INFLUENCIA DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN SU EFECTIVIDAD EN TERMINOS DE VENTAS ANTE UN AUMENTO DE LA FRECUENCIA DE VISITAS

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1 INFLUENCIA DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN SU EFECTIVIDAD EN TERMINOS DE VENTAS ANTE UN AUMENTO DE LA FRECUENCIA DE VISITAS PEDRO JUAN MARTÍN CASTEJÓN 1 Universidad de Murcia SERGIO ROMÁN NICOLÁS Universidad de Murcia RESUMEN Desde el ámbito académico y empresarial se hacen continuas alusiones a la necesidad de realizar investigaciones empíricas en el área de la dirección de ventas y venta personal, debido a los pocos estudios que hasta ahora se han realizados. Esta falta de publicaciones es aún más notable si nos referimos a estudios que incluyan un apartado empírico de corte longitudinal. En el presente trabajo, los autores estudian los efectos derivados del aumento de la frecuencia de visita y experiencia de los vendedores industriales en su interacción con los clientes. Para ello, a través de un estudio de corte longitudinal, durante un año se ha realizado un experimento con siete vendedores de una empresa de distribución mayorista de suministros industriales y venta de maquinaria. Estos vendedores formaron dos grupos en función de su experiencia en ventas, un primer grupo de vendedores noveles, constituido por tres de ellos que tenían menos de tres años de experiencia, y un segundo grupo de vendedores expertos, formado por los cuatro restantes que tenían más de siete años de experiencia. Se crearon, a su vez, dos grupos de compradores industriales de estos vendedores. En el primer grupo, el experimental, formado por 210 empresas, se incrementó la frecuencia de visita de los vendedores de una a dos al mes. En el segundo, el de control, también compuesto por 210 empresas, se mantuvo la frecuencia anterior de una al mes. Tras analizar la variación en las ventas producida en estas 420 empresas, los primeros resultados obtenidos indican que un aumento en la frecuencia de visitas tiene un efecto significativo y positivo sobre la efectividad del vendedor en términos de ventas, siendo este efecto mayor cuanto mayor es la experiencia del vendedor. PALABRAS CLAVE Efectividad del vendedor, dirección de ventas, frecuencia de visita, mercados industriales Keywords: Salesman effectiveness, Sales management, frequency of calls, industrial markets 1 Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados, Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Murcia. Campus de Espinardo, (Murcia). Tlf: ; Fax: ;

2 P.J. MARTÏN, Y.S. ROMÄN 1. Introducción En el ámbito de la dirección de ventas y la venta personal, es relevante el papel que la fuerza de ventas tiene para el éxito de la empresa (Azorín y Varela, 1996; Vinchur y Schippmann, 1998; Baldauf y Cravens, 1999), máxime cuando gran parte del presupuesto de marketing se destina a cubrir los gastos del personal de ventas (Cravens et al., 1993; Azorín y Valera, 1996). En referencia con lo anterior, un reciente estudio publicado por Sales & Marketing Management del año 2000, estima el coste de una visita de ventas en 169,64 $ en Estados Unidos (Tunner, 2002). Tradicionalmente, los vendedores cobran aún mayor relevancia en los mercados industriales, donde frecuentemente son la única referencia que el comprador tiene de la empresa vendedora (Moriarty y Spekman, 1984; Crosby et al., 1990; Ingram et al., 1992; Anderson, 1996; Horsky y Nelson, 1996). Asimismo, desde la perspectiva empresarial, la venta personal es el componente de la comunicación comercial que más preocupa a las empresas, más aún cuando se trata de mercados industriales, donde casi siempre es el medio promocional más utilizado (Weitz, 1978; Sharma y Pillai, 1996; Ingram et al., 1997). De ahí la relevancia que tiene el administrar y dirigir correctamente este elemento promocional (Reader et al., 1991; Kotler, 1995; Anderson, 1996). Por otro lado, la evidencia demuestra que la mayor parte del tiempo del vendedor se utiliza en viajes, esperas, tareas administrativas y llamadas de servicio (Heide, 1997) reduciéndose de esta forma su tiempo para