Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

Transcripción

1 2008 Número 1 Actualidad Gerencial en linea ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR LOS SERVICIOS DE SALUD En este número El gerente con funciones de coach... 2 Retos del lugar de trabajo para el gerente como coach... 3 La función del coach... 3 Lo que no es coaching...3 En qué se diferencia el proceso de coaching, de la supervisión, la consejería o la mentoría...4 Aptitudes y atributos de los coaches...4 Cómo funciona el proceso de coaching? 4 La conversación de coaching... 4 OPERA: Un conjunto de destrezas de coaching... 5 Observar...5 Preguntar...5 Escuchar...5 Dar retroalimentación...7 Acordar...8 Autoevaluación OPERA...8 Utilizar el Modelo del reto como una herramienta de coaching...10 Compromiso institucional para el coaching...14 Solución factible Nicaragua...14 Comentarios de los revisores...16 Referencias...16 Preguntas para la discusión y la reflexión...17 Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales Nota del editor MSH ha desarrollado un enfoque para ayudar a los gerentes a actuar más como coaches, lo que ha dado buenos resultados en varios entornos diferentes. En Nicaragua, por ejemplo, el coaching se convirtió en un componente crucial del esfuerzo de la organización hacia el logro de la sustentabilidad financiera en momentos de crisis. Este enfoque transformó la manera en que los gerentes de nivel superior y los supervisores se relacionaban con los directores de las clínicas, cuyas funciones tenían que cambiar de forma fundamental (véase la Solución factible en la página 16). Este número de la publicación Actualidad Gerencial en línea le ayudará a examinar sus prácticas gerenciales y le dará las herramientas necesarias para ampliar su papel de gerente a fin de convertirse en un gerente con funciones de coach. DEL PUEBLO ESTADOUNÍDESE

2 ACTUALIDAD GERENCIAL en linea Editora Barbara K. Timmons Producción y ediciones Christine Rogers Editor fundador James Wolff Publicidad Ryan Pierce Edición en línea Nina Breygin Revisores para este número Luciano Braga, Consultor independiente, Brasil Joseph Dwyer, Management Sciences for Health, Estados Unidos Alison Ellis, Management Sciences for Health, Guyana Lorna McPherson, Consultora independiente, Guyana Lourdes Quintanilla, Cali-Des, Saltillo, México Tatwa P. Timsina, Instituto de Asuntos Culturales (ICA), Nepal Actualidad Gerencial en línea (ISSN ) es una publicación de Management Sciences for Health (MSH) con apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Las opiniones aquí expresadas son las de los autores y no reflejan necesariamente las de MSH ni de la USAID. Alentamos a los capacitadores y facilitadores a que impriman y fotocopien esta publicación, sin necesidad de autorización previa, siempre que se destine exclusivamente a fines no comerciales. Sírvase comunicarnos su experiencia al utilizar la publicación. Toda traducción, adap-tación o utilización comercial de alguna parte de esta publicación deberá hacerse luego de haber recibido la autorización escrita de MSH. Cita recomendada: Management Sciences for Health, Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales, Actualidad Gerencial en línea, Número 1, Management Sciences for Health Office of Communications and Knowledge Exchange 784 Memorial Drive Cambridge, Massachusetts Telf.: Fax: bookstore@msh.org Sitio web: Este número fue publicado con el apoyo de: Oficina de Poblacíon y Salud Reproductiva, Divisíon de Salud Global de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional a través del Programa Leadership, Management, and Sustainability, de conformidad con el Acuerdo Cooperativo GPO-A por Management Sciences for Health, Inc. El gerente con funciones de coach Los trabajadores de la salud que han ascendido a cargos gerenciales tienen que estar en capacidad de coordinar las acciones de los empleados que les rinden cuentas, trabajar con los recursos dinero y personas que reciben, y de crear las condiciones para un desempeño sobresaliente. Para lograr esto, tienen que ser algo más que gerentes: también tienen que ser coaches. Originalmente, la función de un coach estaba relacionada con los deportes. Nadie puede esperar la excelencia en un deporte sin ayuda de un coach. En materia de deportes, tener un coach es una decisión inteligente, no es nada de lo que haya que avergonzarse ni tampoco es un indicio de incompetencia. El papel de un coach es ayudar a un atleta a mejorar y a tener éxito. El concepto y la práctica de tener un coach en los deportes son transferibles al entorno de asistencia en salud; después de todo, queremos que nuestros equipos sean exitosos, resistentes y fuertes de manera que puedan prestar servicios de buena calidad. Cada una de las personas tiene que alcanzar su pleno potencial, y el equipo como tal trabajar en armonía para lograr sus metas y manejar el estrés resultante de afrontar retos como equipo. Sin darse cuenta, los gerentes se han apoyado fuertemente en algunos aspectos de la actividad de coaching. Por lo general, el proceso de coaching consiste en proveer orientación, imbuir en el grupo espíritu de solidaridad e imponer medidas disciplinarias a los miembros del equipo que no están contribuyendo de manera eficaz al desempeño del mismo. Pero el coaching también incluye el plantear retos a los miembros del equipo, reconocer sus méritos, darles retroalimentación franca, escuchar con atención, y fomentar el desarrollo de talento de manera que cada persona pueda crecer como profesional y convertirse en un miembro valioso del equipo. Al observar lo que hacen los coaches, podemos ampliar el papel del gerente para que vaya más allá de dar órdenes y abarque el ofrecer retroalimentación, retos y apoyo. El gerente como coach puede impulsar a las personas hacia la excelencia, aprovechando talentos que no han sido utilizados y destrezas sin desarrollar y, además, cultivar la fortaleza psicológica necesaria para superar la adversidad. Qué es un gerente? Esta publicación utiliza el término gerente para designar a un gerente que lidera, a cualquier nivel, mediante la aplicación de prácticas y destrezas gerenciales, tales como planificar y organizar el trabajo y prácticas de liderazgo, tales como inspirar y movilizar al personal. Gerenciar significa organizar las partes internas de la organización para implementar sistemas y coordinar recursos a fin de generar un desempeño confiable. Liderar significa habilitar a otros para afrontar retos y lograr resultados bajo condiciones complejas. Véase Gerentes que lideran (MSH 2007), que presenta más información acerca de estas funciones interrelacionadas. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

