UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL"

Transcripción

1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN EN GERENCIA DE SINIESTROS DE VEHÍCULOS DE COMPAÑÍA DE SEGUROS GENERALES MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL JUAN RODRIGO CONTRERAS CALFUQUEO PROFESOR GUIA RÉNE ESQUIVEL CABRERA MIEMBROS DE LA COMISIÓN JUANITA GANA QUIROZ IVAN ALVAREZ VALDES SANTIAGO DE CHILE MARZO, 2012

2 RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DEINGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: JUAN CONTRERAS C. FECHA: 19/03/2012 PROF. GUIA: Sr. RENE ESQUIVEL C. DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN EN GERENCIA DE SINIESTROS DE VEHÍCULOS DE COMPAÑÍA DE SEGUROS GENERALES En el presente informe se muestra el desarrollo del trabajo de título llamado Diseño de un sistema de control de gestión para la Gerencia de Siniestros de Vehículos en una Compañía de Seguros Generales. En esta Gerencia surge la necesidad de parte del subgerente de siniestros de diseñar un sistema de control de gestión, para dar apoyo a la gestión y control de los procesos que se llevan a cabo para la identificación, evaluación y resolución de siniestros denunciados. De esta forma, se tiene por objetivo general diseñar un Sistema de Control de Gestión Estratégico para medir y controlar el desempeño en la Gerencia de Siniestros de Vehículos de Liberty Compañía de Seguros Generales, de manera de alinear sus esfuerzos con la estrategia de la Compañía. Para cumplir con el objetivo general, se consideró inicialmente definir una estrategia adecuada para la Gerencia de Siniestros de Vehículos, para luego: establecer los objetivos estratégicos relevantes para Gerencia; diseñar el mapa estratégico que muestre las relaciones causa-efecto entre estos objetivos; y definir los indicadores estratégicos relevantes para cada uno de los objetivos estratégicos de la Gerencia de Siniestros de Vehículos. Para llevar a cabo este trabajo se diseña una metodología a partir del enlace de las herramientas: modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios del autor Enrique Jofré, y las herramientas de BalancedScorecard y Mapa Estratégico de Kaplan y Norton. La primera herramienta se considera relevante, dada la necesidad de establecer una sólida base estratégica de la Gerencia de Siniestros, la cual permite posteriormente diseñar el sistema de control de gestión que se encuentre alineado con la estrategia de la compañía, y de esta manera cumplir el objetivo principal del trabajo de memoria. Se llegó a un BalancedScorecard compuesto por 10 objetivos estratégicos, bajo las cuatro perspectivas que propone el modelo de Norton y Kaplan. Para cada objetivo propuesto, se construyeron indicadores representativos y de fácil medición. A pesar de que esta memoria, no considera la implementación del Sistema de Control de Gestión, lo cual eventualmente implica modificaciones ala propuesta realizada, se logra concluir, principalmente, la relevancia de considerar a los clientes como parte de la estrategia definida por la Gerencia de Siniestros de Vehículos, y a su vez la importancia de establecer una clara propuesta de valor que permita definir los procesos relevantes para poder cumplir con los servicios de atención de siniestros ofrecidos por la Compañía. 1

3 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES GENERALES DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS Objetivo General Objetivos específicos MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGIA MARCO CONCEPTUAL Modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios Balanced Scorecard Mapa Estratégico El análisis FODA Análisis PEST Modelo de las 5 fuerzas de Porter El ambiente interno: Recursos, capacidades y aptitudes METODOLOGIA ALCANCES Y RESULTADOS ESPERADOS CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DE SEGUROS GENERALES RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL MEDIO INDUSTRIAL PROCESOS GERENCIA SINIESTROS VEHICULOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CLIENTES PROVEEDORES PLAN ESTRATEGICO ACTUAL VISIÓN Y MISIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIA ACTUAL DECLARACIÓN DE LOS CLIENTES ANÁLISIS EXTERNO ANALISIS PEST Ámbito político Ámbito económico Ámbito social Ámbito tecnológico ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

4 6.2.1 Poder de negociación de los consumidores Poder de negociación de los proveedores: Amenaza de nuevos competidores: Amenaza de productos sustitutos Rivalidad entre competidores ANÁLISIS INTERNO RECURSOS FISICOS RECURSOS TECNOLOGICOS RECURSOS ORGANIZACIONALES RECURSOS HUMANOS REPUTACION DE LOS CLIENTES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA VISIÓN Y MISIÓN ESTRATEGICA GERENCIA DE SINIESTROS DE VEHÍCULOS DE LIBERTY FOCO ESTRATÉGICO DISEÑO SISTEMA CONTROL DE GESTIÓN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ACTUAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva interna Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES ESTRATÉGICOS Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva interna Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN ANEXOS

5 1. INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES GENERALES El tema del proyecto de memoria tiene como objetivo principal diseñar un sistema de control de gestión para la Gerencia de Siniestros de Vehículos (GSV) de Liberty Compañía de Seguros Generales S.A. Liberty posee dentro de sus principales líneas de negocio el aseguramiento de sus clientes por conceptos de Vehículo, Hogar, Pyme, Viajes, Transporte y Soap 1, siendo el ramo de vehículos la línea de negocio más importante al corresponder a un 36.52% del total de la prima directa ganada por este concepto. Posteriores en relevancia son el ramo terremoto con un 28.03% e Incendio con un 20.31% del total de la prima ganada 2. Liberty presenta una alta participación de mercado en prima directa, lo que permite ubicarla dentro de las cinco compañías más importantes dentro del mercado de compañías de seguros generales del país, con una participación de un 8.77% del total del mercado. A inicios del año 2010 nace la GSV 3, de la unión de las áreas de Pago de Siniestros, Análisis de Siniestros, Liquidación de Siniestros, Recuperos y Salvamentos, Mesa de Repuestos y Call center, las cuales se encontraban gestionadas a partir de dos gerencias: Operaciones y Líneas Personales. La principal motivación para la creación de la Gerencia surge de la necesidad de controlar la gran cantidad de clientes que estaba aumentando sostenidamente durante los últimos años, de el año 2006 a a fines del 2009, lo que a su vez repercutió en un crecimiento promedio de siniestros por mes el año 2006 a siniestros por mes el año La nueva GSV principalmente se encarga de ejercer funciones específicas de identificación, evaluación y resolución de siniestros de vehículos asegurados de Liberty y terceros implicados. 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO La presente memoria pretende diseñar un sistema de control de gestión en la GSV de Liberty, a través de la definición estratégica de esta, de manera de alinear sus esfuerzos con los de la Compañía. Se espera construir un sistema que sea una herramienta sólida para la GSV, que permita mejorar su gestión, enfocada en sus objetivos principales, de 1 Las características de los productos que ofrece esta empresa de seguros se encuentran en anexo 2 Datos obtenidos a partir de Estadísticas de la SVS para el mes de septiembre del Estructura organizacional de la empresa en Anexo B. 4

6 manera de llevar a la Compañía a mejores resultados dentro del mercado nacional de seguros generales. Para lograr lo anterior se propone la metodología del BalancedScorecard, ya que ésta ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, impulsando el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos. Por otro lado es una metodología ampliamente aceptada por los referentes principales de la GSV. Se pretende que la GSV logre una completa comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzar mejores resultados a nivel financiero y operacional. A través del Balanced Scorecard se buscará lograr traducir la estrategia de la organización en un conjunto de medidas de actuación, que proporcionarán la estructura necesaria para un sistema de gestión que se llevará a cabo. Como se mencionó anteriormente, la GSV tiene a su cargo las unidades de: Pago de Siniestros, Análisis de Siniestros, Liquidación de Siniestros, Recuperos y Salvamentos, Mesa de Repuestos y Call center. Cada una de ellas forma parte del proceso principal de solución de siniestros, por lo cual el éxito de sus funciones de manera interrelacionada es vital para cumplir con un buen desempeño actual en la Gerencia. Los beneficios que se pueden obtener a través del Balanced Scorecard, corresponden a un mayor control de los ámbitos relevantes de la GSV: Finanzas, Clientes, Formación y Crecimiento, y Procesos internos, a través del análisis de causas y efectos de los objetivos estratégicos que se diseñan en base a la estrategia principal de la Gerencia. 1.3 JUSTIFICACIÓN Dada la creación de la nueva GSV, durante el primer semestre del 2010, surge la necesidad de definir un sistema de control que pueda medir y controlar el desempeño de las áreas que la componen. A la vez, se requiere que este sistema se diseñe de acuerdo a una estrategia gerencial que se encuentre alineada con la estrategia que posee Liberty. Actualmente la forma en que se controla los distintos procesos es a través de diversos informes operacionales que son obtenidos mediante el sistema principal de soporte de la empresa (AXIS), o realizando extracción de datos a través de consultas SQL. Esta información es trabajada a través de planillas Excel para finalmente obtener los indicadores principales con los que se controla y gestiona. Esta forma de controlar los procesos se encuentra desordenada, ya que los informes se solicitan en cualquier momento, sin establecer periodos en los cuales analizar la información. Por otro lado, la información que es obtenida a través de esta metodología es divulgada por la Gerente de Siniestros de Vehículos a las distintas personas que controlan las áreas de la GSV, pero no 5

7 se tiene claridad de si la información es utilizada de manera correcta para controlar mejor las tareas que están involucradas en los procesos. El indicador relevante utilizado actualmente por la GSV corresponde a la estimación de costos medios de siniestros, los cuales pueden ser analizados por sucursales, marca/modelo vehículo, liquidadores, analistas y talleres 4. Luego, la GSV no ha perdido de vista su foco principal, el cual corresponde a disminuir constantemente los costos medios de los siniestros, sin embargo se ha desligado de otras tareas relevantes, las cuales no tienen medición por lo cual no se están controlando, y que en el largo plazo podrían beneficiar a la GSV en la búsqueda del logro de sus objetivos principales. Por otro lado, considerando un aspecto clave de la estrategia de la GSV, que está relacionado con la satisfacción a los clientes, se observa que la entrega del servicio de atención de siniestros no califica en algunos aspectos con buena calificación. Esta aseveración se puede realizar a partir de una encuesta realizada durante los meses de diciembre del 2010 y enero del En esta encuesta se realizan diversas preguntas a los asegurados atendidos por Liberty, asociados a la atención de sus siniestros. Dentro de los aspectos fundamentales a destacar como resultados se tiene que: Menos del 50% señala que la atención durante el denuncio es muy buena (nota 6 o 7) Un 41% indica que la atención en la liquidación es de pésima a aceptable. Casi el 50% señala que el vehículo no se entregó en los plazos establecidos. A un 31.5% de los asegurados no se les entregan los vehículos en óptimas condiciones. Solo el 50% de los asegurados califica como muy buena o de excelencia la reparación de sus vehículos. Estos resultados identifican importantes problemas en distintas etapas de los procesos creados para la atención de siniestros, a partir de la percepción de los clientes, procesos que no están siendo monitoreados actualmente por la GSV. Este hecho deja al descubierto un potencial problema en la gestión que lleva a cabo la GSV, debido a que la entrega de un nivel de servicio satisfactorio a los clientes es uno de los puntos más relevantes dentro de la estrategia de Liberty, el cual repercute importantemente en la decisión de un cliente de revalidar su póliza el periodo siguiente, o cambiarse a otra compañía de seguros. 4 Ver en Anexo C cuadros de datos con la información de los costos medios de siniestros del año

8 1.4 OBJETIVOS Objetivo General El objetivo general de la memoria corresponde a: Diseñar un sistema de control de gestión para medir y controlar el desempeño de la Gerencia de Siniestros de Vehículos en Compañía de Seguros Generales, de manera de alinear sus esfuerzos con la estrategia de la Compañía de Seguros Generales Objetivos específicos i. Definir objetivos estratégicos para Gerencia de Siniestros de Vehículos. Se llevará a cabo la definición de los objetivos estratégicos relevantes para la GSV en cada una las 4 perspectivas relevantes que se pretende abordar a través del BalancedScorecard: Finanzas, Clientes, Formación y Crecimiento, y Procesos internos. ii. Diseño de mapa estratégico para Gerencia de Siniestros de Vehículos. A partir de los objetivos estratégicos definidos anteriormente, se diseñará el mapa estratégico, el cual otorgará una visión global de los objetivos estratégicos y sus relaciones de causa-efecto, ordenados a partir de las perspectivas relevantes. iii. Definir indicadores estratégicos correspondientes a cada uno de los objetivos estratégicos de la Gerencia de Siniestros de Vehículos. Una vez diseñado el mapa estratégico se puede proceder a definir los indicadores relevantes, los cuales nos permitirán saber en qué medida se están logrando cumplir los objetivos. 2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGIA 2.1 MARCO CONCEPTUAL Dentro del siguiente marco teórico se muestran los modelos y herramientas que servirán de apoyo para la creación de la metodología principal, la cual permitirá conseguir el logro de los objetivos de este trabajo. Como modelos principales se destacan: el modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios del autor Enrique Jofré, y la metodología de 7

9 BalancedScorecard, junto con su herramienta Mapa Estratégico, de Kaplan y Norton. Por otro lado, se presentan herramientas de análisis, que servirán de apoyo a la metodología principal. Todas estas presentadas a continuación Modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios El modelo formulado por Enrique Jofré 5 busca simplificar el complejo proceso de creación de estrategias de negocios, y presenta los elementos a considerar en la ejecución de la misma. El modelo diseñado entrega un enfoque global e integrador de la gestión estratégica y ejecución de negocios. El modelo se constituye de cinco procesos, con una orientación clara y precisa Etapa 1: Proceso Declarativo Etapa 2: Proceso Analítico Etapa 3:Proceso de Ejecución Etapa 4:Proceso de Control y Compromisos hacia la detección de falencias y la generación de acciones que permitan construir el futuro deseado. Los procesos que caracterizan el modelo se describen a continuación. Figura Nº1: Diagrama Metodología Enrique Jofré. Fuente:ENRIQUE JOFRÉ ROJAS, Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios, Serie Gestión nº35 (Mayo 2002), pág. 5. Proceso Declarativo Etapa 5: Proceso de Compensación 5 Fuente:ENRIQUE JOFRÉ ROJAS, Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios, Serie Gestión nº35 (Mayo 2002), pág. 5. 8