realizar un contacto personal cara a cara con el cliente. En relación con lo anterior, Tanner (2002) propone que los vendedores deben concentrarse en realizar las actividades propias de la venta (interacción con el cliente), y dejar para otro personal menos cualificado las actividades más administrativas. Asimismo, el nuevo enfoque de la venta personal, la venta relacional, propone que el vendedor no solo debe satisfacer las necesidades del cliente con el producto sino que también debe satisfacer todas aquellas relacionadas con la interacción de ventas, mediante la dedicación del tiempo necesario a cada cliente, en duración y frecuencia de visitas (Valera 1992, Goff et al., 1997; Keillor et al., 2000; Küster 2002) De esta forma, para conseguir aumentos significativos de las ventas y satisfacción en los clientes, a través de un mejor servicio, es necesario determinar asignaciones productivas de los recursos de venta. En suma, la dirección de ventas tiene que realizar eficiente y eficazmente sus funciones, identificando además, aquellos factores que afectan a la efectividad de la visita de ventas (Cravens et al., 1972; Lucas et al., 1975; Beswick y Cravens, 1977; Bagozzi, 1978; Ryans y Weinberg, 1979; Zoltners y Sinha, 1983; Churchill et al., 1994; Zoltners et al., 2000; Smith et al., 2002). Sin embargo, dentro de la disciplina de la dirección de ventas y venta personal, son pocas las investigaciones que han tratado de identificar y medir la importancia relativa de los factores del entorno en la efectividad de los vendedores (Varela, 1992; Plank y Reid, 1994;), a pasar de que son varios los autores que han manifestado que dichos factores no controlables afectan a los resultados obtenidos en las ventas (Williams y Spiro, 1985, Churchill et al y 1994; Plank y Reid, 1994). En consecuencia, resulta de gran relevancia verter luz sobre la efectividad del vendedor en términos de venta en relación a las esfuerzos realizados por los mismos en sus visitas a los clientes industriales. En este contexto, el presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo medir los efectos en el largo plazo del aumento de la frecuencia de visitas del vendedor sobre el cliente industrial, y valorar cómo influye la experiencia del vendedor en la efectividad de las ventas, en este nuevo escenario. Para ello, hemos desarrollado una investigación experimental de corte longitudinal en un horizonte temporal de un año. Con el desarrollo de este experimento, pretendemos comprobar empíricamente la existencia de la relación entre la variable frecuencia de visitas y el efecto moderador de la experiencia en ventas del vendedor con la variable efectividad del vendedor. Hasta ahora, en la literatura se encuentran alusiones a la necesaria relación que debía existir entre las variables, pero sólo a un nivel teórico y conceptual (Churchill et al., 1994; Stanton et al. 2001; Johnston y Marshall, 2003). Con el presente trabajo pretendemos avanzar en el conocimiento empírico de dicha relación por su trascendencia en el mundo académico y empresarial, adaptando un enfoque metodológico de tipo longitudinal en consonancia con las palabras de Tunner (2002) no necesitamos más llamadas para realizar estudios longitudinales en ventas, lo que necesitamos es hacerlo ya. Con la finalidad de desarrollar la investigación, en primer lugar, fruto de la revisión de la literatura se plantean dos primeras hipótesis. Posteriormente, se describen las principales características de la metodología del estudio y, finalmente, se presentan los primeros resultados obtenidos hasta la fecha. 2