3 Retos del lugar de trabajo para el gerente como coach Cuando se les pregunta a los gerentes qué es lo más difícil de su trabajo y qué es lo que les exige más tiempo, las respuestas casi siempre están relacionadas con cuestiones personales e interpersonales. Si aprenden a trabajar con su personal como si fueran coaches, los gerentes podrán resolver muchos problemas recurrentes y dedicar a otra cosa parte del tiempo que les quitan esos problemas. Al mismo tiempo, pueden preparar a su personal para contribuir más y mejor al desempeño del equipo y la organización. Entre las dificultades más comunes del lugar de trabajo que los gerentes pueden abordar a través del coaching se encuentran: Qué puedo hacer si una persona se está desempeñando satisfactoriamente pero sé que tiene mucho más potencial? Qué puedo hacer si no observo el compromiso en algunos miembros de mi equipo y sin embargo yo creo que están comprometidos? Qué debo hacer si a pesar de los esfuerzos que hace un miembro del equipo no está logrando los resultados que espero de él? Qué puedo hacer si un miembro de mi personal es muy capaz, pero su comportamiento está perjudicando el ánimo del equipo? La función del coach como una intervención para el mejoramiento profesional y organizacional El coaching es un proceso de trabajo conjunto en el que el coach ayuda a otra persona a generar resultados positivos en el lugar de trabajo. A través del proceso de coaching (según lo ha definido la International Coach Federation), las personas que lo reciben profundizan su aprendizaje y su satisfacción en el trabajo, además de mejorar su calidad de vida. El proceso de coaching consiste en una serie de conversaciones a lo largo del tiempo, no una conversación única en el contexto de una evaluación del desempeño. Si después de una conversación inicial el empleado está interesado en recibir coaching, el cambio positivo se torna posible y los dilemas mencionados en la sección anterior podrán ser abordados. Un coach ayuda a la persona que recibe el coaching a: entender su comportamiento y en qué forma está relacionado con el mejoramiento de su desempeño; desarrollar comportamientos alternativos más eficaces; crear confianza para practicar nuevos comportamientos a fin de lograr los resultados profesionales y organizacionales esperados. Lo que no es coaching Coaching no es mentoría ni psicoterapia, tampoco es lo mismo que consejería ni supervisión (de apoyo, facilitadora o tradicional). Proveer mentoría es enseñar a los empleados nuevos o de primer nivel cómo deben actuar para que las cosas avancen en el lugar de trabajo. Algunas veces a esto se le llama aprender los trucos del oficio. Psicoterapia es la aplicación de un conjunto de técnicas por un experto capacitado en la materia para ayudar al paciente a superar, resolver o curar las manifestaciones actuales de problemas psicológicos subyacentes. La consejería se centra en una cuestión específica tal como la carrera profesional, el duelo, adicciones, salud, matrimonio, o dinámica familiar. El terapeuta ayuda a la persona a sobrellevar mejor y a resolver su problema utilizando técnicas que el cliente puede aprender a aplicar por sí mismo. Tradicionalmente, el propósito de la supervisión ha sido asegurar que el trabajo, tanto técnico como administrativo, se haga de acuerdo a lo estipulado en las normas y políticas organizacionales y clínicas. El concepto de supervisión facilitadora, introducido por AVSC (ahora EngenderHealth) en la década de los ochenta, es lo más cercano al concepto de coaching: la supervisión facilitadora es un enfoque a la supervisión que hace hincapié en el aprendizaje, la resolución conjunta de problemas y la comunicación en dos sentidos entre el supervisor y los supervisados. La supervisión facilitadora tiene lugar en un entorno de grupos (con un equipo clínico, por ejemplo) porque los problemas que deben afrontarse pueden resolverse mejor en forma colectiva. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

4 En qué se diferencia el proceso de coaching, de la supervisión, la consejería o la mentoría Las características particulares del proceso de coaching son que ocurre principalmente en una relación de persona a persona (a diferencia de la supervisión facilitadora), no exige una capacitación especializada (a diferencia de la psicoterapia y la consejería), y se centra en un aspecto del desempeño que debe ser mejorado (a diferencia de la mentoría). El gerente que actúa como coach ayuda a la persona que está recibiendo el coaching para que distinga cuál es su propio comportamiento en el trabajo y cómo se relaciona este comportamiento con su desempeño. La conversación del proceso de coaching ayuda a generar nuevos comportamientos para lograr los resultados que se buscan. A medida que la práctica de estos nuevos comportamientos empieza a dar frutos, la persona que está recibiendo el coaching desarrolla confianza en su habilidad para ser un miembro valioso tanto para la organización como para el equipo de trabajo. Aptitudes y atributos de los coaches Los coaches deben tener un gran deseo de contribuir al éxito de otras personas explorando sus opciones y desarrollando su potencial. Debido a que las creencias que tenemos acerca de las personas influyen en nuestras interacciones de coaching, los coaches deberán cultivar también la auto-conciencia, perfeccionando su habilidad para observarse a sí mismos con una mirada crítica. De igual manera, los coaches deben ser sensibles a los contextos políticos y sociales en los cuales se encuentra la persona que está recibiendo el coaching, y deben estar en capacidad de observar y entender las sutilezas del comportamiento y las emociones humanas. La utilización de la autoevaluación presentada en este número le ayudará a determinar si usted tiene esas destrezas. Si quiere mejorar sus destrezas como coach, puede hacerlo por su cuenta (leyendo, tomando un curso en línea u observando a un gran coach), a través de un taller, o con ayuda de un mentor o colega a quien le ha pedido que le ayude a practicar la manera de escuchar y de dar retroalimentación. Cómo funciona el proceso de coaching? Las razones por las cuales las organizaciones no alcanzan sus objetivos pueden ser la falta de claridad de los mismos o la falta de coherencia entre lo que se supone que la gente debe hacer y lo que en realidad hace. Estas fallas ocasionan frustración y mala utilización de los recursos. Es posible que una empleada culpe a otras personas o circunstancias cuando no logra los resultados buscados, y de esta forma se libera de asumir la responsabilidad. Pero si el coach la ayuda a darse cuenta de cómo influye su comportamiento en su trabajo, puede cambiar su comportamiento y lograr mejores resultados. Para cambiar su forma de actuar, un empleado tiene que examinar el razonamiento subyacente que la generó. Un coach puede ayudar al empleado a articular su razonamiento y a modificar gradualmente su comportamiento. Cuando el empleado logra cambiar su forma de actuar y alcanza los resultados que buscaba, entonces habrá aprendido algo. La conversación de coaching Un buen punto para empezar es sostener una conversación con la persona que va a recibir el coaching para determinar si reconoce que hay una dificultad en su trabajo que ella no puede resolver por sí sola. Si el empleado acepta recibir ayuda y está dispuesto a aprender y a hacer cambios, entonces se habrán sentado las bases para una buena experiencia de coaching. Si en la organización ya se han establecido conversaciones periódicas de supervisión o de evaluación del desempeño, el gerente puede utilizarlas como un punto de partida para una serie de sesiones de coaching que se centren en algunos aspectos del desempeño del empleado que pueden mejorarse o en el desarrollo de talentos no aprovechados. Durante la conversación de coaching, el coach desempeña varios papeles. Brinda su apoyo y demuestra su respeto y su aceptación a la persona que está recibiendo el coaching. Ayuda a encontrar respuestas en lugar de darlas. Hace preguntas para ayudar a la persona a que reformule sus interpretaciones de la relación que hay entre sus acciones y los resultados. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

