GENERANDO VALOR DESDE RH

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Manuela Ana Isabel Cano Rojo
hace 6 años
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GENERANDO VALOR DESDE RH ESCRITO POR: OSCAR PINZÓN, CONSULTOR DE TRI LATAM Qué significa generar valor desde la función de RH? Qué capacidades y conocimientos requerimos en RH para esto?

Ulrich HR Champions, en el que introducía su perspectiva sobre la evolución del rol de RH en las organizaciones.

1 GENERANDO VALOR DESDE RH ESCRITO POR: OSCAR PINZÓN, CONSULTOR DE TRI LATAM Qué significa generar valor desde la función de RH? Qué capacidades y conocimientos requerimos en RH para esto? Cómo debemos organizarnos para trabajar? Ya han pasado casi 20 años desde la publicación del libro insignia de D. Ulrich HR Champions, en el que introducía su perspectiva sobre la evolución del rol de RH en las organizaciones. El libro presenta el desafío que los profesionales en recursos humanos debíamos asumir para realmente trascender lo operativo y dar valor agregado al negocio y a la orgnización, brinda lineamientos para la definición de las propuestas de valor que RH debe crear para sus diferentes públicos y audiencias: clientes, empleados e inversionistas. Lo anterior, so pena de la inevitable tercerización de actividades y funciones que RH enfrentará en el tiempo, si no se ajustaba a esta nueva realidad. Si analizamos los resultados de hoy esta visión se ha cumplido. En la actualidad seguimos encontrando muchos equipos de RH tratando de apropiar conceptual y técnicamente, todo lo que demanda el rol RH como socio estratégico. En ese camino se han tenido grandes aciertos, y desaciertos. Se han realizado ajustes en estructura y enfoques de trabajo, para poder dar abasto a la creciente demanda de las áreas y del negocio. Se han tercerizado funciones básicas como nómina, selección, salud ocupacional, entre otros. Se han desarrollado capacidades y se han apropiado conocimientos para realmente estar a la par de los profesionales de las áreas de negocio. RH ha logrado no sólo una silla en los comités de primera línea, sino que ha ganado la credibilidad suficiente para tener participación activa en la toma de decisiones estratégicas de muchas compañías. Pero parece que todavía no es suficiente Más allá de la evolución vivida por RH a nivel global durante estos años, y aún en las grandes organizaciones de las naciones desarrolladas, se está presentando un estancamiento generalizado en la percepción sobre el aporte que RH está dando a los negocios. Los líderes de negocio siguen viendo a RH rezagado en su desempeño estratégico, en comparación con las tareas transaccionales.

2 Cómo ve la línea de negocio a RH? Transaccional Enfoque Estratégico McKinsey & Co. The State of the Human Capital 2012 RH se ve a sí mismo como buscando maneras de lograr sus resultados, pero menos del 40% confía en su enfoque. Cómo se ve RH así mismo? Tienen alta confianza en sus estrategias y acciones Están siguiendo enfoques innovadores Están tomando acción contra las prioridades McKinsey & Co. The State of the Human Capital 2012 Y en pleno 2015, las función de RH que sigue siendo prioridad tanto para el negocio como para RH es Estrategia de GH. 2

En este sentido, un modelo estratégico de RH debe cumplir con las siguientes condiciones básicas: 1.

3 Prioridades RH para 2015 McLean & Company 2015 Con esta claridad, sigue estando vigente el llamado que D. Ulrich hacía un cambio de enfoque en las áreas RH y sigue siendo necesario el cambio de mentalidad de muchos profesionales de RH. En este sentido, un modelo estratégico de RH debe cumplir con las siguientes condiciones básicas: 1. Priorizar los objetivos estratégicos del área de RH, asegurando su alineación con la estrategia del negocio, las necesidades específicas de las áreas y teniendo en cuenta elementos del entorno que puedan tener influencia sobre los objetivos propuestos (Leyes, tendecias económicas, cambios demográficos, cambios tecnológicos, etc). 2. Definir una estructura interna eficiente que soporte los requerimientos de las áreas de negocio y el cumplimiento de los objetivos estratégicos de RH. 3. Identificar y desarrollar las competencias requeridas en el equipo de RH para gestionar con mayor impacto en los resultados de negocio. Con base en la experiencia de 15 años de trabajo, con clientes de diversos sectores y con diferentes niveles de madurez de la función RH, hemos evidenciado que en la transición y evolución del rol de RH, factores como el desarrollo de capacidades y conocimientos para entender e interactuar con el negocio, así como el ajuste en la estructura y roles RH con la consecuente re- organización del trabajo, resultan siendo críticos a la hora de poder cumplir con las promesas de valor de RH. 3