3 EFECTO DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN LA EFECTIVIDAD DE LAS VENTAS Hipótesis de la investigación La venta industrial presenta ciertas diferencias respecto a la venta en los mercados de consumo final debido a las características de los productos y de los propios clientes industriales (Wotruba, 1996; Johnston y Marshall, 2003). En este contexto, el papel que desarrolla el vendedor industrial lo sitúa entre la empresa y su entorno de mercado (Churchill et al.;1994) representando a la misma ante los ojos del cliente, y siendo la voz de este en la propia organización. Además, debido al reducido número de clientes que hay en el mercado industrial, las actividades desempeñadas por el vendedor son determinantes para el futuro desarrollo de la organización en términos de ventas y cuota de mercado (Ellis y Beatty, 1995; Mackay, 1988). En este sentido, los estudios empíricos sobre territorios de ventas (Drexl y Kunt ;1999; Zoltners et al. 2000; Simth et al. 2000), demuestran que un mejor aprovechamiento del tiempo del vendedor, como consecuencia de una correcta reordenación de los territorios, tiene un efecto positivo sobre la actuación del vendedor. En esta línea, el estudio de Crosby et al. (1990) establece que un aumento en la frecuencia de visita, conduce a una mayor satisfacción y confianza del cliente en el vendedor en el sector de servicios, determinando la intención de compra futura del cliente. Es decir, inciden de forma determinante y favorable sobre las ventas futuras del cliente a la empresa que representa el vendedor. Por lo tanto, debido al importante papel que juega el vendedor en los mercados industriales, y tomando como base los resultados de los trabajos de Crosby et al. (1990), y Boles et al. (2000) entendemos que un aumento en la frecuencia de visitas del vendedor al comprador industrial producirá un aumento en las ventas. En resumen: H1: A mayor frecuencia de visita de los vendedores a los clientes industriales, mayor efectividad del vendedor en términos de ventas. En cuanto al vendedor industrial, debido a las actividades que desarrolla en la interacción con su cliente facilita que se pueda distinguir a su empresa de las demás competidoras, a través de los servicios que el mismo presta a sus clientes (Booms y Nyquist, 1981). De este modo, la satisfacción alcanzada por los clientes con la empresa vendedora vendría influenciada no sólo por los productos que esta les proporciona, sino también por los servicios prestados por sus vendedores (Czepiel et al., 1974; Burger y Cann, 1995). Además, adquiere gran relevancia en el mercado industrial, la capacidad del vendedor para prestar asesoramiento técnico al cliente mejorando así la calidad del servicio percibida (Hoimiund y Kock, 1995: Smith, 1998). Dicha función de asesoramiento técnico debe estar presente tanto antes como después de haber efectuado la venta, pudiendo llegar a ser el condicionante del éxito de la misma (Burger y Cann, 1995) y propiciando la recompra (Smith, 1998). En tal situación, la venta no es la finalización de un proceso, sino una parte más de la relación entre el vendedor y el comprador (Tanner, 1999; Dwyer y Tanner, 2002; Kuster, 2002). Asimismo, las relaciones interpersonales entre los vendedores y los representantes de la empresa compradora, afectan al proceso de compra (Patton, 1996). Pues, estos contactos personales que se producen a distintos niveles de rango jerárquico entre la empresa vendedora y compradora (Cunningham y Homse, 1996), favorecen la reducción de la distancia psicológica y entendimiento de ambas partes (Ford, 1984). Por otra parte, hay que tener en consideración que la experiencia en ventas del vendedor, expresada en número de años, es una factor que influye en la actuación del mismo (Neil et al.;1988). Por ello, el asesoramiento técnico que presta y sobretodo el peso especifico de las relaciones interpersonales con los clientes, en el proceso de compra, diferencian al vendedor experto del novel (Churchill et al., 1994). En consecuencia, un aumento de la frecuencia de visita, entendiendo ésta como un contacto vendedor comprador en la modalidad de cara a cara, tendrá un efecto diferente en la efectividad de las ventas, en función de la experiencia del vendedor (Neil et al.,1988; Mohr y Spekman, 1994; Weitz et al., 1998). Pues, los vendedores expertos tienen una mejor comunicación y mayor disponibilidad de información, como consecuencia de los años de relación con los clientes, que les permite desarrollar las tareas de forma más efectiva, e incrementar los niveles de satisfacción de los mismos (Weitz et al., 1998). La hipótesis que recoge este argumento es la siguiente. H2: El efecto positivo del aumento de la frecuencia de visitas sobre la efectividad del vendedor, será mayor en los vendedores expertos que en los noveles. 3