10 Corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o informal, los responsables, ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la organización. Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propósitos de ésta y proveen el marco regulador de las relaciones entre la organización y sus audiencias. A través de la definición clara y precisa de los objetivos deseados y soñados se generan las directrices con la cual se puede diseñar el proceso de construcción de futuro expresado en una carta de navegación. Proceso Analítico Es la etapa de comprensión de la dinámica interna de los sistemas que constituyen a la organización y del ambiente en la cual está inserta. Este reconocimiento estructurado, sistemático y sistémico, permite determinar nichos o espacios que permitan generar mejoras de rentabilidad actuales de la organización y que sean coherentes con la carta de navegación, definidas en la etapa anterior. Durante este proceso de análisis se utilizan diversas herramientas o metodologías, entre las cuales se destacan análisis FODA, análisis de los sistemas de valor y de la cadena de valor, benchmarking, análisis de procesos, entre otras. De manera particular, para la metodología a desarrollar en este trabajo, se utilizará la herramienta de análisis FODA. Para determinar las oportunidades y amenazas, se realizará un análisis de las 5 fuerzas de Porter, en conjunto con un análisis PEST del mercado de seguros generales de vehículos. Por otro lado, en la búsqueda de fortalezas y debilidades, se utilizará la herramienta de los autores Hitt, Ireland y Hoskisson, descrita en el libro Administración Estratégica, competitividad y conceptos de globalización, denominada El ambiente interno: Recursos, capacidades y aptitudes. Proceso de Ejecución Corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la gestión de negocios: la estrategia en acción o hacer que las cosas ocurran. A partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el cual está la organización y en el cual se desarrollara esta navegación, se formulará la estrategia de negocios. Proceso de Control y Compromisos Es la instancia de retroalimentación y permite responde a la pregunta: cuán desviados se está con respeto a la ruta trazada? 9

11 A través de la formalización de sistemas de control de desempeño, la definición de distintas métricas que permiten detectar las no conformidades en aquellos ámbitos esenciales para el cumplimiento de la carta de navegación trazada durante la formulación de la estrategia. Una metodología que actualmente permite observar el comportamiento, identificar las desviaciones e internalizar las directrices estratégicas en la organización es el BalancedScoreCard. Dadas las características mencionadas para esta metodología, es la que se utilizara para desarrollar este proceso. Proceso de Compensación Necesariamente cualquier instancia de transformación de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos. La iniciativa, la participación y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso con el éxito de la empresa; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las organizaciones exigen de sus empleados. Es a través de este proceso donde se busca determinar un mejor diseño al sistema de compensación para retribuir de manera efectiva las funciones asignadas a cada empleado. Dado que este último proceso, no significa un aporte para la consecución de los objetivos principales definidos en el presente trabajo, no se considera parte del trabajo de memoria aquí presentado BalancedScorecard El concepto de cuadro de mando integral fue presentado por primera vez en la revista Harvard Business Review en el año 1992, basado en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores Robert Kaplan y David Norton plantean que el Cuadro de Mando Integral es un sistema de administración, que va mas allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. El BalancedScorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos 6. El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los 6 Fuente:ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON, El Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000 (Febrero 1997). 10

12 objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación desde las cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando integral. Figura Nº2: Diagrama de las perspectivas del BalancedScorecard. Fuente:ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON, El Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000 (Febrero 1997), pag.22. Para medir la gestión estratégica de la empresa se definen indicadores para cada una de las cuatro perspectivas del BalancedScorecard, de manera de monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Los indicadores que se definen pueden ser de dos tipos, es decir, pueden ser indicadores inductivos o indicadores de resultados. Los indicadores de resultados son los que señalan si se cumple o no el objetivo estratégico planteado en la estrategia y los indicadores inductivos son aquellos que presentan la información necesaria para entender el comportamiento de los indicadores de resultados. Finalmente, según un estudio desarrollado por la Dirección de Apoyo al Desarrollo Institucional de la Universidad de Santiago de Chile, para desarrollar un buen BalancedScorecard es necesario que se cumplan al menos los siguientes objetivos 7 : 7 Fuente:Dirección de apoyo desarrollo institucional, Universidad de Santiago de Chile, Tablero de comando CMI, (http://www.uach.cl/encuentrofinanciero/ponencias/dia2/05_david_lopez.ppt) 11

13 Involucramiento de los directivos, los cuales deben adueñarse de las estrategias y de sus respectivas mediciones. Relaciones de Causa y Efecto, cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto. Balance entre indicadores, debe existir un balance entre los indicadores de resultado y los indicadores que facilitan la gestión (indicadores de actuación o inductivos). Enlace Financiero, cada objetivo debe ligarse finalmente a un resultado financiero Mapa Estratégico El instrumento clave de la metodología BalancedScorecard es el Mapa Estratégico, una arquitectura genérica que sirve para describir y comunicar la estrategia. Proporciona las herramientas para traducir declaraciones estratégicas generales en hipótesis, objetivos, indicadores y metas específicas. El mapa estratégico constituye una expresión gráfica de los objetivos estratégicos que la organización debe seguir, ordenados en las diferentes perspectivas, y vinculados por una cadena de relaciones de causa efecto 8. Figura Nº3: Diagrama de un Mapa de estratégico, de acuerdo a perspectivas relevantes. 8 Fuente: ROBERT S. KAPLANyDAVID P. NORTON, Mapas estratégicos: como convertir los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestión 2000(2004). 12

14 2.1.4 El análisis FODA FODA es una herramienta analítica que se utiliza para examinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de un negocio en particular. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, sobre las cuales se debe poseer algún grado de control. Para realizar el análisis interno se aplicará, como se había mencionado anteriormente, la metodología propuesta por los autores Hitt, Ireland y Hoskisson, en su libro Administración Estratégica, que se muestra en detalle más adelante. El análisis externo mira las oportunidades que ofrece el mercado, y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar todas las habilidades y capacidades para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. Para realizar el análisis externo, se utilizarán las herramientas de análisis PEST y las 5 fuerzas de Porter, que se muestran a continuación Análisis PEST Para comenzar el análisis del entorno, se aplicará un análisis PEST el que dará como resultado conclusiones macro con respecto al mercado en el que está inserta la GSV de Liberty. El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iníciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. Político-legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo. 13

15 Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología Modelo de las 5 fuerzas de Porter Posteriormente, de manera complementaria al análisis PEST, se aplicará el modelo de las 5 fuerzas de Porter, finalizando así el análisis de la situación externa y la identificación de Amenazas y Oportunidades del mercado al cual se enfrenta la GSV. En 1979 el economista Michael Porter desarrolló un modelo que describe las principales fuerzas que influyen en la estrategia de una empresa, al cual denominó Las cinco fuerzas de Porter. Estas se muestran a continuación: Figura Nº4: Diagrama de Las cinco fuerzas de Porter. 14

16 El análisis que se plantea con esta herramienta, pretende determinar la intensidad de cada una de las fuerzas ya mencionadas y de esta forma ver cuáles son las principales áreas en las que la empresa debe poner atención para lograr el cumplimiento satisfactorio de su visión. Porter evidencia que estas 5 fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad de largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Es decir se debe determinar la intensidad de cada una de las fuerzas mostradas en el diagrama. Para el análisis interno, se utiliza la metodología descrita a continuación El ambiente interno: Recursos, capacidades y aptitudes La metodología propuesta por Hitt, Ireland y Hoskisson, en su libro Administración Estratégica, competitividad y conceptos de globalización, consiste en el análisis de los recursos de la Empresa para concluir respecto de las principales capacidades y debilidades de la Empresa. La estructura del análisis será la siguiente: Descripción de los recursos tangibles de la Empresa Recursos Físicos: Se describen detalladamente los recursos físicos que tiene, en este caso, la GSV. Entre los cuales se encuentran las oficinas de operaciones. Recursos Tecnológicos: Para el caso de esta memoria en particular, corresponde a describir los tipos de recursos tecnológicos: plataformas operacionales, call center y canal corporativo. Recursos Financieros: Para analizar estos recursos, se procederá mediante un análisis financiero a estudiar la posición de solvencia de la GSV. Recursos Organizacionales: Se analizarán los procedimientos generales de la Empresa. Descripción de los recursos intangibles de la Empresa Recursos Humanos: Para analizar los recursos humanos de la empresa, se expondrán los conocimientos técnicos y la experiencia, según áreas y funciones que desempeñan. Reputación con los clientes: Se evaluará la percepción que poseen los clientes, del servicio entregado por la Gerencia en estudio. De la misma forma se evaluará la percepción en relación al mercado. 15

17 2.2 METODOLOGIA Para la consecución de los objetivos de este trabajo se diseña una metodología a partir del enlace de las herramientas presentadas anteriormente en el marco conceptual. La metodología está definida en cuatro etapas, las cuales se crean a partir de los cuatro primeros procesos definidos por el modelo propuesto por Enrique Jofre, cada una con sus correspondientes modificaciones. Los tres primeras etapas nos permitirán obtener la estrategia de la GSV, de manera que se encuentre alineada con la estrategia de Liberty. Mientras que la cuarta etapa nos permitirá cumplir con el objetivo principal de esta memoria. De manera resumida, las etapas corresponden a las siguientes: En la primera etapa se trabajara con la estrategia informal definida por la GSV. En la segunda etapa, se utilizará la herramienta de análisis FODA para hacer una completa descripción de la Gerencia. Para el análisis externo se utilizarán las herramientas: PEST y 5 Fuerzas de Porter, mientras que para el análisis interno se utilizará la metodología El ambiente interno: Recursos, capacidades y aptitudes. En la tercera etapa, a partir de jornadas de trabajo en conjunto con la Gerencia, se definirá la estrategia de la GSV. Durante la cuarta etapa, se pretende diseñar el sistema de control de gestión para la GSV, basado en la metodología de BalancedScorecard. A continuación se describe en detalle cada una de estas etapas, describiendo la forma en que se lograrán los objetivos propuestos para este trabajo. Primera Etapa: Proceso Declarativo Descripción de Liberty: Como punto de partida se desarrollará una completa descripción de Liberty. Se realizará una descripción del mercado de seguros generales, dando hincapié al ramo de vehículos motorizados. Se describirá la posición que tiene Liberty dentro de este mercado. Por otro lado, se identificará su evolución histórica a partir de la llegada de la compañía aseguradora multinacional Liberty Mutual Group a Chile. Posteriormente, se describirán los principales productos/servicios ofrecidos por la Liberty, y por la Gerencia de Siniestros de Vehículos. Para el desarrollo de lo descrito anteriormente, se realizará una revisión de los principales documentos de mercado de seguros generales entregados por la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) y la Asociación de Aseguradoras 16

18 de Chile (AACH). Al mismo tiempo se recurrirá a revisar los principales informes de Liberty en los temas relacionados a características internas. Para la Gerencia se investigará cuál es su estructura organizacional. A partir de esta organización, se realizarán entrevistas con los principales encargados de áreas, de manera de realizar un levantamiento de los principales procesos operativos de la GSV. Estas entrevistas proveerán de importante información para posteriormente desarrollar indicadores relevantes para la perspectiva de los procesos de la Gerencia. Análisis de estrategia actual de Liberty y de la Gerencia de Siniestros de Vehículos: Se desarrollará un análisis de la estrategia corporativa de Liberty, a través de la recopilación de documentos corporativos de la Compañía, y un análisis de la estrategia de la GSV a través de una reunión con el Subgerente. Este análisis permitirá determinar cuan alineadas estas dos estrategias se encuentran, para posteriormente proceder a realizar modificaciones sobre la estrategia actual de la GSV. Descripción de satisfacción de clientes de la Gerencia de Siniestros de Vehículos: A partir de la aplicación de una encuesta, realizada en conjunto con la GSV, a los clientes de la Compañía que han sido atendidos debido a situaciones de siniestros, se realizará una descripción de la percepción de atención del servicio que otorgado por la GSV. Este punto será relevante para dar cuenta del nivel de cumplimiento de satisfacción del servicio que otorga Liberty a sus clientes. Segunda Etapa: Proceso Analítico Análisis Externo: Se determinarán las principales Oportunidades y Amenazas para Liberty desarrollando un análisis externo, a partir de análisis PEST y de las 5 fuerzas de Porter. La información relevante para el desarrollo de estos análisis se obtendrá a partir de informes de la Superintendencia de Valores y Seguros, junto con informes de las clasificadoras de riesgo Fitch Ratings y Feller-Rate, además de información que pueda proveer las jefaturas relevantes en la Gerencia a través de su juicio de experto. Análisis Interno: Posteriormente, se determinarán las Fortalezas y Debilidades de la Gerencia a través de un análisis interno de la GSV, utilizando la metodología El ambiente interno: Recursos, capacidades y aptitudes. Para esto se utilizará información obtenida anteriormente, a través de las reuniones con los principales jefes de 17