5 El coach también induce a la persona a reflexionar haciéndole preguntas sobre su razonamiento y señalando incoherencias entre las razones, creencias y acciones. Ayuda también a descubrir nuevas posibilidades para la acción, apoya el desarrollo de nuevas competencias y solicita compromiso con respecto a las metas mutuamente acordadas. OPERA: Un conjunto de destrezas de coaching Para sostener una conversación de coaching eficaz, es necesario que usted desarrolle algunas destrezas básicas. Un acrónimo sencillo OPERA puede recordarle las cinco destrezas: Observar, Preguntar, Escuchar, dar Retroalimentación, y Acordar. Estas son destrezas que todos los gerentes necesitan y que probablemente usted ya pone en práctica, aunque quizás no tan bien como pudiera. Cada destreza se aborda por separado en la siguiente sección. Observar Algunas veces no vemos lo que es obvio porque nuestra mente está ocupada con otras cosas. La observación del rostro de una persona, su forma de entrar a una sala o de sentarse frente a su escritorio nos puede dar muchas claves acerca de su estado de ánimo o su humor. Parece estar tensa o relajada, cansada o animada? Parece estar molesta, deprimida o feliz? Qué claves no verbales está comunicando por medio de su lenguaje corporal y sus expresiones faciales? Comparta sus observaciones sin emitir juicios para comprobar las deducciones que ha hecho de ellas. Por ejemplo, Parece cansada es cierto? Tiene que estar preparado para explicar por qué hizo esa observación (usted está bostezando mucho). Quizás la persona está enferma o le ha pasado algo que no quiere compartir. Utilice la apertura del diálogo para expresar su preocupación sincera y como un primer paso para establecer la confianza. Preguntar Preguntar que es sinónimo de indagar, es una de las herramientas más importantes de un coach. Esta indagación será útil solamente si se basa en un verdadero interés de descubrir la realidad como la percibe la persona objeto del coaching. Esta realidad incluye la experiencia, los sentimientos, las interpretaciones, el razonamiento y el punto de vista de esa persona. La indagación auténtica presupone que usted esté verdaderamente interesado en la otra persona y reconozca que no sabe lo que ella está experimentando a menos que se lo pregunte. Para hacer esto se necesita humildad, especialmente si en su cultura se supone que las personas de mayor edad o experiencia están mejor informadas. Sin embargo, usted no tiene que aceptar todo lo que la otra persona le dice como una verdad absoluta. Su indagación puede ayudar a que la persona vea cosas que antes no había visto y a ajustar su razonamiento en caso de que sea ilógico. Las preguntas, y en algunos casos una leve confrontación, pueden abrir las puertas a nuevas perspectivas. Hacer buenas preguntas es un arte que puede aprenderse. No todas las preguntas son buenas. Algunas veces éstas están disfrazadas como indagaciones, pero en realidad son afirmaciones u órdenes presentadas en forma de pregunta; por ejemplo: Cree usted que ha debido hacerlo de otra manera? Esta indagación bloquea el aprendizaje, lo que destruye el propósito de la actividad de coaching. Las preguntas que guían hacia una respuesta determinada también bloquean el aprendizaje. En el cuadro 1 se presenta la comparación entre las indagaciones que alientan el aprendizaje y las que lo bloquean. Algunas veces es solamente el tono de voz de quien hace la pregunta lo que distingue los dos tipos de indagaciones. Al hacer preguntas el coach puede ayudar a la persona que está recibiendo coaching a que aprenda a corregir errores y a cambiar comportamientos por sí misma. Esto es muy diferente de decirle a alguien que debe corregir un error o cambiar un comportamiento. Escuchar Escuchar no es lo mismo que oír. Peter Senge escribe, Escuchar requiere que estemos abiertos. Nuestros patrones usuales de escucha en situaciones difíciles son tácticos no relacionales. Escuchamos lo que esperamos oír. Buscamos en las opiniones de otros lo que podemos usar para apoyar nuestras propias opiniones. Medimos el éxito determinando cuánto Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

6 eficaz que hemos sido ganando ventaja para nuestras posiciones preferidas (en Kahane 2004, p. x). En un mundo donde la pericia técnica es sumamente valorada, a menudo no escuchamos cuidadosamente a menos que pensemos que la persona que está hablando es un experto. La buena escucha implica una actitud además de una destreza: usted tiene que creer que vale la pena escuchar a la otra persona y que ella tiene algo valioso que decir. Cuadro 1. Dos tipos de indagación Indagación que bloquea el aprendizaje Está de acuerdo? (especialmente cuando se dice en un tono intimidante) Ha hecho eso debido a X, Y, o Z? Realmente cree que ha hecho un buen trabajo? (cuando usted piensa que no fue así) Por qué no intenta hacer lo que le estoy sugiriendo? Por qué no me lo dijo? Por qué está a la defensiva? Por qué no...? Qué es lo que le pasa? Indagación que alienta el aprendizaje Cómo podría ver eso de otra manera? Cuál es su reacción ante...? Qué la llevó a esa conclusión/acción? Dígame más acerca de eso. Por qué es así? Qué le hace...? Qué le impidió que me lo dijera? Cómo contribuí a eso? Cómo puedo/podemos...? Fuente: MSH 2007, pág Escuchar es difícil cuando su propia mente está ocupada en otras conversaciones o preocupada con inquietudes que no tienen nada que ver con la otra persona. Escuchar es difícil cuando usted siente una gran necesidad de decir algo o cuando usted ya ha llegado a una conclusión acerca de los problemas de la otra persona. Hay tres disciplinas para aprender a escuchar mejor. Primera, la verdadera escucha exige tener la disciplina de centrarse en la otra persona y en su intención de ayudarla. Segunda, escuchar requiere empatía, la habilidad para ponerse en el lugar de la otra persona: imaginar cómo se ve y se siente el mundo desde la perspectiva de la otra persona. Y tercera, escuchar requiere la habilidad de manejar el silencio con cierto grado de comodidad. Para practicar la disciplina de centrarse, verifique que usted ha escuchado y entendido correctamente a la otra persona resumiendo frecuentemente en forma breve lo que ella dijo. Pregúntele si eso fue lo que quiso decir. Al hacer su resumen, considere también las emociones que están tras las palabras. Por ejemplo: Déjeme ver si le entendí bien. Me está diciendo que usted...? Es esto lo que sucedió? Este resumen le da a la persona que está recibiendo el coaching la oportunidad de corregir las percepciones inexactas o los malentendidos y le demuestra que usted realmente la escuchó. Para practicar la empatía, trate de repetir con sus propias palabras lo que usted cree que la otra persona está sintiendo, utilizando el lenguaje corporal y las expresiones faciales como claves, pero también los sentimientos que usted se imagina que sentiría en una situación similar. Por ejemplo, cuando alguien está hablando acerca de tener que darle a una embarazada el resultado de una prueba positiva al VIH, usted puede decir, Eso ha debido ser muy difícil para usted. Sus palabras pueden transmitir que usted entiende los sentimientos de su interlocutor (literalmente, que usted está sufriendo con esa persona ). Al hacer una pausa después de lo que usted le dice a la otra persona, le da la oportunidad de ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

