GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU ARTICULACIÓN CON EL TABLERO DE COMANDO 1

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1 GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y SU ARTICULACIÓN CON EL TABLERO DE COMANDO 1 Evaluación de resultados o de competencias? Numerosas Organizaciones evalúan a sus colaboradores según sus resultados y el logro de sus objetivos. Esta clase de valoración se enfoca en lo que se ha alcanzado, como por ejemplo, número de unidades vendidas, porcentaje de aumento en cuota de mercado, incremento en rentabilidad o mejoras en calidad. Usualmente, los incentivos financieros dependen de alcanzar estas metas, típicamente dentro de un horizonte de tiempo anual. Dado que tales objetivos están cuantificados y medidos, el resultado puede ser de carácter objetivo. Sin embargo, esta evaluación mide únicamente los resultados obtenidos en un período de tiempo en particular, que en ocasiones pueden deberse a factores que van más allá del desempeño del colaborador y esto no contribuye necesariamente a desarrollar las capacidades para alcanzar óptimos resultados en el futuro. De este modo, una persona puede lograr mejores resultados dependiendo del mercado, las condiciones económicas, la competencia, los precios, etc., factores externos al desempeño propio del colaborador. Por este motivo la evaluación por resultados falla, al enfocarse únicamente en el efecto o resultado final y no en el desempeño y las capacidades de las personas, es decir, las causas de esos resultados. A raíz de esta perspectiva, muchas compañías están comenzando a evaluar a sus colaboradores no sólo por el logro de los objetivos, sino también por las competencias que ellos desarrollan. En términos de Tablero de Comando, esto se traduciría como la creación de capital tangible (resultados) y la creación de capital intangible (competencias). 1 Lic. Victoria Schvartzman y Prof. Mario Héctor Vogel, Titulares de la marca Tablero de Comando Nos , , y en clases 38, 41, 16 y 09 Internacional concedidas por el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, Buenos Aires, Argentina. 1

2 Desde este enfoque, los índices de competencias son añadidos a los índices de resultados y se calcula un promedio para obtener un índice final, de acuerdo a pesos o ponderaciones predeterminadas. Usualmente, las Organizaciones implementan sistemas de competencias para: Crear la cultura para ejecutar eficientemente la estrategia y alcanzar la visión de la Empresa. Poner en sintonía el comportamiento individual con la estrategia y logros esperados institucionalmente. Proporcionar una nueva forma de detectar las necesidades de capacitación y desarrollo. Cambiar la forma de evaluar el desempeño. Proporcionar un punto de apoyo para crear una cultura de aprendizaje continuo. Servir de punto central para los procesos de talentos humanos. De qué forma el modelo de competencias sirve para que las personas indicadas tengan los comportamientos alineados con la ejecución? Los resultados financieros son la consecuencia de crear valor potenciando las capacidades internas de la Organización + las inversiones en los talentos humanos. 2

3 Los cambios en el mundo de los negocios acelerados por la globalización de la economía, la inseguridad local y global, las nuevas tecnologías y los cambiantes requerimientos de los consumidores han modificado sustancialmente las estructuras organizacionales, cada vez más orientadas a tener menos niveles de jerarquía y poseer una estructura más horizontal y flexible, en la que los trabajadores se desenvuelven en múltiples tareas y su apoyo es requerido para crear valor. La típica carrera interna, que llevaba un camino vertical, ha cambiado hacia una espiral (horizontal y vertical). Esto apunta a maximizar el desempeño de sus colaboradores mejorando sus resultados y su productividad. En un clima de intensa competencia como el actual, es difícil mantener un trabajo estable. El antiguo contrato psicológico con la empresa, basado en que los colaboradores y sus trabajadores deseaban permanecer por mucho tiempo en la misma viró hacia uno nuevo basado en la demostración de capacidades y habilidades del colaborador para garantizar su permanencia. En este contexto, el departamento de talentos humanos adquiere una nueva misión, más orientada hacia la creación de la estrategia, la generación del valor y el desempeño personal y organizacional. Acerca del Tablero de Comando El Tablero de Comando es un sistema integrado y balanceado de implementación, gestión y monitoreo de la estrategia organizacional, desarrollado a medida. Cuenta con tres herramientas: el mapa estratégico, la matriz del tablero de comando y el software. En el primero se ubican la misión, visión, valores y estrategia de la Organización y ofrece cuatro perspectivas: Finanzas y accionistas, Clientes, Procesos internos y aprendizaje, y Crecimiento e innovación. Cada una de estas perspectivas tiene objetivos, indicadores claves, inductores e iniciativas estratégicas, lo que significa que cada una de ellas tiene sus matrices, las cuales permiten desplegar los planes de acción, monitoreados a través de un software con alertas automáticas que permiten conocer en tiempo real en qué estado se encuentran los objetivos estratégicos. Todas las Organizaciones tienen un plan estratégico liderado por directores, gerentes y colaboradores, quienes realizan tareas para llevarlo a cabo, para las cuales necesitan 3