19 áreas. De estas se pretende obtener información de sus principales procesos, las funciones asignadas a las personas, el comportamiento de los integrantes de la Gerencia para con sus clientes, y el nivel de inteligencia de negocio que desarrolla la GSV para mejoras de gestión. De esta manera se pretende desarrollar el análisis FODA, a partir del cual se determinarán importantes conclusiones al respecto de las características principales de la GSV de Liberty. Tercera Etapa: Proceso de ejecución Definición estrategia de la Gerencia de Siniestros de Vehículos de Liberty: A partir del análisis de la estrategia desarrollado en la primera etapa, junto con el análisis interno y externo realizado posteriormente, se pretende definir la estrategia de la Gerencia. Esto se realizará en conjunto con los mandos superiores de la GSV, para obtener una mejor definición. Cuarta Etapa: Proceso de control y compromisos En esta etapa se procederá a diseñar el sistema de control de gestión de la GSV, basado en la metodología de BalancedScorecard. Análisis de Sistema de Control de Gestión Actual: Inicialmente se realizará un análisis al sistema de control de gestión actual de la Gerencia. A partir de las entrevistas realizadas con los jefes de áreas de la GSV se obtendrán los principales mecanismos de control que poseen en la actualidad. Se desea conocer los principales criterios de evaluación de los principales procesos llevados a cabo por cada una de estas unidades. A partir de esta recopilación de información se identificaran indicadores que aportan al diseño del BalancedScorecard que será propuesto. Definición de Objetivos estratégicos para las distintas perspectivas: Se comenzará definiendo los objetivos estratégicos de la GSV, a través de la interacción con las jefaturas principales. Se realizará el análisis de las 4 perspectivas de la Gerencia, basado en las declaradas en la metodología BalancedScorecard. El análisis de estas 4 perspectivas utilizará información obtenida en etapas previas relacionadas con: el análisis de procesos de la GSV, las necesidades definidas por los clientes, análisis del ambiente interno de la Gerencia, y análisis del sistema de control de gestión actual. A partir de esto se logrará desarrollar objetivos relevantes para cada una de las perspectivas. En una primera reunión de presentación de propuesta de objetivos se pretende obtener retroalimentación de la GSV. Posteriormente, se definirán los objetivos 18

20 estratégicos finales basados en las observaciones realizadas, y se presentarán en una reunión a la Gerencia para obtener la validación definitiva. De esta manera se logrará cumplir con el segundo objetivo específico de la memoria. Diseño de Mapa Estratégico de Gerencia de Siniestros de Vehículos: Se diseñará el mapa estratégico para la GSV, a través de una representación gráfica y simplificada de los objetivos estratégicos de la Gerencia. Junto con el diseño del mapa estratégico, se analizarán las relaciones de causa y efecto entre estos objetivos. Se requiere que el mapa estratégico represente clara y precisamente la estrategia de la GSV. Es por esto que nuevamente se realizarán reuniones de presentación de propuesta y validación final del mapa estratégico. Luego de la aprobación del mapa estratégico diseñado se habrá cumplido con el segundo objetivo específico de este trabajo. Definición de indicadores estratégicos: Una vez que se obtenga una completa claridad de los objetivos estratégicos, y cuál es la posición relativa de cada uno dentro de las perspectivas de la GSV, se definirán los indicadores de resultados y de actuación. La información relevante a utilizar corresponde a la recopilada anteriormente a través de las reuniones realizadas con las distintas áreas de la Gerencia, junto con el análisis realizado de los clientes, y del levantamiento realizado de la GSV. La determinación de los indicadores de resultados requiere de la búsqueda de las variables críticas de cada objetivo estratégico determinado. Se pretende obtener la variable crítica correspondiente a cada objetivo respondiendo la pregunta: Cómo nos damos cuenta que estamos logrando el objetivo?. De esta manera se pueden definir los indicadores adecuados para cada una de las variables identificadas. Estos indicadores propuestos se presentarán en una primera reunión a la GSV, de manera de obtener retroalimentación. Posteriormente, al incluir las observaciones realizadas a la propuesta, se presentarán los indicadores estratégicos definitivos en una segunda reunión para obtener su validación final. De esta manera se pretende cumplir con el tercer, y último, objetivo estratégico de esta memoria. 2.3 ALCANCES Y RESULTADOS ESPERADOS Los alcances del trabajo de memoria corresponden al diseño de un sistema de control de gestión para la GSV, por lo cual se excluye la implementación de este. Dados los objetivos de la memoria, una vez finalizado el desarrollo del trabajo de memoria se pretende conseguir el diseño el sistema de control de gestión en la GSV. De manera específica se espera obtener: 19

21 i. Identificación de las principales características de la GSV de Liberty, a través del análisis interno y externo, de manera de aportar a definir de mejor manera los objetivos estratégicos relevantes. ii. Identificación de la estrategia de la GSV, a partir de un análisis y reflexión en conjunto con Líderes de esta Gerencia. iii. Definición de la Misión y Visión de la GSV, en conjunto con líderes de Gerencia. iv. Los objetivos estratégicos principales de la GSV, en conjunto con las jefaturas, orientados a cada una de las perspectivas de la metodología a utilizar, basándose en el foco estratégico primordial de la Gerencia. v. El mapa estratégico para la GSV, de manera consensuada con los agentes principales de la Gerencia. vi. Indicadores relevantes para la medición de la gestión de la GSV. 3. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 3.1 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DE SEGUROS GENERALES Liberty Compañía de Seguros Generales es una empresa que pertenece al mercado de seguros generales dentro de Chile, luego se procederá a identificar y describir este sector industrial. Hasta el año 1980 el mercado asegurador funcionó en un contexto estrictamente regulado, lo cual determinaba: las inversiones de las compañías de seguro, la fijación de los precios, en los modelos de pólizas, en las comisiones de reaseguros y en el sistema de remuneración de agentes intermediadores y productores de seguros, entre otros. Posteriormente, con la dictación del DL Nº , dentro del sector asegurador se aplican los principios de subsidiaridad, apertura y competencia contemplados en el programa de economía social de mercado. Estos principios influyen de manera integral en las operaciones de las diversos entes aseguradores, produciendo cambios en: libertad de aplicación de tarifas y de tasas; libertad para contratar reaseguros en el país y en el extranjero; privatización de la Caja Reaseguradora; privatización del Instituto de Seguros del Estado, finalizándose con esto la exclusividad respecto a la cobertura de los riesgos del sector público; apertura a la inversión externa; se dispuso que tanto las primas como las indemnizaciones se expresaran en unidades de fomento (UF) poniéndose fin a las distorsiones generadas por la inflación; se estableció un capital mínimo para operar; se establecieron severos límites y resguardos sobre la seguridad, diversificación y liquidez de las inversiones que efectúan las compañías y se abrió la posibilidad de contratar seguros en el exterior. 9 Decreto Ley 3057 : Modifica disposiciones sobre seguros del decreto con fuerza de ley nº 251, de 1931, y normas relativas a productores de seguros, (diciembre 1979). 20

22 Como consecuencia de esta apertura, el mercado ha registrado una continua evolución, la cual se ve reflejada en diversos indicadores de interés. Al analizar el comportamiento de la participación del seguro en el producto interno bruto del país, podemos afirmar que del 0,9% que representaba el total de la prima sobre el PIB en 1980, aumentó progresivamente alcanzando un 3,3% en 2008, lo que equivale a un total de US$ millones. Del mismo modo, al evaluar el gasto de seguros per cápita en Chile vemos que en 1980 la cifra era aproximadamente US$26, aumentando a US$161,8 en 1999 y a US$345 el Comparando este indicador con otros países latinoamericanos encontramos que Chile, ya en 1993, superaba a países como Brasil, México y Colombia y casi igualaba a Argentina. También a partir de los cambios experimentados desde 1980, el número de aseguradoras sufrió una importante disminución pasando de 101 compañías a tan sólo 36 en No obstante, al año siguiente la situación comenzó a revertir alcanzándose un total de 52 empresas el Actualmente dentro del mercado de seguros generales se encuentran 20 compañías de seguros generales vigentes. De acuerdo a cifras del año 2010, las compañías de seguros generales acumularon una prima directa de US$ millones, registrando un aumento de 15,2% real, respecto de igual período del año anterior. Los ramos que explican mayormente esta alza son Terremoto y Vehículos, con incrementos de un 30,7% y 15,8%, respectivamente, en dicho período. La participación de mercado, de acuerdo a la venta de prima directa, de las principales compañías de seguros generales se muestra a continuación: Tabla Nº1: Participación de Mercado de compañías de seguros generales, año Compañía Participación de Mercado (%) RSA 14,81% PENTA-SECURITY 11,50% MAPFRE 10,02% BCI 9,33% LIBERTY 8,77% CHILENA CONSOLIDADA 7,91% ASEG. MAGALLANES 7,81% CARDIF 7,62% SANTANDER 5,87% ACE 4,99% CHARTIS 4,83% CONSORCIO NACIONAL 2,18% HDI 1,36% RENTA NACIONAL 1,26% CHUBB 1,07% ZENIT 0,33% ORION 0,24% 21

23 MUT DE CARABINEROS 0,09% HUELEN GENERALES 0,01% FAF 0,01% Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros, Estadísticas Mercado de Seguros Generales. Luego se observa la alta competitividad que existe dentro del mercado de seguros generales, al no haber una alta concentración de mercados en un grupo reducido de empresas. 3.2 RELACIÓN DE LA EMPRESA CON EL MEDIO INDUSTRIAL Liberty Compañía de Seguros Generales es una empresa perteneciente a Liberty Mutual Group, un grupo estadounidense fundado el año 1912, el cual cuenta con alrededor de 900 oficinas a largo de todo el mundo. Una vez que el Grupo Liberty Mutual Group decide ingresar al mercado chileno como ente asegurador, éste acuerda la compra del total de acciones que al año 2004 tenía el grupo alemán de Seguros Allianz en la Compañía Consorcio Allianz, naciendo de esta forma Liberty Compañía de Seguros Generales, a contar del 10 de Septiembre de A partir de los inicios, Liberty se ha ido transformando en una de las compañías con uno de los crecimientos más sólidos de los últimos años, proyectándose como uno de los referentes en el mercado asegurador chileno. Para consolidar su inserción dentro del mercado asegurador, la Compañía y sus accionistas acordaron el 30 de Marzo de 2005 la compra de ING Seguros Generales S.A., compra que tuvo como objetivo potenciar la estrategia definida precedentemente, fusionando ambas operaciones en el primer trimestre del año Actualmente Liberty se ubica dentro de las 5 compañías más importantes, con una participación de mercado de un 8.77% de participación de mercado por venta de prima directa, distribuyéndose la venta a través de los distintos tipos de seguros (o ramos) que ofrece a sus asegurados de la siguiente manera: Tabla Nº2: Participación por venta de prima directa de los segmentos de productos de Liberty Seguros, año Tipo Seguro Prima directa Prima Directa (M$) (%) Vehículos ,52% Terremoto ,03% Incendio ,31% Ingeniería ,28% Transportes ,63% Responsabilidad Civil ,53% Otros ,33% Robo ,59% Accidentes ,77% 22

24 Personales S.O.A.P ,55% Casco ,41% Garantía y Fidelidad ,05% Riesgos de la Naturaleza ,00% TOTAL ,00% Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros, Estadísticas Mercado de Seguros Generales. Se observa claramente la relevancia que tiene la venta de prima directa por concepto de vehículos motorizados, siendo más de un tercio de la prima obtenida por este ítem durante el año 2010, hecho que tiene mucha relevancia en la forma de llevar a cabo el negocio de Liberty en el Mercado Nacional. 3.3 PROCESOS GERENCIA SINIESTROS VEHICULOS Dentro de Liberty, la GSV cumple la función principal de llevar a cabo la gestión de los siniestros declarados por asegurados de la Compañía. Para esto, a través de sus distintas unidades de trabajo, realizan los distintos procesos relacionados a la identificación, evaluación y resolución de siniestros. El sistema principal que utiliza la GSV para llevar a cabo los procesos involucrados corresponde al sistema que utiliza la compañía Liberty para llevar a cabo todos sus procesos, llamado AXIS. 23

25 Figura Nº5: Diagrama de proceso general de Gerencia de Siniestros de Vehículos de Liberty Seguros La Etapa de denuncio se realiza principalmente a través del Call Center (en menor medida los denuncios se realizan de manera presencial en alguna oficina de la compañía). El Call Center ingresa los denuncios de asegurados con siniestros personales y/o de terceros implicados al sistema AXIS, siguiendo el protocolo establecido para este tipo de casos, y entregando la información relevante al asegurado para el proceso que se llevara a cabo. Una vez que el Call Center asigna el liquidador que estará a cargo de realizar el ajuste del vehículo, el asegurado y/o un tercer implicado debe acudir a presentar el vehículo al liquidador para establecer los daños que serán cubiertos por la póliza contratada. Dados los daños determinados por el liquidador, que serán incluidos en el siniestro a través de la realización de los ajustes en el sistema AXIS, el cliente tiene la opción de continuar con el proceso de reparación de su vehículo con la compañía, en uno de los talleres reguladores de la compañía, o solicitar una indemnización por un monto que debe ser presentado, dada la cotización de algún otro taller que el cliente decida. Esta cotización está sujeta a revisión por parte del área de liquidación, en caso de aprobarse se decide indemnizar al cliente, de no ser así, se ofrece un monto que la GSV considera apropiado de acuerdo a los daños verificados. En caso de no llegar a un acuerdo se lleva a cabo un procedimiento legal para zanjar un acuerdo entre Liberty y el cliente. 24