7 confirmar el sentimiento ( Sí, es cierto. ) o de negarlo ( No, en realidad, estaba más... ). Para llegar a sentirse cómodo con el silencio hay que practicarlo. En nuestra prisa por llenar el silencio con nuestra charla, perdemos oportunidades de nuevas percepciones y revelaciones. Permita que la persona que está recibiendo el coaching piense en una pregunta por un rato; esta pausa puede mejorar su respuesta o evitar respuestas simplistas. Practique cómo quedarse en silencio sin precipitarse a decir algo; cuente hasta 30 si hace falta y observe lo que sucede. Recuadro 1. Utilizar una conversación de coaching para abordar problemas del lugar de trabajo Ana era una gerenta bien preparada, muy eficiente en un hospital de distrito y cuya pericia gerencial y técnica era reconocida por los miembros de su equipo. Sin embargo, a pesar de sus destrezas sus compañeros se quejaban de ella, y algunos se negaban a trabajar con ella. Su supervisor observó que algunas veces cuando alguien expresaba una opinión que según Ana estaba equivocada, contestaba sin sensibilidad. Como consecuencia de su actuación sus colegas quedaban mal ante el equipo, o lo que era peor, delante de los clientes. El supervisor le preguntó a Ana si quería explorar formas para llevarse mejor con los miembros de su equipo, y ella estuvo de acuerdo. En la conversación de coaching, su jefe utilizó la indagación para descubrir por qué Ana tenía dificultades con sus colegas. El coach le pidió que describiera lo que pasaba cuando había conflictos, y expresó empatía hacia ella por su compromiso con decir la verdad. Al mismo tiempo, le preguntó, Cómo reaccionan otras personas cuando usted las critica en público? Cómo cree usted que se sienten? A través de esta indagación Ana se dio cuenta de que no estaba tomando en cuenta los sentimientos de los demás. Una vez que ella separó su compromiso con decir la verdad de su compromiso con tratar a los miembros de su equipo con respeto, el coach la ayudó a explorar nuevas formas de tratar a sus colegas. El coach hizo preguntas como las siguientes: Hay alguna forma de que usted pueda mantener su integridad a la vez que respete los sentimientos de los demás? Qué puede hacer para integrar a sus colegas como parte del éxito en lugar de hacerlos sentir mal? A través de la conversación de coaching, el jefe de Ana la llevó a descubrir lo que ella no había reconocido antes acerca de su propio comportamiento en el trabajo. Aprendió estrategias para interactuar con más tacto con sus colegas. Dar retroalimentación El propósito de la retroalimentación es dar a la persona que recibe el coaching información acerca de cómo los otros ven y experimentan lo que ella hace y dice. Dar retroalimentación es como sostener un espejo frente a alguien. Si la retroalimentación se da con cuidado y respeto, entonces la persona que está recibiendo el coaching puede determinar si le gusta o no le gusta lo que ve en el espejo. Una buena manera de prepararse para dar retroalimentación es buscar lo que está haciendo bien la persona que está recibiendo el coaching, lo que tiene que hacer mejor o mejorar y lo que tiene que dejar de hacer. Si se empieza con retroalimentación positiva se crea confianza. Buscando las cosas que se pueden mejorar, el coach puede abreviar o hasta eliminar la lista de lo que debe dejar de hacerse. Después de todo, la mayoría de las cosas que una persona debe dejar de hacer podrían redefinirse como algo que puede hacerse mejor. Este tipo de retroalimentación combina el refuerzo de lo que la persona está haciendo bien con sugerencias acerca de si se necesita más práctica o aprendizaje. La mayoría de las personas agradecen este tipo de retroalimentación porque quieren mejorar lo que hacen. Pero use términos específicos. Las afirmaciones generalizadas que incluyen palabras como siempre o nunca suenan como acusaciones, que ponen a las personas a la defensiva. Cuando la preocupación principal es defenderse, las personas dejan de escuchar. Vea el recuadro 1, donde se incluyen consejos acerca de cómo dar retroalimentación eficaz. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

8 Recuadro 2. Dar retroalimentación eficaz Seleccione un momento apropiado y un lugar privado para hablar. Utilice términos específicos sobre el comportamiento que usted observó o que le molestó. Describa los hechos, por ejemplo, diga El martes y el viernes usted llegó con 30 minutos de retraso en lugar de decir Usted siempre llega tarde. Describa el impacto (positivo o negativo) que tuvo la acción sobre usted, su trabajo o el trabajo de su equipo. Exprese sus sentimientos sin culpar a la otra persona por ellos. Brinde a la otra persona la oportunidad de expresar su punto de vista, sentimientos o dificultades. Haga una solicitud específica para que la persona adopte un comportamiento diferente cuando su acción o comportamiento anterior ha tenido un efecto negativo. Acordar El próximo paso en una conversación de coaching es explorar alternativas al comportamiento actual y decidir cuál será el curso de la acción a seguir. El coach ayuda en este proceso resumiendo las percepciones acerca de cómo las acciones han conducido a resultados no buscados e indagando acerca de las expectativas sobre futuras acciones. En esta etapa, el coach se apoya en las destrezas designadas con la siglas OPERA para llegar a una o más acciones alternativas con miras a generar resultados diferentes y llegar a un acuerdo acerca de los próximos pasos. Este acuerdo debe incluir un compromiso de parte de la persona que está recibiendo el coaching de que hará los cambios necesarios y practicará los nuevos comportamientos antes de la próxima reunión. Algunas personas son tan disciplinadas que pueden hacer esto sin necesidad de ayuda, pero la mayoría necesitan ayuda del coach para mantener sus compromisos y para recibir retroalimentación cuando retroceden y adoptan los antiguos comportamientos. Por ende, la parte final del proceso de coaching incluye un acuerdo de volver a conversar para examinar cuáles son los cambios que ha hecho la persona que está recibiendo coaching y dar retroalimentación sobre lo que ha ocurrido como resultado. Escriba el acuerdo, incluyendo instrucciones detalladas acerca de las fechas de las conversaciones de seguimiento y el apoyo que usted dará a lo largo del proceso. Autoevaluación OPERA La autoevaluación le ayudará a evaluar su competencia para observar, hacer preguntas, escuchar, dar retroalimentación y llegar a un acuerdo. Para obtener un puntaje para cada una de las siguientes afirmaciones asígneles un número del 1 al 5 utilizando la escala que figura en la parte superior del Recuadro 2. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

