Cambiar de procesos o de empleados NO soluciona la insatisfacción de los clientes por el servicio de atención al cliente

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1 Cambiar de procesos o de empleados NO soluciona la insatisfacción de los clientes por el servicio de atención al cliente Martine Ferment Ferment Management 23 de diciembre de 2011

2 Copyright 2011 Interactive Intelligence Group Inc. Reservados todos los derechos. Las marcas o nombres de productos que aparecen en este documento son las marcas comerciales o registradas de sus respectivas empresas. Interactive Intelligence 7601 Interactive Way Indianapolis, Indiana Teléfono/Fax (317) Fecha de publicación 23/12, versión 1.0 Interactive Intelligence Group Inc. 2 libro blanco 2

3 Índice 1. Introducción Procesos creados hoy, anticuados mañana! Los empleados son personas Necesidad de integrar un software de control de procesos en los sistemas principales Subcontratación del servicio de atención al cliente Resumen y conclusiones Acerca de Ferment Management e Interactive Intelligence... 9 Interactive Intelligence Group Inc. 3 libro blanco 2

4 1. Introducción Son cada vez más los consumidores que, a la hora de adquirir servicios o productos, se ponen en contacto con el servicio de atención al cliente en relación con el motivo de la compra. Normalmente llaman por teléfono o envían un mensaje por correo electrónico al centro de atención telefónica. Muchos de esos clientes se muestran insatisfechos con la atención que reciben. Según un estudio reciente del Klantinteractie Research Centrum (centro de investigación de la interacción con el cliente) 1, la satisfacción de los clientes con los centros de contacto desciende de año en año. En el libro blanco 1, «INSATISFACCIÓN con el SERVICIO AL CLIENTE en los Países Bajos, sobre todo DESPUÉS del contacto», se ofrece más información sobre este tema. Con frecuencia, los gerentes de los centros de contacto buscan la solución implicando a más empleados o modificando el proceso. En este documento, se explica por qué así no se consigue casi nunca el resultado esperado. Contenido de este libro blanco: 1. Introducción 2. Procesos creados hoy, anticuados mañana! 3. Los empleados son personas 4. Necesidad de integrar un software de control de procesos en los sistemas principales 5. Subcontratación del servicio de atención al cliente 6. Resumen y conclusiones Soluciones posibles en caso de bajo nivel de satisfacción del cliente DESPUÉS del contacto Existen diversas opciones para aumentar la satisfacción del cliente, que se pueden clasificar en cuatro categorías: 1. Mejoras en los procesos (optimización de procesos o establecimiento de acuerdos de nivel de servicio con otros departamentos). 2. Soluciones relacionadas con el personal (contratación de más personal, o contratación de personal con mejor preparación). 3. Adquisición de un sistema de software que controle las fases del proceso. 4. Subcontratación del servicio de atención al cliente. 1 Lic. M. Ferment, Dr. F. Plat.. «Meerjaren onderzoek wijst contact centers de weg» (Un estudio a largo plazo señala el camino que deben seguir los centros de contacto). Estudio comparativo realizado en los Países Bajos a lo largo de 13 años. Klantinteractie Research Centrum. Enero de Interactive Intelligence Group Inc. 4 libro blanco 2

5 2. Procesos creados hoy, anticuados mañana! 2.1 Mejora de procesos La primera opción para aumentar la satisfacción del cliente cuando está en un nivel muy bajo es aplicar mejoras en los procesos. Preferiblemente con la orientación de una empresa asesora o de expertos internos, los procesos relacionados con los clientes se desglosan por escrito hasta el máximo nivel de detalle (sesiones de «mapeo de procesos»). A partir de esta información, se introducen cambios en los procesos con el objetivo de simplificarlos. A continuación, se implementan las mejoras mediante formación, deliberación, adaptación de los sistemas y modificación del material orientativo y los documentos escritos. El fundamento de este método es que un control integral del proceso permite determinar la manera de tramitar las consultas y las solicitudes del cliente, así como el nivel de calidad. Aunque así se simplifican los procesos y se aclaran los acuerdos entre los departamentos, esta metodología presenta algunas desventajas: Se trata de una solución que solamente se puede aplicar una vez, que no ofrece suficiente continuidad para el flujo de cambios constantes que está a la orden del día en numerosas organizaciones. Es una solución costosa porque requiere la dedicación de muchas personas, a veces incluso subcontratadas. También su implementación en sistemas, material impreso, formación, etc. cuesta mucho tiempo y dinero. 2.2 Acuerdos de nivel de servicio Otra forma de mejorar los procesos es establecer acuerdos de nivel de servicio entre departamentos, de manera que cada departamento organice su participación en el proceso de tal modo que éste se desarrolle en los plazos y con los estándares de calidad acordados. Cada departamento tiene su parte en el proceso, con sus propios indicadores de rendimiento para la calidad y el tiempo. El razonamiento es que si todos cumplen su parte del acuerdo, el proceso total transcurre de manera impecable. Los acuerdos de nivel de servicio entre departamentos siempre son positivos, aunque su uso para mejorar los procesos también presenta grandes inconvenientes: No vivimos en un mundo ideal; simple y llanamente, los acuerdos de nivel de servicio no siempre se cumplen del todo. Si los procesos pasan por cuatro departamentos, cabe prever que periódicamente habrá alguno que no cumpla su parte del acuerdo. Entonces, el cliente sufrirá las consecuencias porque no se podrá garantizar el cumplimiento íntegro del proceso. Con frecuencia, los acuerdos de nivel de servicio se convierten en una especie de «tigres de papel». Con cumplir los acuerdos en el departamento propio basta. Cuando en realidad se trata de que tanto los mandos como los trabajadores tengan en mente el proceso completo para que el cliente reciba lo que se le ha prometido. Interactive Intelligence Group Inc. 5 libro blanco 2