26 Si el cliente decide continuar con el proceso de reparación en un taller regulador de la Compañía, de acuerdo a la Marca y Modelo del vehículo del cliente, el liquidador ofrece las opciones disponibles para que el cliente escoja la que más le acomode. De manera paralela, una vez realizados los ajustes por parte del liquidador, el sistema AXIS envía cotizaciones de los repuestos necesarios para la reparación de vehículos a los repuesteros que son parte de los proveedores asociados a Liberty. Este proceso busca determinar las cotizaciones de menor costo para cada repuesto solicitado a los proveedores asociados a este. La Mesa de Repuestos es el área encargada de que las cotizaciones sean respondidas por los proveedores en un tiempo menor a 24 horas, y posteriormente determinan los valores más económicos, dentro de los cotizaciones respondidas. Una vez determinada la mejor opción de oferta de los proveedores se procede a realizar la compra de los repuestos, para que luego sean enviados al taller asignado al vehículo correspondiente. Cabe mencionar que el área encargada de generar las órdenes de compra para el caso de siniestros de vidrios y parabrisas es la Mesa de Repuestos, de manera de hacer más ágil el proceso para estos tipos de siniestros. En cambio, para el caso donde hay involucrados una mayor cantidad de repuestos por cotizar, también llamado perdidas parciales, el área de analistas es el que se encarga de emitir las órdenes de compra de repuestos y ordenes de reparación de los talleres. Finalmente el área de pagos es el encargado de realizar los pagos a los talleres y proveedores de repuestos involucrados en la reparación de vehículos siniestrados, como también es la responsable de pagar a los asegurados los montos de indemnizaciones acordados, para el caso de no seguir un proceso de siniestro regular. 3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La GSV de Liberty Seguros está compuesta por 6 unidades que están encargadas de distintas tareas específicas relacionadas con la gestión de los siniestros de asegurados y terceros involucrados, atendidos por la Compañía. A continuación se presenta el Organigrama de la GSV: 25

27 Figura Nº6: Organigrama de Gerencia de Siniestros de Vehículos de Liberty Seguros Gerencia Siniestros Vehículos Subgerencia Siniestros Vehículos Unidad Pago de Siniestros Unidad de Análisis de Siniestros Unidad Liquidación de Siniestros Unidad de Recuperos y Salvamentos Unidad de Mesa De Repuestos Call Center Call Center: El Call Center tiene como principal función llevar cabo el servicio de atención no presencial de los clientes de Liberty. Actualmente esta atención se puede llevar a cabo a través de distintos canales de comunicación: teléfono, , chat. Los tipos de atención a realizar a través de Call Center corresponden a: Denuncia Siniestros, Consultas, Terremoto, Mesa de ayuda, Productos y Servicios. Dentro de estos tipos, la denuncia de siniestros es la que capta mayor cantidad de atenciones por los asistentes del Call Center, y es la que está relacionada directamente con la GSV. La atención de denuncia de siniestros involucra, inicialmente, el registro de declaración de siniestro por parte del asegurado. Posteriormente, la solicitud de los todos los documentos necesarios, tanto de asegurado como de terceros implicados, para proceder a llevar a cabo el proceso de resolución de siniestros de cada uno, y luego se deben atender las consultas de seguimiento del siniestro por parte de los involucrados. Unidad de Liquidación de Siniestros: Los liquidadores pertenecientes a la GSV (Liquidadores directos) están encargados de investigar la ocurrencia de los siniestros y sus circunstancias, determinando si estos se encuentran o no amparados por la póliza, de acuerdo a las circunstancias del siniestro y a las coberturas contratadas por el asegurado. En caso de corresponder realizar la liquidación del siniestro, el liquidador se encarga de asociar la cobertura de la póliza del asegurado al siniestro en cuestión, determinar los ajustes necesarios a realizar para reparar, en caso de que implicado en siniestro decida esta opción, o determinar el monto de indemnización que corresponde pagar al implicado, si este lo prefiere de esa forma. 26

28 Unidad de Mesa de Repuestos: La Mesa de repuestos está encargada de realizar la cotización y selección de los repuestos que deben ser utilizados por los talleres de reparación de vehículos asociados a la Compañía. A través de la recepción de los ajustes realizados por los liquidadores, los ejecutivos de la Mesa deben proceder a coordinar con los proveedores de repuestos sus costos, de manera de optar por las mejores alternativas en base a minimizar costos para la generación de órdenes de compra de repuestos. Los siniestros relacionados con vidrios y parabrisas son derivados directamente a esta mesa de repuestos, donde sus ejecutivos se encargan de realizar las funciones de ajuste de siniestro, cotización de repuestos, selección de repuestos y generación de orden de compra de repuestos y taller, de manera de agilizar el proceso de resolución de siniestros para estos casos. Unidad de Análisis de Siniestros: Una vez realizados los trabajos necesarios de los vehículos siniestrados en los talleres, además de la compra de los repuestos necesarios para la reparación de estos mismos, se procede a realizar la generación de órdenes de compra para estos siniestros. Los analistas están encargados de coordinar con talleres y proveedores los costos de reparación y repuestos involucrados en la reparación. Unidad de Pago de Siniestros: Esta unidad está encargada de llevar a cabo los pagos emitidos por la GSV. Estos corresponden a pagos de órdenes de compra emitidas para cada uno de los siniestros que se están resolviendo, relacionados a Mano de Obra de Talleres y compra de repuestos para la reparación en estos mismos. Por otro lado, esta unidad se encarga de recibir pagos por parte de los clientes por concepto de deducible de las pólizas, para los siniestros atendidos por la sucursal de Vitacura. Estos pagos se realizan cuando los siniestros en los que están involucrados los asegurados corresponden el pago de un deducible, acordado en las coberturas que se contratan en la póliza. Unidad de Recuperos y Salvamentos: Esta área está encargada de llevar a cabo los recuperos de piezas de vehículos dañados, relacionados a siniestros de Liberty, que han sido reparados por talleres asociados, con la finalidad de recuperar parte de su valor, de manera de disminuir el costo total asociado a los siniestros. Al mismo tiempo, se preocupa de llevar el seguimiento de la investigación de vehículos robados, por los cuales Liberty ha debido indemnizar a los asegurados. Los clientes al ser indemnizados por el robo de sus vehículos, 27

29 entregan el derecho de propiedad del vehículo a la Compañía en caso de que aparezcan con posterioridad, lo cual significa nuevamente disminución en los costos causados por aquellos siniestros. Por otro lado, también se encarga de realizar todos los trámites legales relacionados con problemas de indemnizaciones y/o falsedad en los denuncios de siniestros cuando se tiene antecedentes que lo ameriten. La distribución de Funcionarios por cada unidad de la GSV se detalla a continuación: Tabla Nº3: Distribución de Trabajadores de Gerencia de Siniestros de Vehículos de Liberty. Área Directivos ejecutivos/adm. Gerencia 1 0 Subgerencia 1 0 Análisis Siniestros 1 10 Liquidación Siniestros 1 15 Recuperos y Salvamentos 1 4 Mesa de Repuestos 1 5 Call Center 1 18 Pago 1 6 Total CLIENTES Los clientes externos de la GSV corresponden a los mismos clientes que posee Liberty, para las pólizas de vehículos motorizados, debido a que esta Gerencia se encarga de tramitar todos los siniestros ocurridos a clientes de la Compañía por este concepto. Liberty controla el negocio de venta de seguros de vehículos a través de la gestión de 2 canales principales: Canales Tradicionales y Canales Masivos. Cada uno de estos canales es controlado por diversos intermediarios, o corredores de seguros, los cuales se encargan de la captación de clientes finales para Liberty, a través de sus propios canales de venta. Los porcentajes de participación de los distintos tipos de canales se presentan a continuación: Tabla Nº4: Participación de canales de venta de seguros de vehículos de Liberty. Tipo Canal Prima directa (M$) Prima directa (%) Tradicionales ,3% Masivos ,7% Total ,0% 28

30 Dentro de los canales tradicionales existen 2 tipos de clientes: individuales y flotas. Cada uno de ellos está controlado por corredores tradicionales de la compañía, los cuales en su totalidad representan un 48% del total de corredores tradicionales a nivel nacional. Tabla Nº5: Participación de corredores tradicionales de Libertyen venta de seguros vehículos, por regiones. Región Corredores asociados Total Corredores Corredores asociados (%) Iquique ,8% Antofagasta ,6% La Serena ,0% Viña del Mar ,4% Rancagua ,7% Talca ,1% Concepción ,7% Temuco ,5% Osorno ,3% Puerto Montt ,0% Santiago ,0% Total ,0% Por otro lado los canales masivos corresponden a empresas corredoras asociadas al mercado bancario y retail, en las cuales Liberty ha establecido negocios a partir del Las principales empresas asociadas a este canal, y su participación para el ramo de vehículos, se muestran a continuación: Tabla Nº6: Participación de corredores de mercado bancario y retail de Liberty en venta de seguros vehículos. Empresa Venta Prima directa (%) Banchile 40,98% Scotia 16,02% Falabella 10,77% Paris 10,40% Corpbanca 9,13% BBVA 6,85% Orbital 2,27% Itau 1,96% Bice 0,70% Otras 0,93% 29

31 En resumen, Liberty obtiene sus clientes finales través de estos canales, intermediadores, los cuales representan la mayor fuerza de ventas para la compañía. 3.6 PROVEEDORES Liberty posee diversos servicios de empresas externas que son necesarias para cumplir con los compromisos ofrecidos a sus clientes en sus pólizas de seguros. En particular para el ramo de vehículos los principales proveedores corresponden a: Talleres, Asistencia, Repuesteros y Liquidadores Oficiales. La interacción que debe tener la GSV con los proveedores es una tarea fundamental, debido a que forman parte directa en los procesos principales de la atención de siniestros de los asegurados. Luego, el logro de una buena relación con ellos, y la evaluación del desempeño que ofrecen es objeto de una constante revisión por parte de la Gerencia. Debido a esto, se han definido características específicas, por parte de Liberty, que deben cumplir cada uno de estos de proveedores de manera de responder de la mejor forma posible a los procesos involucrados en la resolución de siniestros por parte de la Gerencia de Siniestros de Vehículos. Talleres: Liberty posee una amplia red de proveedores de talleres, los cuales son parte fundamental del proceso de solución de siniestros por parte de los implicados atendidos por Liberty. Es por esto que se les exigen las siguientes características para formar parte de su grupo cercano de proveedores, al momento de optar por la asignación de talleres de reparación de vehículos: Deben contar con una capacidad adecuada, entrega garantía de su servicio y tiene buen historial: Es fundamental para la empresa que sus clientes sean atendidos de la mejor manera posible, es por esto que se requiere que la atención en talleres sea de manera rápida y eficaz. Que respondan y sean consistentes en calidad (calidad producto, calidad de servicio), rapidez y costo: Para la empresa es vital contar con la confianza que ellos puedan brindar, de manera de que la calidad de la atención de los clientes asegurados sea la mejor. Esto debido a que parte de reclamos de mala atención de servicio de talleres son derivados a Liberty, por lo cual la imagen de esta se ve perjudicada por una posible negligencia ocurrida en los talleres. 30

32 Por otro lado se espera de los talleres cumplimiento en los compromisos de costos establecidos para la reparación de vehículos. A pesar de que no existen contratos relacionados en cuanto a fijación de precios de reparación y mano de obra establecidos, si existen compromisos de otorgar exclusividad en precios, diferenciándose de otras compañías de seguro, para los talleres que se establezcan como parte del grupo de proveedores de Liberty. Que se comprometan y sean responsables: La responsabilidad y compromiso en plazos establecidos para la reparación es otro aspecto muy valorado por Liberty, dada la certidumbre que se debe entregar a los asegurados. Cabe señalar nuevamente que cada retraso en el plazo establecido de reparación, es una queja hacia la Compañía, y un aspecto negativo en su imagen. Que entreguen un buen feedback (atrasos, faltantes de repuestos, accesorios): Liberty espera que los talleres respondan a las necesidades de sus clientes adecuadamente, es por esto que la comunicación entre ambos es fundamental para cumplir con altos estándares de servicio. Se espera de los talleres tener buena coordinación con los liquidadores de la Compañía, de manera de establecer clara y fidedignamente todos los accesorios y repuestos necesarios para realizar una optima reparación. Los principales Talleres colaboradores de Liberty, y los pagos asociados a mano de obra y reparación, se muestran a continuación: Tabla Nº6: Pagos de reparación realizados a los principales talleres colaboradores de Liberty en procesos de siniestros. Proveedor Pagos 2010 Pagos 2010 ($) (%) Comercializadora VitepalHnosLtda ,94% Ecoaudio ,83% Comercializadora Indumotora SA ,73% Poblete Cid Victor Manuel ,70% Kaufmann SA ,95% Bizama Gallegos Jose SA ,81% Espinoza Lobos Eleodoro ,71% Inversiones Las Vertientes Ltda ,11% WilliamsonBalfour Motors SA ,07% ServiceGlassLtda ,94% Comercializadora AutomovilesDitec SA ,84% Comercial Automotriz SA ,81% Marubeni Auto Ltda ,43% Tramcorp SA ,36% Maco Industrial Comercial SA ,30% Valenzuela Delarze SA ,22% Autofrance Limitada ,22% Automotora Bilbao SA ,22% Automotora ServisuizaLtda ,18% Automotores Gildemeister SA ,14% 31