4 competencias específicas: habilidades, destrezas, conocimientos, aptitudes, actitudes y rasgos de personalidad. Tablero de Comando y Competencias: Caso Salud Vital Se trata de un laboratorio latinoamericano cuyo objetivo era mantenerse como referente del mercado de la región. Su conducción había aprobado un plan estratégico y deseaba trasladarlo a un tablero de comando. Sin embargo, encontraron dificultades en su implementación, los resultados de los planes de negocio formulados año tras año no cubrían las aspiraciones y expectativas de la alta dirección y los accionistas, por lo que propusimos aplicar una herramienta de evaluación de competencias. Partimos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico y planteamos tres objetivos: 1. Contar con personal capacitado. 2. Fomentar el trabajo en equipo y la delegación de tareas. 3. Mejorar los procesos de comunicación interna. 4

5 Asimismo, se facilitó el desarrollo de un sistema de administración de los talentos humanos a parir de la Gestión por Competencias con el fin de apalancar la estrategia de Salud Vital desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Posteriormente se desarrolló la matriz del Tablero de Comando para el sistema de Gestión por Competencias, trasladando al cuadro los objetivos estratégicos. Para esto se plantearon objetivos, factores críticos de éxito, iniciativas estratégicas y herramientas de medición. En este punto se articulan la Gestión por Competencias y el Balanced Scorecard. Una de las iniciativas estratégicas fue la elaboración de un plan anual de evaluación y capacitación mediante un programa de siete pasos, con el fin de aumentar la capacidad de ejecución del tablero de comando: 1. Evaluar el clima laboral. 2. Analizar las competencias de los niveles gerenciales para implementar el plan estratégico. 3. Alinear esas competencias con el plan estratégico. 4. Medir el estado de las competencias definidas como prioritarias por los gerentes. 5. Analizar las brechas existentes. 6. Implementar un programa de desarrollo de competencias. 7. Aplicar un proceso de evaluación de competencias a través de una herramienta automatizada Mediante un análisis detallado se lograron identificar brechas en variables determinadas, lo cual evidenció un déficit en cuatro aspectos que se percibían como obstáculos a la implementación: 1. En la claridad de la transmisión de objetivos, normas y planes de trabajo. 2. En la autonomía, causado por exceso de control por parte de la alta dirección. 3. En la importancia atribuida a la variedad, el cambio y los nuevos enfoques en el contexto organizacional. 5

6 4. En la comodidad en el ambiente de trabajo. De aquí se desprendieron las competencias organizacionales y de los puestos de trabajo y redundaron directamente en las tres líneas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento mencionadas. El siguiente paso fue analizar y determinar las competencias críticas que debían poseer los niveles gerenciales para implementar el plan estratégico, que fueron diez: 1. Alto cumplimiento de valores. 2. Conocimiento de sí mismo. 3. Definición y priorización de objetivos, metas e indicadores. 4. Mejorar el desempeño. 5. Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores. 6. Apertura a un diálogo franco y abierto. 7. Desarrollar las capacidades de su gente. 8. Detectar, retener y promover el talento. 9. Conocer los procesos del negocio. 10. Crear cooperación en su equipo de trabajo. Se hizo una alineación de estas competencias con la identidad organizacional y el direccionamiento estratégico (misión, visión, valores y objetivos), para focalizarse en las competencias que más impacto tuvieran en la estrategia de la Organización. 6

7 En este mapa estratégico genérico se observa el despliegue del Objetivo de gestionar los Talentos Humanos por Competencias. Este es el motivo por el cual las Organizaciones en la actualidad evalúan a sus empleados no sólo por el logro de los objetivos (el qué), sino también por el desarrollo de las competencias (el cómo) que ellos desarrollan. Es decir, tanto el efecto como la causa o, tomando en cuenta el enfoque del Tablero de Comando, por la creación de Capital Tangible (resultados) y por la creación de Capital Intangible (competencias). 7