4 P.J. MARTÏN, Y.S. ROMÄN 3. Metodología de la investigación Para la realización del estudio empírico se seleccionó a una empresa distribuidora mayorista del sector industrial. Tras varias reuniones previas con el gerente y el director de ventas se aprobó la puesta en marcha del experimento en enero de Para poder medir los efectos de la variable manipulada frecuencia de visita y el efecto moderador de la experiencia en ventas, lo primero que se hizo fue elegir a 7 de sus vendedores, para formar dos grupos en función de los años de experiencia de cada vendedor. De esta manera, y asesorados por el director de ventas, se constituyo un grupo formado por 3 vendedores que tenían menos de 3 años de experiencia, al que denominamos grupo de vendedores noveles. De la misma forma, se formó otro grupo constituido por 4 vendedores que contaban con 7, 8, 11 y 12 años de experiencia respectivamente, al que denominamos grupo de vendedores expertos. A continuación, de la base de datos de los clientes de los 7 vendedores elegidos que disponía la empresa, donde estaban reflejadas las anotaciones en cuanto a actividades de las empresas y rango jerárquico de la persona de contacto que tenia el vendedor en cada una de ella, se seleccionaron de forma aleatoria a 30 clientes por vendedor, siguiendo los siguientes criterios. 1. Clientes que tuvieran frecuencia de visita de una vez al mes. 2. Que estuvieran próximos a las rutas de atención diaria, para minimizar el tiempo en desplazamientos de los tres comerciales. A los clientes seleccionados se les comunicó vía telefónica que la nueva frecuencia con que el vendedor iba a visitarlos sería de dos veces al mes (una cada quince días), formando todos ellos lo que llamamos el grupo experimental. Análogamente, para formar el grupo de control se eligieron de forma aleatoria 30 clientes por cada uno de los vendedores seleccionados, los cuales no iban a tener ninguna variación en su frecuencia de visitas, que seguiría siendo de una vez al mes: Las empresas que conforman la muestra pertenecen al sector industrial de fabricación de maquinaria, automoción envases metálicos, cerrajería, estructuras metálicas, matricerias, y mecánica general, configurando una muestra de 420 empresas, 210 para el grupo experimental y 210 para el grupo de control. Para la medición de la variable dependiente de este trabajo (efectividad del vendedor) se recogió la cifra de ventas de cada una de las empresas seleccionadas del periodo correspondiente del año Una vez transcurridos el año del experimento, se volvieron a recoger las cifras de ventas para el año 2003, y se calculó la variación respecto al valor del año anterior. 4. Primeros resultados Antes de hacer el contraste de las hipótesis, lo primero que hemos realizado ha sido un análisis de la varianza para cada uno de los grupos formados en función de la experiencia en ventas del vendedor. La finalidad de este análisis era tener la certeza, que los vendedores dentro de cada uno de los grupos habían obtenido resultados similares, lo que implica una correcta selección de los mismo en el diseño del experimento. Tal como se refleja en la Tablas 1 y 2, los resultados de los análisis de la varianza ponen de manifiesto que no hay ningún efecto significativo sobre la variación en las ventas debido al tipo de vendedor dentro de cado uno de sus grupos respectivos. Este resultado muestra que dentro de cada uno de los grupos (expertos y noveles), las características propias del vendedor y de su zona de venta no han influido en el desarrollo del experimento, en cuanto a los resultados de la variable dependiente efectividad en las ventas. TABLA 1. Análisis de la varianza para el grupo de vendedores expertos Fuente de Variación Grados de libertad F Significatividad Grupo 1 48,192 0,000 es Expertos 2 0,271 0,847 Grupo* es Expertos 2 0,291 0,832 Valores medios de la variable: Efectividad del vendedor A B C D Variación Ventas Grupo Experimental 30 8, , , , ,90 Grupo de Control 30 2, , , , ,82 4