33 Fernandez La Peña Domingo ,12% Automotora MuggliLtda ,99% Otros ,38% Total ,00% Se observan 2 principales empresas de talleres asociados a la compañía que constituyen cerca del 22%, y el resto corresponde a una gran cantidad de talleres irregulares que participan en la reparación del total de vehículos siniestrados. Repuesteros: Los proveedores de repuestos con los cuales la empresa pretende contar deben contar con las siguientes características: Deben tener un buen CSI (índice de satisfacción del cliente), buen precio y buen historial: La mesa de repuesto realiza el envió de cotizaciones a los proveedores de repuestos y accesorios basados en el historial de comportamiento de las cotizaciones anteriores. Este historial se establece evaluando periódicamente a los proveedores, a través del análisis de precios de los repuestos ofrecidos, cantidad de cotizaciones respondidas, y tiempos de respuesta de cotizaciones. De esta manera es determinante para la GSV contar con proveedores que constantemente presenten precios competitivos en los repuestos solicitados, de manera de obtener relaciones de negocio estables con ellos. Que se comprometan y sean responsables: Por otro lado, al igual que con los talleres, la responsabilidad en los plazos establecidos, y en el correcto envío de los repuestos, es fundamental en los proveedores que se consideran por parte de la Gerencia. Siempre con el fin de otorgar plazos adecuados de entrega a los asegurados de Liberty. Los principales Proveedores de repuesto de Liberty, y los pagos realizados a estos, se muestran a continuación: Tabla Nº7: Pagos realizados a los principales proveedores de repuestos de Liberty en procesos de siniestros. Proveedor Pagos 2010 ($) Pagos 2010 (%) Comercializadora Indumotora SA ,93% Tramcorp SA ,63% Kaufmann SA ,95% WilliamsonBalfour Motors SA ,94% AnfrunsCiaLtda ,90% Ingenieria Servicio Automotriz CiaLtda ,43% Maco Industrial Comercial SA ,27% 32

34 Comercial Portillo SA ,15% Automotora ServisuizaLtda ,96% Automotora Miguel Jacob Helo CiaLtda ,85% Automotores Gildemeister SA ,85% Comercializadora AutomovilesDitec SA ,83% Auto Summit Chile SA ,80% Marubeni Auto Ltda ,77% Valenzuela Delarze SA ,72% Servital Automotriz SA ,54% Servicios Cordilleras Ltda ,50% Ovalle Hermanos Ltda ,43% Autofrance Limitada ,40% Jensen Automotriz Ltda ,40% Automotora Bilbao SA ,36% Automotriz Antonio Varas Ltda ,32% Automotora Comercial Costabal Echenique SA ,27% Autocentro SA ,22% Automotora Vitacura Ltda ,16% SocAutGarretonCiaLtda ,16% Ajuste Perdida ,12% Sociedad Inversiones Santa Fe Ltda ,12% Gr Valdivielso SA ,06% Jose Vergara Cialtda ,04% Comercial Automotriz SA ,03% Sociedad Automotriz NoackLtda ,03% Mediterraneo Automotores SA ,02% Importadora Costabal Echeñique SA ,00% Waldo GomezCiaLtda ,98% Otros ,86% Total ,00% A través de esta tabla se observa la gran cantidad de repuesteros que participan en la selección de compra de los repuestos solicitados para la reparación. Esto indica una alta participación de proveedores, lo cual pretende desarrollar Liberty, de manera de obtener precios competitivos, con el objetivo de disminuir los costos de siniestros de los vehículos asegurados. Liquidadores Oficiales: Finalmente, los liquidadores oficiales corresponden a liquidadores externos de la Compañía, los cuales deben ser solicitados para la evaluación de siniestros denunciados, cuando existe una sobrecarga en cantidad de siniestros, o cuando algún cliente solicita que su siniestro se atienda por un liquidador no perteneciente a la compañía. Cuando se requiere de la colaboración de liquidadores oficiales, para agilizar la atención de los siniestros de la compañía, Liberty escoge a estos de acuerdo a ciertas características relevantes. Deben tener capacidad técnica en la 33

35 liquidación de siniestros, contar con experiencia comprobada, reputación por parte del mercado. y buena Por otro lado, deben otorgar un buen feedback para una buena atención de los siniestros de clientes de la Compañía. Para esto se espera que se comprometan con la atención de los clientes, y sean responsables con la asignación de tiempos que demanda la atención de la liquidación. A continuación se presenta la carga de siniestros asociada a los liquidadores directos y oficiales de la compañía para los años : Tabla Nº8: Asignación de liquidadores directos y oficiales en siniestros de vehículos de Liberty, para años Siniestros asignados 2009 Siniestros asignados 2010 Siniestros asignados 2009 (%) Siniestros asignados 2010 (%) Tipo Liquidador Liquidador Oficial ,7% 16,7% Liquidador Directo ,1% 78,0% No asignados ,1% 5,2% Total ,0% 100,0% Se observa una alta participación de los liquidadores directos en la asignación de siniestros de la compañía, sin embargo, se observa un leve aumento en la carga de trabajo asociada a liquidadores externos, lo cual perjudica en los gastos que deba realizar la compañía por concepto de siniestros de vehículos. 4. PLAN ESTRATEGICO ACTUAL 4.1 VISIÓN Y MISIÓN ESTRATÉGICA La visión estratégica de Liberty Compañía de Seguros Generales está definida a continuación: Ser la Compañía Líder en el mercado nacional de seguros generales Dado el continuo crecimiento que ha tenido Liberty desde su inmersión a nivel nacional, a través de sus productos principales, pretende seguir consolidando su crecimiento hasta convertirse en la compañía líder del mercado de seguros generales. Esta visión estratégica se aplica de la misma forma para toda la Compañía, por lo cual se considerará esta misma visión para la GSV. Liberty Compañía de Seguros Generales posee como misión: Ayudamos a las personas a vivir más seguras: Queremos que nuestros clientes se sientan protegidos y respaldados por una gran empresa. Esto es bueno, pues preserva y protege los bienes ganados, construidos y queridos por 34

36 las personas. Es bueno, pues buscar prevenir accidentes. Es gratificantes el ser medidos por nuestra capacidad para ayudar a nuestros clientes a vivir más seguros. A partir de la Misión establecida por Liberty se identifica la relevancia que tiene el cliente para la Compañía. Éste pasa a ser un objetivo primordial, en el proceso de lograr un buen desempeño dentro de las funciones que realizan, de manera de otorgar una mayor seguridad a sus clientes. Luego, es a partir de esta misión que se pretende obtener un alineamiento con la misión de la GSV, quienes no la tienen definida de manera explícita. 4.2 ESTRATEGIA ACTUAL La estrategia de Liberty se basa en dos ejes fundamentales, los cuales fueron delineados durante una jornada de planificación estratégica el año 2009 (Planificación Estratégica ): Crecer con una Rentabilidad anual superior al 10%, con énfasis en suscripción y costo. Ser Líderes en Servicio (5 años) Luego a partir de aquellos ejes principales, se pretende complementar la estrategia de la Liberty a partir de la definición de los siguientes focos estratégicos: Lograr crecimiento con rentabilidad Suscripción efectiva A través de los distintos canales de ventas, se pretende aumentar la cartera de clientes anualmente, para los distintos ramos de pólizas que ofrece la Liberty, y de manera particular para vehículos motorizados. Buen manejo de siniestros Un buen manejo de siniestros es fundamental para obtener una mayor rentabilidad. Esto ya que si se tiene un buen manejo y control de los costos en que se incurren por los siniestros declarados por asegurados, se puede obtener mejores rendimientos globales para la Compañía. Este aspecto a considerar dentro de la estrategia de Liberty juega un rol fundamental, en particular dentro de la GSV, dada la alta cartera de clientes de pólizas de vehículos que posee la Compañía, y la alta injerencia que posee la Gerencia en la gestión de los costos en que se incurren por siniestros declarados. 35

37 Excelencia operacional: cadena de servicio, agilidad, gastos Para obtener crecimiento con rentabilidad se debe poseer excelencia a nivel operativo, de manera de contar con procesos que disminuyan los gastos involucrados en tiempo y recursos, sin que esto signifique un perjuicio para los clientes de Liberty. Demostrar una clara orientación al cliente Inteligencia/conocimiento Para entregar niveles de servicio satisfactorios, los funcionarios de Liberty deben contar con el conocimiento y experticia necesaria para brindar soluciones y respuestas adecuadas a los clientes. Propuestas de valor enfocadas De acuerdo al foco de clientes que se desea preferenciar, se deben otorgar propuestas que posibiliten el aumento de la captación de aquellos, a través de iniciativas de parte del área comercial y de marketing. Competencias/capacidades adecuadas Para cada uno de los cargos establecidos dentro de la Compañía se pretende tener a las personas competentes, de acuerdo a los perfiles establecidos, de manera de que estos ejecuten sus funciones enfocados a los resultados que Liberty desea obtener. Construcción de equipo y personal Buenas comunicaciones, trabajo en equipo, buen feedback, coordinación Liberty desea lograr buenas relaciones interdepartamentales, de manera de agilizar procesos y tareas en búsqueda de un bien común. Definir un estilo de trabajo, cultura Liberty. Se pretende mejorar la cultura de la Compañía, a través de la creación de manuales de buenas prácticas, para definir un estilo de trabajo que sea acorde a las necesidades de los clientes de Liberty. La GSV de Liberty a su vez posee una estrategia que está centrada en 2 focos principales: Costos de siniestros de acuerdo a los resultados que desea obtener Liberty 36

38 El primer punto tiene relación con uno de los focos estratégicos definidos por Liberty, lograr crecimiento con rentabilidad. Como se mencionó anteriormente la injerencia que tiene la GSV en la gestión de los costos derivados por la resolución de siniestros de los asegurados es fundamental para la Compañía. La Gerencia debe monitorear constantemente los costos de los siniestros para los implicados en siniestros declarados en la Compañía, de manera de cumplir con ciertos niveles establecidos para no sobrepasar las proyecciones estimadas por Liberty. Servicio de atención a los clientes desde la ocurrencia del siniestro El segundo foco estratégico de la GSV también está relacionado directamente con el foco en uno de los focos en los cuales Liberty desea centrarse, correspondiente a demostrar una clara orientación al cliente, con el fin de lograr ser líderes en servicio. La Gerencia pretende diseñar gran parte de sus funciones y procesos orientados directamente al cliente, de manera de otorgar un buen nivel de servicio. Sin embrago, estos niveles de servicio actualmente no se encuentran bien definidos, de manera de evaluar mejorías en la atención, o efectividad en el correcto diseño e implementación de los procesos que se están rediseñando. 5. DECLARACIÓN DE LOS CLIENTES A partir de una encuesta realizada a los clientes de la GSV, entre los meses de noviembre 2010 y enero 2011, se logró obtener la percepción de ellos en base al nivel de servicio que ellos perciben. A continuación se describen los puntos más relevantes a observar. Al ser consultados sobre la información recibida durante la denuncia del siniestro, un 83% de los encuestados señalo una aprobación respecto a la claridad con que se entrega la información. Grafico Nº1: La información recibida durante la denuncia del siniestro, le fue clara? 16,7% 83,3% NO SI Al ser consultados acerca de la atención recibida durante el denuncio del siniestro, los clientes se inclinaron mayormente por señalar una buena atención, muy buena, o de excelencia, por parte del call center. 37

39 Grafico Nº2: Evalúe en una escala de 1 a 7. Cómo califica la atención recibida durante el denuncio de su siniestro? 23,9% 22,3% 2,1% 5,9% 4,3% 34,6% 6,9% 1.- Pésima 2.- Mala 3.- Mejorable 4.- Aceptable 5.- Buena 6.- Muy Buena 7.- De excelencia Al pretender conocer el nivel de atención recibido durante la liquidación de los siniestros de los encuestados, se obtiene que más del 50% califica como buena, o superior, la atención recibida. Grafico Nº3: Evalúe en una escala de 1 a 7. Cómo califica la atención durante la liquidación? 12,4% 17,2% 10,2% 1.- Pésima 12,9% 2.- Mala 3.- Mejorable 7,0% 4.- Aceptable 5.- Buena 6.- Muy Buena 10,8% 7.- De excelencia 29,6% Con respecto a la entrega de vehículos por parte del taller, cerca del 50% de los encuestados señala que sus vehículos no se entregaron en los tiempos establecidos inicialmente. Grafico Nº4: En relación a la fecha comprometida, su vehículo fue entregado en los plazos establecidos? 50,6% 49,4% NO SI Por otro lado, al consultar sobre si su vehículo se entregó en óptimas condiciones por parte de los talleres, 31.5% señala que no fue entregado de tal manera. 38

40 Finalmente, al ser consultados sobre la reparación del vehículo, alrededor de un 50% de los encuestados señala que la reparación del vehículo fue muy buena, o superior. Grafico Nº5: Evalúe en una escala de 1 a 7 Qué nota le asigna a la reparación de su vehículo? 31,1% 18,9% 6,7% 3,0% 4,3% 12,8% 23,2% 1.- Pésima 2.- Mala 3.- Mejorable 4.- Aceptable 5.- Buena 6.- Muy Buena 7.- De excelencia Las expectativas de los clientes de la GSV se pueden obtener directamente en base a una encuesta realizada. En ella se señalan pueden obtener algunos hechos relevantes que se consideran relevantes los clientes para la atención de sus siniestros: 6. ANÁLISIS EXTERNO A través del análisis externo del sector industrial y la competencia de Liberty se pretende analizar cómo se sitúa la GSV dentro del mercado de seguros generales. Se determinaran las Oportunidades y Amenazas de esta a través de un análisis PEST y un análisis de las 5 fuerzas de Porter. 6.1 ANALISIS PEST Se analizarán las características más relevantes del mercado de seguros generales, para el ramo de vehículos, en los ámbitos: político, económico, social y tecnológico Ámbito político La creación de una compañía de seguros generales está supervisada por la SVS, a través de la Ley sobre Compañías de Seguros D.F.L. 251 de 1931 y sus modificaciones. Esta ley, y sus modificaciones, a su vez rigen el comportamiento de las compañías de seguros generales ante la eventualidad de la siniestralidad de los riesgos asegurados por los clientes de las compañías de seguros a nivel nacional. 39