9 Recuadro 3. Autoevaluación OPERA Algunas veces me Con frecuencia Con mucha frecuencia comporto así me comporto así me comporto así Rara vez me comporto así Casi siempre me comporto así Al dar coaching... Observar Presto atención a las expresiones faciales y al lenguaje corporal de la otra persona. Busco oportunidades de sostener una conversación y arreglar las cosas cuando hay malentendidos o interrupciones en la comunicación. Estoy consciente del estado de ánimo de las otras personas. Soy observador; me doy cuenta de si otra persona quiere hablar conmigo. Puedo distinguir una oportunidad de coaching de las interacciones habituales como supervisor. Preguntar Total observar: Mis preguntas están motivadas por un deseo de entender mejor a la persona o situación. Cuando hago una pregunta, insisto e indago acerca de los hechos en lugar de aceptar la primera respuesta que recibo. Hago preguntas para ampliar mis percepciones acerca del problema en lugar de confirmar mi punto de vista. Cuando la otra persona expresa sus opiniones, pregunto acerca de los hechos que fundamentan esas opiniones. Hago preguntas para poner en duda la interpretación de la otra persona con respecto a una situación o experiencia. Escuchar Total preguntar: Escucho atentamente a la otra persona sin pensar cómo voy a responderle. Trato de ponerme en el lugar de la otra persona cuando estoy escuchando. No emito juicios sobre el comportamiento de la otra persona. Resumo los mensajes que oigo utilizando mis propias palabras para estar seguro de que los entendí. Escucho para captar lo que no se dice. Dar retroalimentación Total escuchar: Describo a la otra persona lo que observo acerca de su comportamiento en términos muy concretos. Describo a la otra persona las consecuencias probables de su comportamiento. Doy retroalimentación en privado. Siempre que doy retroalimentación empiezo con los aspectos positivos. Doy retroalimentación de manera que la otra persona pueda oír lo que tengo que decir. Total retroalimentacíon: Puntaje continúa a la página siguiente Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

10 10 Acordar Ayudo a la otra persona a identificar medidas concretas y realistas que puede tomar. Ayudo a la otra persona a identificar obstáculos y a descubrir formas prácticas de salvarlos. Establezco acuerdos claros que ponen de relieve la responsabilidad que tiene la otra persona de cumplirlos. Pido una decisión y un compromiso de la otra persona para cambiar su comportamiento. Hago el seguimiento de estos acuerdos en forma periódica. Total acordar: Puntaje total: Si su puntaje es de 100 puntos o más, usted tiene mucha práctica en estas destrezas de coaching. Si su puntaje es de menos de 75, tiene que mejorar; usted podría pedir coaching para usted mismo. El cuadro 2 le sugiere formas de desarrollar sus destrezas de coach. Utilizar el modelo del reto como una herramienta de coaching El Modelo del reto (figura 1) ofrece un enfoque sistemático que usted puede utilizar para estructurar la conversación y conducir a la persona que está recibiendo el coaching a través de un proceso gradual para identificar y afrontar un reto específico y generar un resultado esperado concreto. El Modelo del reto ayuda a la persona que está recibiendo el coaching a crear una ruta a partir de una comprensión amplia del propósito de su trabajo hasta un conjunto específico de tareas que tienen que cumplirse, dentro de un período dado, para alcanzar un resultado específico, cuantificable, apropiado y realista. Se sugiere seguir el proceso que se indica a continuación para utilizar el Modelo del reto como una herramienta de coaching. Paso 1. Contratar y fijar prioridades. Al principio del proceso, establecer un contrato con la persona que está recibiendo coaching para aclarar metas, definir objetivos e hitos, discutir expectativas y fijar un cronograma para futuras reuniones así como explicar el proceso de coaching y presentar el modelo del reto. El Modelo ayudará a enfocar la conversación y a insertar el reto personal en el marco de la misión y la visión de la organización, así como de la contribución de la unidad para cumplir la misión. Paso 2. Establecer una visión y un resultado esperado a corto plazo. A continuación usted ayuda a la persona que está recibiendo coaching a articular una visión, guiándola a través de un proceso en el cual ella se imagina cómo quiere ser después de dos años más en su cargo. Una vez que esta visión está clara, el coach la ayuda a limitar su meta a un resultado específico y cuantificable que debe lograrse dentro de los próximos seis meses. Este proceso de formular resultados es reiterativo. La primera formulación puede ser reconsiderada una vez que se haya analizado la situación actual. Figura 1. Modelo del reto Obstáculos y causas fundamentales Misión Visión Resultado medible: Situación actual: Reto: Acciones prioritarias [ Cómo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstáculos que debemos salvar?] Paso 3. Evaluar el desempeño actual. El tercer paso es evaluar la situación actual en cuanto al desempeño de la persona que está recibiendo coaching. Usted y esa persona se apoyan en fuentes y métodos tales como observación directa, autoevaluación, y retroalimentación de otras personas (clientes, colegas, subor- ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