5 EFECTO DE LA EXPERIENCIA DEL VENDEDOR INDUSTRIAL EN LA EFECTIVIDAD DE LAS VENTAS... TABLA 2. Análisis de la varianza para el grupo de vendedores noveles Fuente de Variación Grados de libertad F Significatividad Grupo 1 6,250 0,000 es Noveles 2 0,208 0,812 Grupo* es Noveles 2 0,046 0,955 Valores medios de la variable: Efectividad del vendedor D E F Variación Ventas Grupo Experimental 30 3, , , ,38 Grupo de Control , ,53 En la primera hipótesis H1 propusimos que un aumento de la frecuencia de visita de los vendedores iba a tener un efecto positivo sobre del vendedor. Asimismo, con respecto el efecto moderador que recoge la hipótesis H2, propusimos que el efecto positivo del aumento de la frecuencia de visitas sobre la efectividad en las ventas, será tanto mayor cuanto mayor sea la experiencia del vendedor. Para contrastar estas hipótesis, se ha realizado un ANOVA, donde los factores han sido dos: 1) el grupo (experimental y de control), 2) experiencia en ventas del vendedor (experto y novel), y la variable dependiente la efectividad del vendedor en términos de ventas, que toma su valor de la variación de la ventas del año 2002 con respecto al año 2003 (véase Tabla 3). TABLA 3. Contrastación de H1 y H2 (Variable dependiente: efectividad del vendedor) Fuente de Variación Grados de libertad F Significatividad Grupo 1 43,523 0,000 Experiencia en ventas 2 30,739 0,000 Grupo* Experiencia en ventas 2 9,489 0,002 Valores medios de la variable: Efectividad del vendedor Novel Experto Variación Ventas Grupo Experimental 90 3, , ,96 Grupo de Control 90 1, , ,27 Como se observa en la Tabla 3, donde hemos representado los valores medios de la variación en las ventas para cada uno de los grupos, el incremento que se ha producido en las ventas en el grupo experimental fue del 5,96%, frente al 2,27% del grupo de control, lo cual representa una diferencia significativa al 1% (p<0,01). Con estos resultados la hipótesis H1 queda contrastada favorablemente. Para contrastar el efecto moderador que recoge la hipótesis H2, el análisis de la varianza (véase Tabla 3), nos muestra que los resultados alcanzados, en la variación en las ventas, en el grupo experimental por los vendedores expertos toma un valor de 7,90%, mientras que para los vendedores noveles toma un valor de 3,38 %, siendo esta diferencia significativa al 1% (p<0,01). En consecuencia, el efecto del aumento de la frecuencia de visita de los vendedores ha producido un efecto significativo en la efectividad de los vendedores expertos con respecto a los noveles en términos de venta. A la luz de estos resultados la hipótesis H2 queda aceptada. De forma análoga, se analizará el posible efecto moderador del cargo/rango de la persona de contacto en la empresa compradora sobre la influencia del aumento de la frecuencia de visitas en la efectividad de las ventas. Asimismo, también se estudiará, desde una perspectiva exploratoria, si la experiencia del vendedor puede también moderar dicha relación. En suma, con el presente trabajo hemos pretendido paliar, en la medida de nuestras posibilidades, por un lado la escasa atención que los investigadores han prestado al estudio de la dirección de ventas y venta personal, en comparación con otras áreas del marketing en nuestro país, y por otro lado, aportar nuevos enfoques metodológicos de tipo longitudinal en el estudio de aspectos de la dirección de ventas. Sin duda alguna estos enfoques experimentales tienen un importante valor tanto para los académicos como para la empresa. Referencias bibliográficas ANDERSON, R.E. (1996): Personal Selling and Sales Management in the New Millenium, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 16 (Fall), pp AZORÍN, A. Y VARELA, J.A. (1996), Planes de Compensación para la Fuerza de Ventas: Un Contraste Empírico de un Modelo de Teoría de la Agencia, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 5 (2), pp BAGOZZI, R.P. (1978), Salesforce Performance and Satisfaction as a Function of Individual Difference, Interpersonal and Situational Factors, Journal of Marketing Research, Vol. 15 (November), pp