41 De esta forma, se tiene una marco legal base para todas las compañías de seguros generales, el cual establece las normas dentro de las cuales se debe operar para la indemnización y/o reparación de vehículos, en el caso de pólizas para vehículos motorizados. Define las políticas de reserva de siniestros, asignación de liquidadores, y condiciones de indemnización de asegurados. Dentro del entorno político, cabe mencionar la existencia de la AACH, entidad que reúne al 99% de primaje de seguros a nivel nacional, asociando a 44 de las 50 compañías de seguros generales y seguros de vida. Esta asociación tiene por misión Impulsar el crecimiento sostenido de la Industria Aseguradora, fortaleciendo el posicionamiento del seguro como sustento del desarrollo, representando a la industria y aportando una opinión técnica válida y confiable. Esta asociación genera instancias de participación entre los distintos agentes del mercado asegurador, de manera de generar mayor productividad a nivel nacional, a través de la creación de diversos comités que permitan generar ideas e iniciativas en pos de un mejor marco de competencia. Es así como se ha creado la escuela del seguro, lugar donde pueden recibir capacitación profesionales, ejecutivos y personal administrativo de acuerdo a las necesidades que requieran en sus funciones diarias. Por otro lado, dada la gran preocupación que generó en la asociación, la magnitud de robos de vehículos que alcanzó durante el año 2009, se generó un comité privado público en conjunto con el Ministerio Público, y otros actores relevantes, con la misión de crear sinergia para enfrentar esta situación Ámbito económico En los últimos años la cartera de seguros de vehículos ha experimentado un sostenido crecimiento, gracias a las ventas de la industria automotriz, al fortalecimiento de los canales masivos y a los acuerdos estratégicos con los principales distribuidores de marca. La creciente masificación de la industria se ha traducido en una reducción del peso de los corredores independientes, que pasaron de canalizar el 34,4% de la producción de 2005 al 26,5% en Por su parte el sector de retail y de la bancaseguros ha aumentado su relevancia como canales de distribución, lo cual ha contribuido a la penetración, contando con amplias bases de datos, numerosos puntos de venta a lo largo del país y eficientes medios de pagos y de recaudación. La evolución del primaje de los seguros generales presenta una elevada correlación con la actividad económica del país, factor que ha contribuido a generar volatilidad en la demanda por seguros. 40

42 Grafico Nº6: Evolución crecimiento de venta prima directa mercado seguros generales y PIB nacional Seguros Generales PIB Fuente:Asociación aseguradores de Chile, Síntesis Estadística Sin embargo, como se aprecia en el grafico anterior, que a partir del año 2001, el crecimiento acumulado de prima directa de seguros generales es muy superior que el crecimiento del PIB nacional Ámbito social Dentro del ámbito social cabe destacar que los clientes tienen cada vez mayor facilidad de exigir mejores servicios con las aseguradoras del mercado nacional. Esto debido a que existen instituciones como el SERNAC, la Superintendencia de Valores y el Defensor del Asegurado, las cuales permiten tener informados a los clientes y resolver sus problemas, al momento de evaluar una falta de compromiso de alguna compañía, por la indemnización o reparación de vehículos debido a un siniestro. El Defensor del Asegurado, en particular, es una institución privada, autónoma e independiente, encargada de prestar apoyo y dar servicio a todos los asegurados que lo soliciten, orientándoles y buscándoles una solución a los conflictos o dificultades que éstos pudieran presentar con sus aseguradores Ámbito tecnológico En general en las empresas más competitivas del mercado asegurador, dentro del ámbito tecnológico se han producido mejoras en los procedimientos de control y seguimiento de los costos de repuestos y mano de obra, a través de la implementación de sistemas de apoyo, los cuales han contribuido a mantener un razonable equilibrio en los costos de liquidación. En el caso de Liberty, existe un sistema de apoyo encargado de monitorear las cotizaciones de repuestos enviadas a un grupo de proveedores, para posteriormente encargarse de seleccionar a los proveedores que oferten los 41

43 precios más baratos. Este sistema es una herramienta importante dentro de la empresa, sin embargo, se considera que debido a la falta de capacitación en el uso de ésta, por parte de los proveedores, no permite que sea aprovechada en su totalidad. Por otro lado, se tiene conocimiento de un software desarrollado por la aseguradora BCI, el cual permitiría tener mayor conocimiento de la aseguradora en los tiempos de trabajo de los talleres donde son enviados los vehículos atendidos por Liberty. Este software es ofrecido a distintas compañías, de manera de reunir esfuerzos para que los talleres se unan a la utilización de esta herramienta tecnológica, en pos del beneficio de todas las compañías que potencialmente utilicen esta aplicación. De esta forma se observa una interacción beneficiosa entre compañías, para desarrollar mejoras tecnológicas, en beneficio del mercado asegurador. 6.2 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER A continuación se presenta el análisis de las 5 Fuerzas de Porter para la GSV de Liberty Poder de negociación de los consumidores Los productos de pólizas ofrecidos por Liberty en su mayoría son estándar para todas las compañías del mercado de seguros generales. Luego la diferenciación en precios ofrecidas en los productos es uno de los aspectos determinantes que consideran los clientes para escoger la póliza a contratar. Por otro lado, para los clientes que a consecuencias de siniestros, deben recurrir a los servicios de atención por parte de la Compañía, el nivel de atención que reciban pasa a ser otro atributo importante para evaluar la decisión de la continuación en la compañía en la que se encuentran. Luego cabe mencionar que las renovaciones de clientes, o tasa de retención, para el periodo 2010 es bastante regular para la mayor parte de las compañías, Liberty en particular se presenta con una tasa de retención por sobre el mercado. Tabla Nº9: Retención neta periodo 2010, empresas destacadas mercado seguros generales segmento vehículos. Empresa Retención neta Participación de Mercado Magallanes 88,0% 17,3% BCI Seguros 99,4% 17,0% Penta Seguros 95,5% 14,3% Liberty 96,3% 12,9% 42

44 RSA 99,1% 12,8% Chilena Consolidada 50,5% 9,3% Mapfre 93,3% 5,5% Consorcio 98,3% 4,8% Mercado 91,3% 100,0% Fuente:Asociación aseguradores de Chile, Síntesis Estadística Sin embargo, este aspecto no puede ser indicador de oportunidad para Liberty, dado que las decisiones de los consumidores va muy de la mano con la atención de servicios, como se mencionó anteriormente. Por lo cual, la evaluación de continuidad por parte de los consumidores, es un proceso de constante revisión y cambio en las distintas compañías Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores tienen un rol fundamental en el funcionamiento de las operaciones de la GSV. Dentro de la Gerencia los principales proveedores corresponden a: liquidadores oficiales, abogados, proveedores de repuestos, talleres de reparación Amenaza de nuevos competidores: Mercado de seguros generales es muy competitivo, alrededor de 20 empresas distribuyen sus estrategias en la búsqueda de asegurados en diversas líneas de negocios. El ingreso de un nuevo competidor está supeditado a la revisión de la SVS, a través de la Ley sobre Compañías de Seguros D.F.L. 251 de 1931 y sus modificaciones. Por otro lado la entidad debe ser calificada de manera aceptable, al menos por 2 clasificadoras de riesgo reconocidas por la SVS. De esta manera el marco legal de ingreso de nuevos competidores es muy complejo, por lo cual no debería ser una verdadera amenaza para la compañía de seguros. A continuación se presenta la evolución del número de compañías de seguros generales a partir del año 2001: 43

45 Grafico Nº7: Evolución crecimiento de compañías en mercado seguros generales Fuente:Asociación aseguradores de Chile, Síntesis Estadística Amenaza de productos sustitutos No existe ningún tipo de amenaza de productos sustitutos, debido a que las pólizas de seguros generales ofrecidas por las compañías son de tipo estándar, para la mayor parte de las compañías de seguros, y dependen mucho de las coberturas que se escojan por los clientes. En particular, en el segmento de vehículos, los productos son muy limitados, y la competencia principalmente se basa en precios Rivalidad entre competidores El fuerte crecimiento del retail y el fortalecimiento de posiciones de la bancaseguros han redefinido la estructura de comercialización de la industria aseguradora, obligando a las compañías a fortalecerse internamente y mejorar sus mecanismos operacionales, tanto para enfrentar las presiones sobre tarifas y comisiones, como por la mayor exigencia en respuesta de postventa. Para Liberty este canal representa poco más del 30% de los ingresos por primas, esencialmente vinculado a la cartera de incendio hipotecario y vehículos motorizados. Las principales aseguradoras compiten arduamente por incrementar y renovar sus contratos de seguros tanto masivos como de altos ingresos por primas. Ello induce a tomar participación en negocios de alto primaje, ajustando las tarifas mediante el traspaso del riesgo a carteras de reaseguro, no siempre de alta confiabilidad, lo que puede poner en riesgo la calidad crediticia de las aseguradoras más agresivas. 44

46 A continuación se presentan indicadores de mercado relevantes, de las empresas destacadas para el segmento vehículos: Tabla Nº10: Indicadores relevantes periodo 2010, empresas destacadas mercado seguros generales segmento vehículos. Empresa Siniestralidad Participación de Mercado Variación prima directa ( ) Magallanes 70,1% 17,3% 18,2% Bci Seguros 70,1% 17,0% 13,1% Penta Seguros 63,3% 14,3% 18,1% Liberty 75,1% 12,9% 18,5% Rsa 90,9% 12,8% 2,7% Chilena Consolidada 54,8% 9,3% 11,5% Mapfre 70,6% 5,5% -2,4% Consorcio 67,6% 4,8% 33,6% Mercado 71,4% 100,0% 14,3% Fuente:Asociación aseguradores de Chile, Síntesis Estadística Este cuadro da cuenta del índice de siniestralidad, que muestra la proporción entre el importe total de los siniestros y el monto total de primas recaudadas. Este señala a Liberty con un alto nivel de siniestralidad de vehículos, sobre la siniestralidad a nivel mercado. 7. ANÁLISIS INTERNO A continuación se muestran las principales características que internamente cuenta la GSV de Liberty. 7.1 RECURSOS FISICOS Las oficinas de la GSV se encuentran ubicadas en la comuna de Vitacura. En estas oficinas se manejan las operaciones de la mayor parte de los siniestros que maneja Liberty, y es donde se encuentran las áreas de: liquidación de siniestros, análisis de siniestros, pagos, y salvamentos y recuperos. Por otra parte, existen 2 áreas que son parte de la GSV, las cuales se encuentran ubicadas en la casa matriz de Liberty, en la comuna de providencia. Estas corresponden al Call center y a la Mesa de repuestos. Su ubicación se debe a la necesidad de estar instalados cercanos a las áreas de sistemas e infraestructura de la Compañía, ya que estas se encargan de que los sistemas y dispositivos utilizados para realizar la comunicación con los clientes y proveedores se desarrollen sin ningún problema. A pesar de esto último, la comunicación que existe con estas 2 áreas no se encuentra dificultada por la ubicación, ya que la mayor parte de las funciones 45

47 realizadas por el Call center y la mesa de repuestos se realizan a través de la comunicación de correo electrónico y/o teléfono, aparte de la utilización de los sistemas principales para las funciones principales. Luego, la ubicación e instalación de los recursos físicos se considera una fortaleza para la GSV ya que, por un lado el cliente puede acudir a una oficina especialmente instalada para la atención de liquidación, que posee estacionamientos amplios para atender a una cantidad adecuada de personas, y por otro lado la ubicación estratégica de las áreas que necesitan trabajar la mayor parte del tiempo con los sistemas informáticos que interaccionan con clientes y proveedores se encuentran cercanas al personal de soporte de sistemas, de manera de poder solucionar cualquier eventual problema en estos recursos tecnológicos. 7.2 RECURSOS TECNOLOGICOS Plataformas operacionales: Para el seguimiento de los procesos de siniestros la Gerencia debe utilizar el sistema AXIS, el cual es el principal sistema ERP que utiliza Liberty para llevar a cabo todas las operaciones que se realizan en la compañía. El sistema cuenta con la virtud de realizar nuevos desarrollos o aplicaciones, a través de la intervención del área de sistemas, dependiente de la Gerencia de Sistemas y Operaciones, cuando se realizan los requerimientos por parte de las personas competentes de la GSV. La GSV a partir de su creación el 2010, ha estado trabajando en la realización del rediseño de procesos para la gestión de siniestros, en conjunto con el área de sistemas. La interacción con esta área es primordial para cumplir correctamente con los que se solicitan, sin embargo ha habido ocasiones en que la sinergia producida por ambas gerencias no es de las mejores, produciendo demoras en los plazos estimados en la realización de las aplicaciones. Para la mayor parte de los procesos que son realizados para la resolución de siniestros. Call center: La GSV se ha preocupado de que la mayor parte de la comunicación con sus clientes se realice de manera no presencial. El Call center de Liberty se encarga de ser el principal canal de comunicación de la Compañía con sus clientes, de manera de atender la mayor parte de las necesidades de manera no presencial. Para esto cuenta con una herramienta de soporte tecnológica llamada Genesys. A través de este sistema, los agentes telefónicos son monitoreados 46