11 Cuadro 2. Consejos para mejorar sus destrezas de coaching Destrezas OPERA Formas de mejorar esas destrezas 11 Observar Trate de observar sin emitir juicios. Limítese a los hechos ( qué es lo que ve?) y no a lo que usted piensa que ve. Escriba esos hechos y verifique cuántos de ellos son observable objetivamente y cuántos son impresiones subjetivas. Cuando interprete lo que observa, verifique que su interpretación es correcta haciendo preguntas como la siguiente: Usted parece estar tensa. Hay alguna razón para ello? Preguntar Si usted ha previsto sostener una conversación, prepare buenas preguntas con anticipación. Examine cada pregunta para asegurarse de que se trata de una indagación auténtica que ayudará al aprendizaje en lugar de bloquearlo. Antes de la conversación, dígase a sí mismo: Conozco muy poco acerca de la experiencia de esta persona. O Me gustaría conocer su perspectiva, especialmente si es diferente de la mía. Después de la conversación, examine las preguntas que usted hizo y las respuestas que recibió. Qué ha aprendido de la otra persona? Acerca de usted? Escuchar Absténgase cuando sienta que quiere dar consejos. En su lugar, escuche en busca de indicios de que la otra persona ya sabe lo que usted le aconsejaría. Practique escribiendo un resumen de lo que dijo en la conversación la persona que está recibiendo el coaching. Practique identificando los sentimientos que están debajo de las palabras. Verifique si tiene razón. Aumente su tolerancia ante el silencio. Si usted espera con paciencia ayuda a que la otra persona responda después de haber reflexionado. Dar retroalimentación Piense acerca de cómo le gustaría recibir retroalimentación de un colega o un jefe. Describa los comportamientos de forma específica sin calificarlos, sin ponerles etiquetas. Antes de dar retroalimentación negativa, busque comportamientos que merecen elogio y aliento, y luego exprese la retroalimentación negativa como una solicitud de mejoramiento. Llegar a un acuerdo Cada vez que usted llegue a un acuerdo, pregúntese si puede ponerse en práctica y cuál será el límite de tiempo. Escriba recordatorios para el seguimiento en su diario o su calendario. Antes de terminar una conversación asegúrese de que hayan llegado a un acuerdo. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

12 12 dinados, personal de nivel superior) para establecer de la manera más sincera y exacta posible el nivel de desempeño actual del empleado con respecto al resultado medible identificado en el paso anterior. Por lo tanto, hay que hacer cierto trabajo explorar antes de esta reunión. Es posible que la situación actual sea mejor o peor de lo que se imaginó al principio, lo que tal vez exija afinar el resultado medible. Paso 4. Definir el reto y establecer un curso para la acción. Utilice la próxima reunión de coaching para definir el reto, analizando el resultado esperado y comparándolo con el desempeño actual del empleado. La brecha entre estos dos constituye el reto. Una vez que la persona que está recibiendo coaching ha formulado el reto ( Cómo puedo alcanzar el resultado medible dada la situación actual?), utilice la indagación para ayudar a la persona a analizar las causas de la brecha. Algunas de las preguntas para ayudar a la persona a explorar las causas de la brecha pueden ser: Por qué está usted enfrentando este reto en este momento? Por qué no ha logrado todavía el resultado esperado que identificó? Qué le está impidiendo en este momento avanzar hacia ese resultado? Qué ha tratado de hacer con relación a ese reto? Por qué piensa que lo que hizo no funcionó? Qué será lo que está haciendo ahora que lo mantiene en la situación actual? A cada pregunta, usted puede responder con otro Por qué? para ayudar a la persona que está recibiendo el coaching a llegar a la razón de fondo, las creencias y los valores que explican por qué las medidas correctivas anteriores tal vez no funcionaron. Una vez que la persona ha comprendido mejor las causas fundamentales que ocasionan la brecha, puede empezar a identificar cambios del comportamiento y otras intervenciones que la ayudarán a superar el reto y producir los resultados deseados. Luego, éstos se traducen en un plan de acción, y usted ayuda a la persona a llegar a un acuerdo para realizar el cambio. Sesiones de seguimiento: Vigilancia del progreso y evaluación de resultados. Entre una reunión y la siguiente, la persona que está recibiendo coaching ejecuta las acciones acordadas. Durante cada conversación de coaching, examine cómo está transcurriendo la ejecución, qué resultados se han logrado hasta la fecha, y cómo seguir mejorando el desempeño. El recuadro 4 resume los resultados positivos de una intervención de coaching utilizando el Modelo del reto, basado en un ejemplo real. Recuadro 4. Coaching para un director de clínica utilizando el Modelo del reto Alexandra es una médica joven, exitosa y emprendedora muy orientada a resultados. Recientemente fue designada para ser la directora de una clínica de salud reproductiva en una ciudad grande, pero ella no estaba bien preparada para los aspectos gerenciales de su nuevo cargo. Debido a que aumentaron las presiones sobre la clínica para ser financieramente autosuficiente, su supervisor de la oficina central empezó a darle coaching para mejorar su desempeño como gerente y líder. Este mejoramiento era fundamental para que Alexandra y su equipo alcanzaran las metas financieras anuales de la clínica. La clínica tenía que desarrollar nuevos mercados y productos para aumentar sus ingresos. Alexandra recibió varios materiales sobre el mercadeo. También tuvo la ayuda de un asesor en mercadeo para desarrollar paquetes de servicios a costos atractivos y así aumentar la demanda de los servicios de la clínica. Estos aportes ayudaron, pero no fueron suficientes. A través de la propia observación de Alexandra y la retroalimentación de otros miembros del equipo, identificó como obstáculos para que la clínica tuviera éxito la falta de participación del personal y poco apoyo de la oficina central. Alexandra ya había observado esos problemas pero sentía que no tenía poder para resolverlos. continúa a la página siguiente ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