6 P.J. MARTÏN, Y.S. ROMÄN BALDAUF, A. Y CRAVENS, D.W. (1999), Improving the Effectiveness of Field Sales Organizations. A European Perspective, Industrial Marketing Management, Vol. 28, pp BESWICK, C.A. Y CRAVENS, D.W. (1977), A Multi-stage Decision Model for Salesforce Management, Journal of Marketing Research, Vol. 14 (May), pp BOLES, J.S., JOHNSON, J.T. y BARKSDALES, H.C. Jr. (2000), "How Salespeople Build Quality Relationships: A Replication and Extension", Journal of Business Research, Vol. 48 (April), pp CRAVENS, D.W., WOODRUFF, R.B. Y STAMPER, J.C. (1972), An Analytical Approach for Evaluating Sales Territory Performance, Journal of Marketing, Vol. 36, pp CRAVENS, D. W., INGRAM, T.N., LAFORGE, R. W. Y YOUNG, C. E. (1993), Behavior-Based and Outcome-Based Salesforce Control System, Journal of Marketing, Vol. 57 (October), pp CROSBY, L.A., EVANS, K.R., Y COWLES D. (1990), Relationship Quality in Services Selling: An Interpersonal Influence Perspective, Journal of Marketing, Vol. 54, pp CUNNINGHAM, M.T. Y HOMSE, E. (1986), Controlling the Marketing-Purchasing Interface: Resource Development and Organisational Implications, Industrial Marketing and Purchasing, Vol. 1(2), pp CZEPIEL, J.A. (1990), Service Encounters and Service Relationships: Implications for Research, Journal of Business Research, Vol. 20 (1), pp GASSENHEIMER, J. B. Y D.B. BAUCUS Y M.S. BAUCUS, (1996): Cooperative arrangements among entrepeneurs: an analysis of opportunism and communication in franchise structures, Journal of Business Research, vol. 36, págs ELLIS, K.L. Y BEATTY, S.E. (1995), Customer Relationship with Retail Salespeople: A Conceptual Model and Propositions, Advances in Consumer Research, Vol. 22, pp FUTRELL, C.M.(2002),Fundamentals of Selling: Customers for Life, McGraw-Hill; 7ª Edición. HORSKY, D. Y NELSON, P. (1996), Evaluation of Salesforce Size and Productivity Through Efficient Frontier Benchmarking, Marketing Science, Vol. 15 (4), pp INGRAM, T. N., SCHWEPKER, C. H. Y HUTSON, D. (1992), Why Salespeople Fail, Industrial Marketing Management, Vol. 21, pp JOHNSTON, M.W. Y MARSHALL, G.W. (2003), Churchill/Ford/Walker s Sales Force Management, 7 h Edition, McGraw-Hill. KEITH, J.E., D.W. JACKSON Y L.A. CROSBY (1990): Effects of alternative types of influence strategies under different channel dependence structures, Journal of Marketing, vol.54, julio, págs LEUTHESSER, L. (1997): Supplier relational behavior: an empirical assessment, Industrial Marketing Management, nº 26, págs LUCAS, H.C. JR., WEINBERG, C.B. Y CLOWES, K.W. (1975), Sales Response as a Function of Territorial Potential and Sales Representative Workload, Journal of Marketing Research, Vol. 12 (August), pp MACKAY, H.B. (1988), Humanice su Estrategia de Ventas, Harvard-Deusto Business Review, 4º Cuatrimestre, pp MOHR, J.J. Y R. SPEKMAN (1994): Characteristics of partnership success: partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques, Strategic Management Journal, vol. 15, págs MORIARTY, R.T., JR. Y SPEKMAN, R.E. (1984), An Empirical Investigation of the Information Sources Used during the Industrial Buying Process Journal of Marketing Research, Vol. 21 (May), pp PLANK, R.E Y REID, D.A. (1994), The Mediating Role of Sales Behaviors: An Alternative Perspecive of Sales Performance and Effectiveness, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 14 (2), pp RYANS, A.B. Y WEINBERG, C.B. (1979), Territory Sales Response, Journal of Marketing Research, Vol. 16 (November), pp STANTON, W.J. BUSKIRK, R Y SPIRO, R. (2001), Ventas conceptos, planificación y estrategias, Novena edición. McGraw-Hill. TANNER, J.F. Jr. (2002), "Comments on Selling in the New Millennium: A Joint Agenda", Industrial Marketing.Management, Vol. 31 (7), pp VARELA, J.A. (1992), Efectividad y Rendimiento de los Agentes de Ventas, Esic Market, Vol. 76 (Abril-Junio), pp VINCHUR, A.J. Y SCHIPPMANN, J.S. (1998), A Meta-Analytic Review of Predictors of Job Performance for Salespeople, Journal of Applied Psychology, Vol. 83 (4), pp WEITZ, B.A., CASTEBERRY S.B. Y TANNER, J.F. Jr. (1998), Selling: Building Partnerships. 3ª Edición. Irwin/McGraw Hill. 6

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