48 en las llamadas que son recibidas mediante el canal telefónico de la Compañía. El sistema cuenta con diversos programas que permiten llevar el control de las llamadas tanto en tiempo real como de manera histórica. De esta manera se puede llevar a cabo el control de las funciones del call center a través de diversos indicadores, los cuales permiten determinar turnos de trabajos, grupos de trabajos, y dotación de personas. Sin duda, este sistema representa una fortaleza para la Compañía, ya que permite canalizar la comunicación en un solo departamento, disminuyendo la utilización de recursos en otros departamentos. Por otro lado, pretende otorgar mayor facilidad de acceso a los clientes, lo cual les permite estar atentos de los servicios que la Compañía ofrece. A continuación se presenta la cantidad de siniestros declarados a través de los distintos canales de comunicación que ofrece Liberty. Tabla Nº11: Cantidad de Siniestros declarados por distintos canales de comunicación de Liberty Canal Hasta Hasta Comunicación mayo 2011 mayo 2011 Call Center ,0% 43,1% 72,7% ,0% 23,9% 20,0% Fax ,8% 0,6% 0,1% Presencial ,2% 32,4% 6,9% Web ,0% 0,0% 0,2% Total ,0% 100,0% 100,0% Dada la oportunidad que ofrece el call center a los clientes, de ser un canal de comunicación no presencial, se ve claramente como a aumentado el porcentaje de denuncios realizados a través de este canal. Canales corporativos: La comunicación con los clientes internos y otros departamentos de Liberty se desarrolla principalmente a través de canal telefónico o correo electrónico corporativo, dada la ubicación de la GSV. Por otro lado, a través de los servicios de intranet se produce la comunicación principal con el área de sistemas, los cuales se encargan de solucionar los problemas o requerimientos solicitados por la GSV. Para aquello existe el sistema de requerimientos DEXON, el cual asigna a la persona más idónea dentro del área de3 sistemas para la solución del requerimiento, la cual posteriormente se pone en contacto con el solicitante del requerimiento, de manera de trabajar juntos en la solución del este. 47

49 7.3 RECURSOS ORGANIZACIONALES Dada la organización de la GSV, detallada anteriormente, cada una de las áreas que la componen debe establecer una excelente comunicación con sus clientes, asociados a la gestión de siniestros, como también establecer una estrecha relación de trabajo entre las distintas áreas, de manera de lograr que el proceso global fluya de manera continua. Por otro lado, la GSV debe interactuar constantemente con la Gerencia de Sistemas de Liberty los cuales son los encargados de desarrollar la implementación de nuevas aplicaciones, y llevar a cabo el soporte de las distintas aplicaciones que se utilizan para la gestión de siniestros. Luego, la correcta ejecución de las tareas asignadas a la identificación, evaluación y solución de los siniestros atendidos por la GSV depende casi exclusivamente de la interacción entre las áreas que la componen, por lo cual esto representa una fortaleza para la gerencia. 7.4 RECURSOS HUMANOS Como se mencionó anteriormente, la GSV cuenta con una dotación de 58 personas, las cuales corresponden en su totalidad a personas correspondientes a Liberty. Las funciones y competencias requeridas para cada una de estas áreas se detallan a continuación. Los agentes del call center están encargados de recepcionar los llamados telefónicos que se reciben por los distintos servicios establecidos en Call Center. Por otro lado, deben gestionar la entrega de información a las áreas involucradas para la buena atención de los siniestros. Principalmente se les solicita a los agentes que sean atentos en la atención de llamadas, de manera de responder en forma cordial y amable a los clientes. Para sus funciones no se requiere de grandes conocimientos técnicos, sin embargo deben poseer manejo básico de herramientas computacionales, de manera de adaptarse fácilmente al software de recepción de llamados. En el caso de liquidadores, estos deben cumplir con realizar las liquidaciones, y velar por que se cumplan las reparaciones de siniestros de manera correcta, para posteriormente entregar toda la información oportunamente al área de análisis. Para el área de liquidadores se requiere que estos posean experiencia en el área de liquidación de siniestros, con cursos reconocidos por la asociación de aseguradores de chile. De igual manera se les solicita que tengan un trato cordial con los clientes de la compañía, y poseer herramientas computaciones básicas para utilizar los sistemas informáticos para el manejo de siniestros. 48

50 Los agentes que trabajan en la Mesa de Repuestos deben contar con conocimientos en repuestos automotrices de manera de poder interactuar sin problemas con los proveedores en la compra de repuestos, por lo cual es necesario que posean títulos técnicos relacionados con áreas de mecánica automotriz. De igual manera, para el uso del sistema de cotización, se requiere que posean habilidades computacionales básicas para adaptarse al modelo de compra utilizado por la GSV. Para las áreas de análisis y pago de siniestros, se requieren personas con habilidades computacionales de nivel medio, que tengan experiencia a nivel usuario en sistemas ERP, de manera de utilizar las aplicaciones necesarias requeridas para sus cargos. En el área de Recuperos y Salvamentos se requieren personas con amplios conocimientos legales, relacionados con el tema de siniestros de vehículos. Es por esto que se cuenta con abogados, para la correcta ejecución de los procesos de recuperos y salvamentos de los vehículos, y para dar solución a temas de indemnización con asegurados. Para los jefes de área se requieren altas habilidades comunicacionales y técnicas, con estudios profesionales y alta experiencia en el mercado de seguros generales del ramo vehículos. 7.5 REPUTACION DE LOS CLIENTES A través del Informe de Reclamos del Mercado Asegurador (IRMA), se pueden obtener estadísticas de tasa de reclamos asignados a empresas del mercado de seguros generales para el año A continuación se muestran datos para las 10 compañías con mayor participación en prima directa. El siguiente cuadro muestra el número de reclamos realizados para el mercado de seguros generales, en el ramo de vehículos, y la tasa de reclamos asociada a la participación en prima directa: Tabla Nº12: Reclamos efectuados por asegurados en situaciones de siniestros de vehículos, comparados con participación de mercado. Empresa Nº Reclamos % Reclamos Participación de mercado (%) Tasa Reclamos RSA SEGUROS CHILE ,4% 14,8% 1,58 PENTA-SECURITY 102 8,7% 11,5% 1,33 MAPFRE ,2% 10,0% 2,55 BCI 104 8,8% 9,3% 1,79 LIBERTY 72 6,1% 8,8% 1,38 CHILENA CONSOLIDADA 57 4,8% 7,9% 1,14 ASEGURADORA MAGALLANES 89 7,6% 7,8% 1,69 CARDIF ,8% 7,6% 2,97 49

51 SANTANDER ,2% 5,9% 3,21 ACE 63 5,4% 5,0% 2,21 Total Mercado ,84 Fuente: Superintendencia de Seguros y Valores, Informe de Reclamos del mercado asegurador De este se desprende que Liberty posee una mejor reputación que sus competidores más fuertes (a excepción de penta) a nivel de tasa de reclamos, con un menor % de reclamos que la mayor parte de las compañías (solo menor en reclamos esta ACE y Chilena Consolidada). Luego si se considera el siguiente cuadro, que muestra el número de reclamos junto con la tasa de reclamos asociada a la cantidad de siniestros por compañía: Tabla Nº13: Reclamos efectuados por asegurados en situaciones de siniestros de vehículos, comparado con cantidad de siniestros de empresas. Empresa Nº Reclamos Reclamos (%) Siniestros (%) tasa reclamos CHILENA CONSOLIDADA 57 4,8% 14,1% 0,07 RSA SEGUROS CHILE ,4% 14,0% 0,16 CARDIF ,8% 12,0% 0,22 BCI 104 8,8% 10,6% 0,17 ASEGURADORA MAGALLANES 89 7,6% 9,5% 0,17 SANTANDER ,2% 9,5% 0,23 LIBERTY 72 6,1% 7,5% 0,17 PENTA-SECURITY 102 8,7% 6,9% 0,26 MAPFRE ,2% 4,7% 0,68 ACE 63 5,4% 1,7% 0,66 Totales ,21 Fuente: Superintendencia de Seguros y Valores, Informe de Reclamos del mercado asegurador Liberty al ubicarse séptimo en el lugar de cantidad de siniestros a nivel de mercado, posee una de las tasas más bajas de reclamos (menor tasa poseen Chilena Consolidad y RSA). Luego si considerando que el Informe de reclamos es un buen índice para medir como los clientes muestran su descontento por la compañía de seguros, en temas relacionados con siniestros, se puede considerar que la reputación de Liberty está por sobre la valoración de otras compañías que son directas competencias a nivel de mercado. 50

52 8. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA 8.1 VISIÓN Y MISIÓN ESTRATEGICA GERENCIA DE SINIESTROS DE VEHÍCULOS DE LIBERTY Como se mencionó anteriormente, Liberty pretende alinear a toda la Compañía de acuerdo a la visión estratégica organizacional definida como: Ser la Compañía Líder en el mercado nacional de seguros generales Por lo cual la GSV se hace parte de esta misma visión declarada por Liberty. Por otro lado, de acuerdo a reuniones sostenidas con la Gerencia, y en base al plan estratégico de Liberty, se ha establecido la siguiente misión para la GSV: Otorgar el servicio de atención de siniestros para pólizas de vehículos a los clientes de la compañía, a través de una rápida y efectiva solución, asegurando niveles de costos apropiados para la compañía Esta declaración identifica el propósito que tiene la GSV dentro de la compañía, señalando la manera en que desean entregarlo a sus clientes, y preocupados de mantener un crecimiento rentable para la Compañía. 8.2 FOCO ESTRATÉGICO Los objetivos estratégicos serán declarados de manera de dirigir a la GSV hacia el cumplimiento de la visión y misión definidos anteriormente, de manera de alinear los esfuerzos de la Gerencia con los de Liberty. Como se mencionó anteriormente, el foco principal de la GSV debe estar relacionado con la excelencia en la atención al cliente. Sin embargo, no se debe dejar de lado un aspecto principal con el que cuenta Liberty dentro de sus focos estratégicos, relacionados con lograr crecimiento con rentabilidad, a través de un buen manejo en los costos de los siniestros asociados a la GSV. Es por esto, que se la GSV debe considerar estos dos aspectos dentro de su foco estratégico en el cual debe basar su gestión. Entregar un servicio de excelencia en la atención de los clientes de la Compañía. La Gerencia debe establecer un servicio de excelencia para lograr obtener el liderazgo a nivel de servicio en el mercado de seguros generales. Este nivel de servicio será determinado en base a la propuesta de valor que se les desea otorgar a los clientes, la cual debe estar marcadamente diferenciada del resto de las compañías de seguros, de manera de considerarse como una verdadera ventaja competitiva frente a las demás compañías. Por otro lado, para lograr que la propuesta de valor que se ofrezca a los clientes se logre a concretar, los procesos involucrados en el servicio de 51

53 atención de siniestros deben ser gestionados acorde a objetivos estratégicos basados en agilidad en la ejecución de tareas y eficiencia en las funciones operativas, relacionadas a todas las áreas de la GSV. En el ámbito de los proveedores de servicio de la compañía, se espera que la GSV logre involucrar mayormente a los repuesteros y talleres en sus procesos, de manera de llevar a cabo una mejor gestión de ellos, estableciendo estándares de servicio esperados, para cumplir con la misión establecida anteriormente. Disminución de costos de siniestros, sin perjudicar calidad de servicio. Se pretende aportar significativamente al logro de mejores utilidades para Liberty, a través de una buena gestión de los costos asociados a siniestros de vehículos de clientes de la compañía. Al igual que para lograr una mejor entrega de servicio a los clientes de la Compañía, se requiere desarrollar una mejor gestión con los proveedores de la Compañía, se espera que al mismo tiempo esta labor determine la obtención de mejores precios para la mano de obra de reparación, y compra de repuestos de vehículos siniestrados. 9. DISEÑO SISTEMA CONTROL DE GESTIÓN 9.1 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ACTUAL Actualmente, la Gerencia se encuentra preocupada de las perspectivas Financiera y Procesos. En el ámbito Financiero la GSV se preocupa de evaluar su gestión a través de los costos de siniestros, lo cual se encuentra alineado a lo que la compañía pretende en uno de sus objetivo estratégico, la búsqueda de aumento de rentabilidad por cada uno de sus ramos de seguros. Los principales indicadores utilizados por la GSV se presentan a continuación: Costos medios siniestros vehículos GSV: Se miden los costos promedios de los siniestros ingresados a la compañía de manera mensual, de manera de ir evaluando la tendencia, y analizar posibles causas de la fluctuación de estos costos. Tabla Nº14: Costos medios siniestros vehículos AÑO-MES Denuncio Siniestro Cantidad de siniestros Costo medio Siniestro (UF) , ,37 52

54 , , , , , , , , , , , , ,52 De igual manera se evalúa la asignación de costos medios de siniestros de manera regional, de manera de evaluar el desempeño por sucursales. Esta evaluación la realiza la gerencia y envía los datos de costos medios de siniestros a los jefes de sucursales para su análisis. Así, para el mes de Marzo de presente año se presentaron los siguientes valores: Tabla Nº14: Costos medios siniestros vehículos por sucursal Sucursal Atención Cantidad de siniestros Costo medio Siniestro (UF) Antofagasta 4 41,44 Centro At. Vitacura 40 15,04 Concepción 4 17,47 Hendaya ,81 La Serena 46 17,40 Osorno 38 32,74 Puerto Montt 19 26,87 Rancagua 29 17,50 Talca 15 14,90 Temuco 5 12,97 Viña del Mar ,92 Total ,53 De igual manera, se realiza la misma medición para liquidadores y talleres asociados a la compañía, de manera de evaluar el desempeño mensualmente (estos datos se pueden ver en el anexo E). 53