13 Durante las sesiones de coaching, Alexandra descubrió cómo su propio comportamiento era a veces un obstáculo para expresarle a su personal y a la oficina central lo que esperaba de ellos. Su coach la ayudó a descubrir en qué forma ella estaba contribuyendo a la situación y lo que podía hacer para cambiarla. Hizo varios cambios en su propio comportamiento: estableció un mecanismo para comunicarse mejor con su personal; compartió con ellos la situación financiera y las presiones de la clínica; escuchó sus necesidades y quejas; empezó a pasearse más por la clínica y organizó reuniones para discutir algunos asuntos. Pudo ver cómo el comportamiento de su personal fue cambiando y mostrándose más comprometidos como respuesta a su nuevo comportamiento. Aprendió a sentirse más segura de sí misma y a ser más persistente en sus exigencias, llamando personalmente a los funcionarios de la oficina central para asegurar un seguimiento más eficaz y apoyando con datos sus peticiones para justificar las necesidades de la clínica. A continuación figura el Modelo del reto tal como lo utilizaron Alexandra y su coach durante el proceso de coaching. Resultado medible: Aumentar los ingresos de la clínica en 10% Visión de la directora sobre su clínica: La clínica atiende diferentes sectores de mercado en la ciudad. El equipo de trabajo de la clínica participa continua y activamente en el aprendizaje y la exploración de mejores formas de hacer las cosas. Los clientes están completamente satisfechos con los servicios que presta la clínica. La oficina central ha delegado autoridad en la directora para tomar decisiones acerca de las compras, administración de la clínica, y negociaciones con el personal sobre las condiciones de trabajo. Resultado específico que debe alcanzarse en seis meses: Los ingresos de la clínica han aumentado en 10%, el volumen de ventas en la nueva farmacia ha superado los $1.000 por mes (en promedio, una suma más alta que en cualquier mes anterior), y la clínica está ofreciendo servicios en dos nuevas especialidades (tamizaje para el cáncer cervicouterino y salud mental). 13 Situación actual: El personal de la clínica no entiende el mercadeo y está haciendo lo mínimo que se espera de ellos, sin asumir responsabilidad por la salud financiera de la clínica. Aparentemente no conocen las metas de la clínica y no saben con certeza qué autoridad tiene la directora. La oficina central no responde a las exigencias y necesidades de la clínica. No se ha asignado la importancia debida a los clientes y se desconocen sus necesidades; no se hacen distinciones entre los diferentes tipos de clientes y sus necesidades específicas. Causas de la brecha: La dirección de la clínica está a cargo de clínicos con pocas destrezas gerenciales y de liderazgo. Las diferencias de poder entre los niveles son grandes, con lo cual se bloquea la comunicación entre el personal y la directora y entre ella y el personal de la oficina central. Hay una actitud generalizada de ése no es mi problema. Los procesos en la oficina central están muy centralizados y la clínica tiene que someterse a complicados procesos burocráticos para solicitar ayuda. Acciones prioritarias: Contratar a un especialista en mercadeo y dar entrenamiento en mercadeo y segmentación del mercado para el personal de nivel superior de la clínica. Hacer reuniones regulares del personal para mejorar la comunicación entre el director y su personal. Crear incentivos para que el personal se haga más responsable de alcanzar las metas de la clínica. Promover una simplificación de los procedimientos para solicitar ayuda de la oficina principal. Establecer nuevos procedimientos y practicar nuevas actitudes para que la oficina principal satisfaga las necesidades de la clínica. Resultados: En seis meses la clínica logró su meta de autofinanciarse. Sus ingresos aumentaron en 10%. La nueva farmacia estaba también ganando un promedio de $1.000 por mes, y empezaron a funcionar dos nuevos servicios especiales. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

14 14 Es esencial contar con un compromiso institucional para el coaching La necesidad de contar con personas altamente calificadas y comprometidas en el difícil entorno actual de la salud pública exige un cambio en las relaciones entre supervisores y supervisados. Sin embargo, los gerentes no cambian su comportamiento sencillamente porque alguien piense que es una buena idea, y aun cuando quieran cambiar, es probable que encuentren dificultades para convertirse en coaches calificados si no tienen apoyo. La manera de comportarse de los gerentes depende de la cultura organizacional. Las prácticas arraigadas refuerzan el estilo de mando y control de la gerencia tradicional. Las organizaciones que quieren cambiar este estilo deben darles a sus gerentes las herramientas, los modelos y los incentivos para que se conviertan en coaches. Las siguientes preguntas pueden servir como una prueba para determinar si el liderazgo de la organización quiere verdaderamente cambiar la cultura: Exige la organización que todos los gerentes incluyendo los de más alto nivel participen en la transformación para convertirse en coaches (o recibir coaching)? 1 Pone la organización a disposición de los nuevos gerentes oportunidades de recibir coaching para establecer y desarrollar relaciones productivas con su personal? Demuestra la organización un compromiso con el proceso de coaching en la contratación y la promoción de los gerentes? Se toma en cuenta en su evaluación del desempeño la relación que los gerentes tienen con su personal? Es reconocido, valorado y recompensado públicamente el papel del gerente como coach? El estudio de caso acerca de PROFAMILIA ilustra cómo un compromiso organizacional con el proceso de coaching puede representar una profunda diferencia en el desempeño de las personas y en los resultados que logra una organización. Solución factible Coaching como estrategia para mejorar los resultados organizacionales: El caso de PROFAMILIA, Nicaragua PROFAMILIA es una organización privada y sin fines de lucro de Nicaragua, miembro de IPPF (International Planned Parenthood Federation), que ha prestado servicios de salud reproductiva en el país por más de 30 años. En el 2003 su principal donante, la USAID, anunció que pondría fin a su apoyo financiero a finales de año, lo que significaba que PROFAMILIA tenía que lograr la sustentabilidad financiera en un plazo muy corto. A finales del 2004, su tasa de sustentabilidad financiera era de 86%. Si la situación no mejoraba, las reservas de la organización se agotarían muy pronto, lo que pondría en peligro su futuro. Hasta ese momento, el papel del director de la clínica había sido principalmente clínico. Le prestaba poca atención a la administración de la clínica y a liderar a su equipo. La oficina central de PROFAMILIA decidió que el futuro de la organización exigía que los directores de sus clínicas asumieran un papel diferente para el que no estaban bien preparados. Para apoyar el desarrollo de las competencias gerenciales y de liderazgo entre los directores de clínicas y alcanzar las metas de sustentabilidad financiera, en el 2005 se estableció una estrategia de coaching. El equipo gerencial de la sede utilizó el Modelo del reto para definir esta intervención. Apoyándose en la visión de una organización viable y autónoma desde el punto de vista financiero, PROFAMILIA fijo la meta de corto plazo de que cada clínica aumentara sus ingresos en 20% a finales del En razón de la función predominantemente clínica que desempeñaban los directores de cada clínica el reto era obvio: continúa a la página siguiente 1 Debido a que su dinámica es diferente, el proceso conocido como coaching ejecutivo no se ha tratado en esta publicación. Por ejemplo, los gerentes de nivel superior deben recibir coaching de alguien de fuera de la organización que no tenga interés en el comportamiento y las decisiones de la persona que recibe el coaching. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

