y Mediación, AD-HOC, Junio, Derechos Poder Z. Derechos * Tomado de CAIVANO, Roque; Marcelo GOBBI y Roberto E. PADILLA: Negociación y Mediación, AD-HOC, Junio, Poder Sociedades más civilizadas Z. opciones y alternativas

8 Opciones Opciones A qué nos referimos? Todas las posibilidades en las cuales las partes pueden estar de acuerdo. Medida de un buen resultado Una opción que maximiza ganancias mutuas, es eficiente y expande la torta. Recomendación: La generación de opciones debe seguir la discusión de intereses y basarse en ellos. Produzca tormentas de ideas. Separe la generación de opciones de la evaluación de opciones y del compromiso. Opciones Proponga crear una tormenta de ideas. Busque múltiples opciones, por más inalcanzables que puedan resultar. Guíese por los intereses y las fuentes de valor para generar las opciones Suspenda el compromiso y evaluación de las opciones. Evite calificaciones.

9 Qué tal sí...? Opciones Bajo qué circunstancias acordarías tú...? Cómo resolverías tú este problema? Qué harías tú si estuvieses en mi lugar? Lo que me parece interesante de tu idea es que... Una manera de aportar algo a esto es... No rechace... reformule. Alternativas ALTERNATIVAS A qué nos referimos? Son las posibilidades que tiene cada parte para salirse de la negociación si no se logra un acuerdo Medida de un buen resultado Debe ser mejor que su Mejor Alternativa a un acuerdo negociado ( / MAAN). Recomendación Es importante mejorar sus alternativas () antes de iniciar la negociación. Considere demostrar que la alternativa del contrario resulta menos atractiva

10 ALTERNATIVAS Mejor Resultado Aspirado Peor que mejor alternativa Mas de lo querido ALTERNATIVAS Mejor Resultado Aspirado Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) Mejor Resultado Aspirado ALTERNATIVAS EL PERRO Y LA PEQUEÑA OVEJA

11 LA DEVOLUCIÓN DEL SOFTWARE estándares de legitimidad VIDEO ERIN BROCKOVICH DETECTAR ESTÁNDARES DE LEGITIMIDAD

Utilice los criterios objetivos como un escudo. Nunca ceda frente a la presión, sólo frente a principios.

12 A qué nos referimos? Estándares de Legitimidad Criterios externos objetivos que nos permiten medir la posibilidad de alcanzar acuerdos. Medida de un buen resultado Utilización de estándares para que nadie se sienta utilizado. Recomendación: Utilice los criterios objetivos como una espada. Utilice los criterios objetivos como un escudo. Nunca ceda frente a la presión, sólo frente a principios. Estándares de Legitimidad Valor de Mercado Costos Precedentes Leyes Costumbre Reciprocidad Eficiencia Trato Equitativo Criterio Científico Estándares de Legitimidad Prepárese con anticipación Esté abierto a razonar De a conocer la lógica antes que el precio Utilícelos como anclas Utilícelos como Escudo

Estándares de Legitimidad Cuídese de la falsa

Estándares de Legitimidad Posiciones difíciles o

13 Estándares de Legitimidad Cuídese de la falsa legitimidad Ya yo he realizado más concesiones que usted. Ya usted está sobrepasando mi límite más bajo Estándares de Legitimidad Posiciones difíciles o cerradas: Las políticas de la empresa Tómelo o déjelo. CÍRCULO DE VALORES Comunicación Relaciones Opciones Legitimidad Compromiso

Compromiso (Extrema) Comunicación Oferta

Relaciones Opciones Legitimidad Última Oferta

14 Regateo Tradicional Compromiso (Postura Extrema) Oferta Final Última Oferta Última Oferta Final Última Oferta Final Última Oferta Oferta Final Compromiso (Postura Extrema) Una decisión clave... Regateo Tradicional Círculo de valores Compromiso (Extrema) Comunicación Oferta Final Última Oferta Última Oferta Final Relaciones Opciones Legitimidad Última Oferta Final Última Oferta Compromiso Oferta Final Compromiso (Extrema) Roger Fisher D. Shapiro William Ury S. Heen B. Patton D. Stone R. Mnookin Bruce Patton EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD

15 EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

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