6 3. Los empleados son personas 3.1 Colocación de más personal Una tercera opción para compensar un bajo nivel de satisfacción del cliente y un escaso índice de resolución de incidencias en primera instancia es contratar más personal, ofrecer más formación, dar más tiempo para realizar las tareas, fomentar la colaboración entre departamentos y contratar más personas para controlar el trabajo de los demás. Esta es una solución provisional y presenta grandes inconvenientes: La solución no es adecuada para la empresa desde el punto de vista financiero, las organizaciones no pueden cargar sus estructuras con más personal del que realmente se necesita. En definitiva, siempre acaban reestructurándose y se vuelve al punto de partida. La burocracia aumenta (consultas, controles del trabajo de otros), lo cual no es nunca deseable. Es una solución demasiado cara y no resuelve la causa fundamental del problema. 3.2 Colocación de personal con mejor preparación Otra opción relacionada con el personal para mejorar la satisfacción del cliente y el índice de resolución de incidencias en primera instancia es sustituir el personal poco cualificado por personas más preparadas. Los inconvenientes de esta medida son: Esta solución también desequilibra las finanzas de la empresa. Las organizaciones no se lo pueden permitir estructuralmente y durante un periodo indeterminado. La metodología de los procesos no cambia. No se resuelve la raíz del problema: por qué no se cumplen correctamente los compromisos adquiridos con el cliente. A las personas con formación superior no les motivan los problemas sencillos ni controlar los errores de otros. Con frecuencia, después de un periodo de mejora para el cliente, el personal más preparado no tarda en dejar la empresa. Es una solución demasiado cara y no resuelve la causa fundamental del problema. 4. Necesidad de integrar un software de control de procesos en los sistemas principales Otra manera de plantear una solución es adquirir un software de control de procesos. Se trata de soluciones informáticas que automatizan el flujo del proceso y que los empleados deben alimentar con lo que han acordado con los clientes. El sistema vigila el cumplimiento de estos compromisos. Estas soluciones realizan controles continuos que avisan cuando detectan el incumplimiento de algún compromiso. Interactive Intelligence Group Inc. 6 libro blanco 2

7 Parece una buena opción, aunque también presenta inconvenientes importantes: A menudo, el software no está bien asociado a todos los procesos y a todos los sistemas, ya que ello resultaría muy caro. Por eso, se utilizan soluciones parciales que solamente pueden contribuir a aumentar en parte la satisfacción del cliente. Siempre depende de los trabajadores que el sistema se alimente y se utilice correctamente. Los costes para preparar y mantener un sistema informático de este tipo son elevados. También suele costar mucho adaptar el sistema a los procesos específicos de la empresa. El «coste total de propiedad» es muy elevado si se tiene en cuenta lo que realmente se consigue con estos sistemas. 5. Subcontratación del servicio de atención al cliente Cuando se subcontrata el servicio de atención al cliente a centros de contacto especializados y se acuerda con ellos un índice de resolución de incidencias en primera instancia y un nivel de satisfacción del cliente, lo habitual es que dichos centros se esfuercen por cumplir lo acordado. Al principio, se observa inmediatamente un efecto de mejora. No obstante, si la propia organización no cumple correctamente sus compromisos con los clientes, éstos vuelven a llamar. Por tanto, esta solución tampoco funciona a largo plazo. Es una solución «cosmética» que no resuelve la causa fundamental del problema. 6. Resumen y conclusiones Para lograr un alto nivel de satisfacción del cliente DESPUÉS del contacto, es necesario saber exactamente lo que se ha acordado con el cliente y supervisar continuamente la ejecución de los procesos encaminados a cumplir estos compromisos. Si hay riesgo de que se produzca un fallo en un departamento, es preciso poder identificarlo a tiempo para eliminar el obstáculo. De esta manera, el compromiso adquirido con el cliente se ajustará de manera óptima a los recursos dedicados para su cumplimiento. Así pues, es necesario designar al empleado adecuado en el momento justo, en el lugar correcto y con los controles precisos en torno a él. El aumento del índice de resolución de incidencias en primera instancia y de la satisfacción del cliente en los centros de contacto gira en torno a una pregunta central: «Cómo planteamos los trámites DESPUÉS del contacto con el cliente y cómo nos ocupamos de que los compromisos siempre se cumplan según lo planificado?». Las opciones mencionadas en este documento ofrecen una solución en mayor o menor medida para aumentar la satisfacción del cliente y el índice de resolución de incidencias en primera instancia. Las soluciones relacionadas con el personal únicamente ofrecen Interactive Intelligence Group Inc. 7 libro blanco 2