4 Qué capacidades y conocimientos requiere RH para ser estratégico? En TRI Latam creemos que el valor de RH es contribuir a través de la definición e implementación de estrategias, que potencien las capacidades de individuos y de la organización como un todo, para cumplir con los objetivos de negocio definidos. En este sentido, más allá del nivel de madurez de la función RH, es clara la importancia del desarrollo de un conjunto de capacidades identificadas por TRI Latam, como las necesarias para que el equipo de RH logre aportar soluciones a partir de un ejercicio juicioso de análisis e interacción constante con las áreas y procesos cliente. Comprensión del negocio: Desde conocimientos financieros básicos, hasta planteamientos técnicos de ingeniería, habla del gusto por aprender y la capacidad de entendimiento e integración de las diferentes realidades que componen el negocio (estrategia de negocio, competidores, finanzas, marketing, ventas, operaciones, legal y tecnología), para la propuesta y gestión de soluciones efectivas ante los diferentes retos y necesidades de las áreas cliente. Es resultado de las experiencias en la interacción constante y cercana con las áreas cliente y sus procesos. Credibilidad personal: Ser y parecer Sólo logrando solucionar las necesidades de las áreas cliente de manera efectiva, podrá RH ganarse la confianza y el respeto para realmente consolidar relaciones ganar- ganar en sus interacciones. Capacidad de manejar conflictos: Administrar las situaciones de conflicto, sabiendo manejar la relación en momentos de confrontación de ideas y opiniones diferentes. Es saber decir lo que se piensa y plantear posición con argumentos, para proponer soluciones adaptadas a las necesidades del área cliente y consecuente con la disponibilidad de recursos. Capacidad de gestionar la Cultura: Actuar como guarda de la cultura, se identifican con la cultura de la organización, invitan a los empleados a comportarse de esa manera, alientan a los líderes a comportarse de forma coherente con la cultura deseada. 4

Cómo debemos organizarnos para trabajar? La estructura de RH necesaria para ser socio estratégico, debe definirse en función de la estructura del negocio (Ulrich & Grochowski Strategic HR Review.

5 Cómo debemos organizarnos para trabajar? La estructura de RH necesaria para ser socio estratégico, debe definirse en función de la estructura del negocio (Ulrich & Grochowski Strategic HR Review. Michigan Ross School of Business). En su trabajo Ulrich & Grochowski platean las siguientes posibles configuraciones básicas, con los modelos RH respectivos: Centralizada: Un gobierno corporativo muy fuerte, con decisiones dadas desde una instancia central y compartidas por toda la organización. Esta estructura demanda un área de RH con un responsable claro, al que reportan las diferentes áreas funcionales, y son éstas las encargadas de definir e implementar las diferentes políticas y procesos RH. Descentralizada: Unidades de negocio independientes (por producto y/o ubicación geográfica), que operan de manera autónoma. En este tipo de estructuras, RH es un área independiente en cada una de las unidades del negocio, con una cabeza visible por el proceso completo y varios especialistas que lo soportan. Tercerizada: Organizaciones pequeñas en tamaño, que distribuyen trabajo a intermediarios y redes de especialización (ej. start ups de tecnología). En este tipo de estructuras, RH y sus procesos son tercerizados a proveedores externos. Matricial: Se comparten recursos y procesos, pero se actúa de manera independiente por cada unidad. Habla del modelo de servicios compartidos, en el que RH funciona como matricialmente, tratando de sacar los beneficios de la centralización y descentralización. En este tipo de estructura se encuentran los siguientes roles: Centros de Servicios: Trabajos rutinarios, administrativos, estandarizados. Gracias a la tecnología se pueden hacer de forma más económica con modelos de outsourcing. Centros de Experticia: Especialistas que tienen conocimiento en profundidad en áreas y prácticas de RH (ej. Compensación, Selección). Definen mejores prácticas y entregan soluciones especializadas. RH Business Partners: Personas de RH, que interactúan y asesoran a las áreas y procesos del negocio, traduciendo sus necesidades en estrategias de desarrollo organizacional y gestión del talento. RH Corporativo: Función de gobierno, lineamientos y políticas. 5

6 Finalmente es importante aclarar que en cualquiera de los modelos citados, los profesionales de RH no deben actuar de forma independiente. Para tal fin, es clave que todos en el equipo tengan la claridad de la relevancia del trabajo articulado y coordinado a lo largo de toda la cadena de la función RH, soportando la gestión y entrega de las soluciones RH en la definición y cumplimiento de acuerdos claros entre los diferentes roles y responsabilidades. TRI LATAM

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