15 15 Cómo pueden los directores de las clínicas controlar los gastos y ampliar los servicios que prestan para lograr la sustentabilidad financiera dado que no se presta atención a los problemas gerenciales o de mercadeo? El análisis de las causas fundamentales del problema reveló, entre otras cosas, que los directores de las clínicas no estaban preparados para ocuparse de los problemas de mercadeo, gerencia y liderazgo porque esos temas no habían sido parte de su formación profesional como clínicos. Tampoco se les había dado la oportunidad ni los incentivos en su lugar de trabajo para desarrollar esas destrezas. Los gerentes decidieron adoptar una estrategia de coaching en la que se asignó a los directores de clínica un coach que se reuniría con ellos una vez por mes para una sesión de dos horas. El coach les ayudó a explorar su potencial como participantes activos en los esfuerzos de la organización para lograr el autosustentabilidad financiera. Durante estas sesiones se formuló un plan de acción y los coaches estuvieron disponibles para darles seguimiento con miras a lograr el resultado que se había previsto para cada clínica. Fueron seleccionados como coaches varios gerentes de nivel superior, que eran muy respetados y que inspiraban confianza. Este grupo fue entrenado por un experto externo en coaching durante un taller de tres días, complementado por cuatro horas de seguimiento a lo largo de seis meses. Cada director de clínica seleccionó su coach dentro de este grupo. Los directores y los coaches llegaron a acuerdos sobre la confidencialidad y su compromiso con el proceso de coaching. Las conversaciones mensuales de coaching eran estructuradas y cada coach seguía un conjunto de pautas para las sesiones de coaching. Durante las sesiones, los gerentes de nivel superior/coaches ayudaron a que los directores de clínicas adquirieran más confianza y desarrollaran su potencial como gerentes que lideran. El proceso de coaching duró desde febrero hasta agosto del Ocho directores de clínicas participaron en el proceso de principio a fin y expresaron gran satisfacción con él. Uno de ellos dijo: Mi crecimiento fue enorme. Ha sido muy útil para mí, no sólo como director de la clínica, sino en general. Al principio estaba escéptico, pero pude ver los resultados y me siento muy satisfecho. En la evaluación los supervisores de la clínica manifestaron que estaban incorporando las técnicas de coaching y un enfoque de coaching en su relación y sus interacciones con todo el personal de la clínica. Esta estrategia fue una de varias que se pusieron en práctica como parte del plan estratégico que condujo a un resultado notable: PROFAMILIA aumentó el nivel de sustentabilidad financiera de sus clínicas de 86% a 95% en el La transformación de los supervisores en coaches y de los directores de las clínicas en gerentes que lideran contribuyó en gran medida a este resultado. Coaching para el desarrollo profesional y los resultados organizacionales

16 16 Comentarios de los revisores El caso de PROFAMILIA expone la importancia de recibir capacitación y de hacer un seguimiento cuidadoso en el proceso de coaching, con la meta de institucionalizar el cambio exitosamente en la organización. Lourdes Quintanilla, Cali-Des, Saltillo, México La información y las sugerencias de este número también son válidas para nuestro contexto nepalés. Los autores han mencionado en detalle varios aspectos de un proceso eficaz de coaching.... presentado en una forma muy sencilla para el usuario, de manera que hasta un lego puede seguir las instrucciones para dar coaching a otros y lograr resultados. OPERA es un enfoque eficaz para practicar las destrezas de coaching. Tatwa P. Timsina, Instituto de Asuntos Culturales (ICA), Nepal Es importante crear una verdadera cultura acerca de la importancia del proceso de coaching a todos los niveles de la organización, no sólo como si fuera una opción individual al alcance de uno u otro gerente. Para que esto suceda es importante reforzar la importancia de que una cultura de coaching debe ser adoptada por toda la clase gerencial desde el liderazgo hasta los niveles bajos. Luciano Braga, Brasil OPERA es útil, en particular lo relativo a la autoevaluación.... Hay unas cuantas ideas que usted puede ampliar, por ejemplo, la indagación auténtica y la observación frente a la evaluación. Puede resultar útil consultar Nonviolent Communication: A Language of Life por Marshall Rosenberg. Lorna McPherson, Guyana Referencias Ben Salem, Beverly, y Karen J. Beattie Facilitative Supervision: A Vital Link in Quality Reproductive Health Service Delivery. AVSC Working Paper No Flaherty, James Coaching: Evoking Excellence in Others. Boston: Butterworth-Heinemann. Goldsmith, Marshall, Laurence Lyons, y Alyssa Freas Coaching for Leadership: How the World s Greatest Coaches Help Leaders Learn. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Jaques, E., y K. Cason Human Capability. Falls Church, VA: Cason Hall & Co. Kahane, Adam Solving Tough Problems. San Francisco: Berrett-Koehler. Management Sciences for Health (MSH) Gerentes Que Lideran. Cambridge, MA: Management Sciences for Health. Los ejercicios del libro son disponsibles en: SupportManagersWhoLead.pdf Morgan, Howard, Phil Harkins, y Marshall Goldsmith The Art and Practice of Leadership Coaching: 50 Top Executives Reveal Their Secrets. Hoboken, NJ: John Wiley. Rock, David, y Jeffrey Schwartz. The Neuroscience of Leadership: Breakthroughs in Brain Research Explain How to Make Organizational Transformation Succeed. Harvard Business School Executive Education. Nueva York: Strategy+Business, sin fecha. Ting, Sharon, y Peter Scisco, eds The CCL Handbook of Coaching: A Guide for the Leader as Coach. San Francisco: John Wiley. ACTUALIDAD GERENCIAL en linea No. 1, 2008

17 17 Preguntas para la discusión y la reflexión En que parte de su organización puede usted observar que el proceso de coaching se está utilizando como una estrategia de mejoramiento organizacional? Quiénes serían los coaches y quiénes recibirían el coaching? Cree usted que en su organización el proceso de coaching con líderes de nivel superior sería similar o diferente al proceso de coaching cuando se trata de gerentes de primer nivel o de nivel medio? Cuáles son los riesgos resultantes del desarrollo y la ejecución de una estrategia de coaching? En el caso de PROFAMILA, qué alternativas al proceso de coaching o qué estrategias complementarias podrían haberse utilizado? A su modo de ver, qué dificultades tiene que afrontar un gerente que quiere aplicar el proceso de coaching con su personal? Cómo podrían salvarse esas dificultades? Qué destrezas de coaching necesita usted seguir desarrollando y cómo ha previsto hacerlo? ACTUALIDAD GERENCIAL en linea La publicación Actualidad Gerencial en línea fue diseñada para ayudar a los gerentes a promover y apoyar la prestación de servicios de salud de alta calidad. Los editores recibirán con sumo agrado todos los comentarios, preguntas o solicitudes de suscripciones en línea que tengan a bien hacernos. Management Sciences for Health Office of Communications and Knowledge Exchange 784 Memorial Drive Cambridge, Massachusetts Telf.: Fax: bookstore@msh.org Sitio web: ISSN