8 un alivio a corto plazo, pero no son una solución estructural para problemas de errores y fallos en el desarrollo de los procesos. Las soluciones que tratan de plantear mejor los procesos resultan demasiado específicas en la práctica y poco flexibles, y no sintonizan con un entorno de cambio continuo. No se puede estar rediseñando un proceso cada mes, aunque a veces sea necesario. Las demandas de los clientes cambian continuamente, varían según el producto, la temporada, e incluso por cliente o por día. El software de control de procesos es bueno, pero no es más que una solución parcial si no está integrado en los sistemas propios. Y la subcontratación es una solución de imagen. Si no se consigue organizar correctamente todo el desarrollo de los procesos, la subcontratación del contacto con el cliente tampoco es una solución. Cada una de las soluciones aquí descritas es insuficiente para entender con detalle cómo cumplir todos los compromisos establecidos con el cliente, y menos para traducirlo en un sistema de gestión más flexible acorde con ello. El problema del bajo nivel de satisfacción del cliente por el incumplimiento de los compromisos DESPUÉS del contacto y la posterior llamada del cliente para quejarse requiere un nuevo enfoque. Un enfoque desarrollado específicamente para abordar este «punto ciego» para los centros de contacto. En el libro blanco 3, «Cómo aumentar la satisfacción del cliente y reducir los costes mediante la optimización de los procesos internos de la empresa y cara al cliente», se explica con detalle esta solución orientada al sector para aumentar la satisfacción del cliente DESPUÉS del contacto. Interactive Intelligence Group Inc. 8 libro blanco 2

9 7. Acerca de Ferment Management e Interactive Intelligence Acerca de Ferment Management Ferment Management fue fundada por Martine Ferment en mayo de Nuestra organización se caracteriza por su equipo multidisciplinar de consultores especializados y directivos interinos. Ferment Management cuenta con todos los especialistas necesarios para encontrar la mejor solución a sus problemas de gestión de las relaciones con los clientes. Todos los consultores proceden de organizaciones de centros de contactos en plantilla o subcontratadas. Ferment Management ayuda a sus clientes nacionales e internacionales a lograr sus objetivos de marketing y ventas a través del desarrollo o de la optimización de todos los aspectos del centro de contactos, del funcionamiento del contacto con el cliente y de su posicionamiento en la organización y en el mercado. Los consultores de Ferment ayudan a mejorar la satisfacción de los clientes y a poner en práctica nuevas técnicas. Ferment Management ofrece además directivos interinos en cualquier nivel (de Supervisor a Customer Service Director). Contamos con el valor añadido que ofrecen los directivos interinos con sus amplios conocimientos. Los servicios de Ferment se caracterizan por un enfoque profesional y personal desde una posición independiente. Acerca de Interactive Intelligence Interactive Intelligence, Inc. (Nasdaq: ININ) es un proveedor global de soluciones para la automatización del contact center, comunicaciones unificadas y automatización de procesos de negocio. Las soluciones de la compañía pueden desplegarse de forma local (on-premise) o con un modelo de alojamiento (hosted). Interactive Intelligence fue fundada en 1994 y tiene más de clientes en todo el mundo. La empresa ha sido situada entre los 500 mejores proveedores de software y servicios del mundo por Software Magazine en 2012 y entre las mejores pequeñas empresas en América por Forbes Magazine en Interactive Intelligence emplea aproximadamente a 1000 personas y su oficina central se encuentra en Indianápolis (Estados Unidos). Tiene 23 oficinas repartidas entre Norte América, Latinoamérica, Europa, Oriente Medio, África y Asia-Pacífico. Puede contactar con la empresa en el o a través de así como en la web Interactive Intelligence Group Inc. 9 libro blanco 2

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