55 Cantidad de ajustes realizados por liquidadores directos (internos): Este indicador muestra la cantidad de ajuste realizados de manera mensual por los liquidadores de la GSV. De esta manera se busca monitorear el trabajo realizado por cada liquidador, de manera de analizar posibles desviaciones de niveles estándar, no definidos formalmente, solo a través de un juicio de experto por parte de la gerente de Siniestros. Tabla Nº14: Cantidad tareas realizadas por liquidadores directos Liquidador JOHNSON ARANDA MATIAS PENA AGUILO JOSE SOTO TRELLES LUIS GAETE ARELLANO CRISTIAN ANTONIO IZQUIERDO SALINAS JAVIER BEHM REID EDWIN CAMPOS BENVENUTO JAIME ANDRES JERIA GONZALEZ JOSE MACHUCA ALVAREZ CARLOS PACHECO MUÑOZ ENRIQUE PINTO GARCIA ELISEO ANDRES DIAZ SANTANA CLAUDIO DANIEL Total ajustes A partir de esta información, no se tiene claridad al respecto de si la carga de trabajo por parte de los liquidadores es la correcta, ya que no se establecen metas a cumplir al respecto. Cantidad de ordenes realizados por los analistas de siniestros: Al igual que el anterior, este indicador pretende obtener la cantidad de trabajo mensual asociada a los analistas de siniestros de la GSV. Tabla Nº14: Cantidad de tareas realizadas por analistas de ordenes Analista Orden ARAYA EADE RAFAEL CARVAJAL MUÑOZ ANDREA CORTES FIGUEROA MAURICIO HERNANDEZ MARCO PAREDES N JOSE PEREZ SOTO MARCELO FERNANDO

56 SAEZ MILLAN ALEJANDRO TOBAR REYES DANIELA VALENZUELA SANDOVAL JONATHAN Total general En este indicador nuevamente se observa la falta de definición clara de lo que se desea obtener, a través de una definición de los que se espera lograr en cuanto a cantidad o porcentajes de tareas mínimas que se espera obtener por analistas. Montos de recuperación de siniestros: Para monitorear la gestión del área de recuperos se considera como indicador el monto bruto obtenido por los recuperos de los siniestros ingresados a la GSV. Tabla Nº14: Montos de recuperación de vehículos siniestrados AÑO-MES Recupero Cantidad recuperos Monto Bruto ($) Total general Actualmente el valor de comparación, o meta establecida, por el área de recuperos corresponde a superar mensualmente el valor de 200 millones de pesos. Este valor arbitrario se considera que no es un buen estimador a comprar para establecer una buena gestión por parte del área correspondiente, debido a que no considera el comportamiento directo de la cantidad de siniestros que ingresan a la GSV, o no se realiza un análisis de desviación comparativa de manera mensual. 9.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Perspectiva Financiera Disminuir costos operativos Una buena gestión de los Costos de siniestros es unos de los aspectos claves para la GSV, la cual pretende lograrse por una buena definición de los procesos operativos, y por una gestión controlada con los proveedores de servicio. Es uno de los objetivos que la gerencia siempre ha tenido presente dentro de su planificación estratégica, por lo cual han creado diversos informes con 55

57 indicadores de gestión para analizar la disminución de costos, sin embargo, sin la adecuada formalización de periodos y metas propuestas. Aumentar Ingresos operativos A pesar de que la GSV corresponde a una gerencia de ámbito operacional, de igual forma puede obtener ingresos netos para la Compañía a través de la Unidad de Recuperos y Salvamentos. Se requiere obtener un buen control de los niveles de recuperación de piezas y partes de vehículos que se obtengan a través de los vehículos siniestrados por la Compañía. Esto pasa por considerar mejores indicadores, tomando en cuenta la cantidad de siniestros, o costos totales de siniestros, de manera de distinguir aportes operativos reales del área al logro de este objetivo financiero de la GSV Perspectiva del Cliente Aumentar satisfacción de los clientes de la Compañía Satisfacción y lealtad del cliente a través de la propuesta de valor: El análisis de la satisfacción de los clientes a nivel de siniestros es un aspecto relevante a considerar para cualquier compañía de seguros. Esta puede tener muchas implicaciones a nivel de crecimiento para las compañías, a través de la retención de clientes, y la imagen que estas proyectan al mercado de seguros generales. Obtener Excelencia operativa La GSV ha tenido la intención de considerar la percepción del servicio de atención de siniestros que ofrece, a través de una serie de encuestas realizadas durante algunos meses del presente año. Sin embargo, los datos obtenidos a través de estas no permiten obtener buenas conclusiones acerca de la apreciación de los clientes del servicio recibido, debido a un inapropiado diseño y aplicación de esta. Luego, se desea obtener un análisis adecuado de la satisfacción de los clientes, lo cual permitiría constantemente realizar mejoramiento de los procesos establecidos para la entrega de los servicios, para así alcanzar los niveles de excelencia operativa deseados por la compañía y sus clientes. Buena relación con el cliente Históricamente las compañías de seguros han recibido quejas que han llegado a instancias del servicio nacional del consumidor. La mayor parte de estas quejas tienen relación con la atención de siniestros recibidas por estas compañías. 56

58 La GSV de vehículos desea que la relación que se establezca con los clientes sea de buen trato, otorgando las instancias necesarias de diálogo para solucionar cualquier conflicto de manera interna con la Compañía, de manera de presentar una imagen respetable externamente. Retención de clientes La retención de clientes es un aspecto clave para cualquier compañía de seguros. Para Liberty no deja de ser significativo establecer como prioritario obtener buenos niveles de retención de clientes. Es por esto que la GSV pasa a ser clave en la entrega de un servicio satisfactorio a los clientes, de manera de que la decisión de renovación de pólizas de vehículos no se produzca por un asunto de deficiencias en el servicio entregado Perspectiva interna Agilizar ejecución de tareas: Un ámbito relevante dentro de los servicios entregados por las compañías de seguros tiene relación con la rapidez con que se dé solución a los problemas que enfrentan los clientes debido a los siniestros que les acontecen. De manera particular, en Liberty se desea cumplir con agilidad en la solución de las distintas etapas que enfrentan los siniestros de los clientes, por lo cual este objetivo debe estar sometido a una constante evaluación para cada una de las áreas involucradas, de manera de disminuir constantemente los tiempos de ejecución de tareas. Aumentar eficiencia en funciones operativas Las funciones asignadas a las distintas personas pertenecientes a la GSV deben ser evaluadas de acuerdo a estándares de servicio mínimos requeridos para asegurar un nivel satisfactorio de calidad entregada a sus clientes, y por otro lado la Gerencia desea que sus trabajadores rindan de manera eficiente estableciendo niveles aceptables de cantidad de trabajos (ordenes generadas, numero de ajustes, llamados atendidos) en un determinado periodo. Dado esto, la GSV se plantea como objetivo aumentar la eficiencia en las funciones operativas, sin perjuicio de disminuir el nivel de servicio para sus clientes. Mejorar la Gestión con proveedores de Servicio Se anhela mejorar el trabajo en conjunto con talleres y proveedores de repuestos, de manera de agilizar los procesos de la GSV, y por otro lado disminuir los costos involucrados en reparación y compra de repuestos. 57

59 La Gerencia en una constante evaluación de los proveedores de repuestos debe monitorear el nivel de cooperación y compromiso con la Compañía, a través de la plataforma de cotización de repuestos. Se espera que la plataforma obtenga mayores opciones de compra de repuesto por siniestros, disminuyendo los tiempos de respuesta, de manera de seleccionar rápidamente las mejores ofertas, y así no demorar la reparación de vehículos en talleres en espera de repuestos. Por otro lado, la coordinación con los talleres debe ser un punto importante a evaluar también, para la búsqueda de mejores niveles de servicio de atención de siniestros, principalmente en aspectos relacionados a calidad en entrega de trabajos y tiempo de reparación en vehículos Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Habilidades y competencias estratégicas: Liberty desea contribuir en el desarrollo de las habilidades y competencias de sus empleados a través de la capacitación en cursos técnicos relacionados al mercado de seguros. Es por esto que de manera constante se seleccionan personas que posean un alto nivel de compromiso con su trabajo, para potenciar sus conocimientos técnicos en la escuela del seguro, asociada a la asociación de aseguradores de Chile. De esta manera, se espera que los empleados puedan enfrentar sus funciones acorde a los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar sus labor, y al mismo tiempo tener la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos que les permitan acceder a posiciones más importantes dentro de la compañía. Incentivar el trabajo en equipo (a través de la cooperación en funciones interdepartamentales): La motivación de trabajar en equipo es fundamental para el logro de obtener mejores rendimientos dentro de la GSV. Es por esto que se pretende fomentar una mejor comunicación entre las distintas unidades de la Gerencia, principalmente en aquellas que poseen una mayor dependencia para realizar las tareas diarias del proceso general de siniestro. Por otro lado, se espera que ante la implementación de nuevas aplicaciones, y el desarrollo de modificaciones realizadas al sistema de seguimiento de los procesos, se comuniquen con anticipación estos hechos, de manera de evitar errores o demoras en la ejecución de sus funciones, función que recae principalmente en los jefes de cada unidad de la GSV. 58

60 9.3 MAPA ESTRATÉGICO A partir de los objetivos estratégicos mencionados anteriormente, a continuación se presentan las relaciones causa-efecto existente entre estos: Para lograr Disminuir los costos operativos se debe asegurar el cumplimiento de los objetivos a nivel de procesos operativos y de servicios. Por un lado, al Aumentar la eficiencia en funciones operativas, se logra reducir los costos asociados a pagos de vehículos de reemplazo. Por otro lado, asegurando Mejorar la gestión con proveedores y talleres se lograr disminuir los costos asociados a compra de repuestos y mano de obra. Para que la compañía consiga Aumentar los ingresos operativos, se debe lograr entregar al cliente satisfacción en el servicio ofrecido, para conseguir lealtad, esto a través de una Buena relación con el cliente y al Obtener excelencia operativa. Por otro lado al lograr una buena Retención de clientes la compañía conseguirá de igual forma Aumentar los ingresos operativos venideros. A nivel de Perspectiva de Cliente, para Obtener Excelencia Operativa y lograr una Buena relación con el cliente se debe proceder a ejecutar procesos operativos eficientes procurando principalmente Agilizar la ejecución de tareas y Aumentar eficiencias en funciones operativas. Además la GSV debe preocuparse de Mejorar la gestión con proveedores y talleres de manera de alinear esfuerzos en busca de la satisfacción en el servicio de atención a los clientes de la compañía. Una alta Retención de clientes es posible obtener a través de clientes satisfechos con la atención de servicios, lo cual es posible conseguir a través de Obtener excelencia operativa y una Buena relación con el cliente. A nivel de Procesos Internos, para lograr Aumentar eficiencias en funciones operativas se debe considerar Mejorar la gestión con proveedores y talleres, ya que estos son pieza fundamental dentro de los procesos desarrolladospara la solución de siniestros por parte de la GSV. Finalmente la consecución de los objetivos estratégicos de las tres perspectivas superiores se logra a través del fortalecimiento del Capital Humano y organizacional, principalmente a través del desarrollo de Habilidades y Competencias estratégicas por parte de las personas que componen la GSV, a las cuales además se les debe Incentivar el trabajo en equipo. El mapa estratégico presentado a continuación muestra las relaciones causaefecto que existen entre los objetivos estratégicos planteados, descritas anteriormente. 59

61 Figura Nº6: Mapa Estratégico para la Gerencia de Siniestros de Vehículos de Liberty Seguros. 60

62 9.4 INDICADORES ESTRATÉGICOS Perspectiva Financiera Disminuir costos operativos La principal gestión que puede realizar la GSV es sobre los costos que le causan a la compañía los siniestros denunciados por sus clientes. Para la Gerencia existen dos indicadores de costos principales correspondientes a clientes indemnizados, y clientes que deciden reparar su vehículo a través de la compañía: Índice eficiencia costos siniestros indemnizados vehículos GSV: Este índice muestra costos medios de implicados indemnizados, en un periodo dado. Así se evalúa la gestión que se está teniendo sobre las indemnizaciones de clientes de la compañía. Índice eficiencia costos siniestros indemnizados Costo total siniestros_indemnizados_t = Nº Siniestros_reparados_T Índice eficiencia costos siniestros reparados vehículos GSV: Este índice muestra costos medios de implicados con vehículos reparados a través de la gestión de la GSV, en un periodo dado. Luego, se logra obtener la evaluación global de la GSV, para la solución de siniestros a través de proveedores de la compañía. Índice eficiencia costos siniestros reparados = Costo total siniestros_reparados_t Nº Siniestros_reparados_T Aumentar Ingresos operativos Dada la poca injerencia directa de la GSV de vehículos sobre los ingresos para la compañía, principalmente se considera el indicador asociado al área de recuperación y salvamentos de la GSV. Índice Recuperación de siniestros Este indicador permite captar la gestión de los montos de recuperación por parte de esta área, dada la cantidad de siniestros que van sucediendo temporalmente. Índice recuperacion de siniestros = Monto Recuperacion_T Nº Siniestros_T 61

63 9.4.2 Perspectiva del Cliente Obtener Excelencia operativa Se pretende obtener la percepción del cliente de manera constante, a través de su opinión y calificación de los servicios ofrecidos por la GSV, de manera de mejorar continuamente en búsqueda de una mejor atención. Índice de satisfacción clientes Este indicador determina la calificación de los clientes durante la atención de sus siniestros, una vez finalizado todo el proceso. Índice de satisfaccion de clientes = Nota obtenida en encuesta de satisfacción en periodo T Buena relación con el cliente Es relevante constatar que los clientes atendidos por la compañía, en particular en la atención de siniestros por parte de la GSV, hayan recibido un buen trato, y una excelente atención. Índice reclamos siniestros vehículos Este indicador pretende monitorear el nivel de insatisfacción por parte de los clientes, dada una posible atención deficiente por parte de la GSV. Idealmente este indicador debe ser nulo. Indice de reclamos siniestros vehiculos = Nº Reclamos_T Total Siniestros_T 100 Idealmente se deben canalizar todo tipo de reclamos a través del CallCenter, de manera de obtener la mayor cantidad de información por parte de los asegurados. Retención de clientes Para este conseguir este objetivo se debe hacer un seguimiento de los clientes que han sido atendidos por la GSV, de manera de observar su comportamiento en las renovaciones posteriores de sus pólizas de vehículos. Índice Retención clientes con siniestros vehículos 62

64 Este indicador da cuenta del porcentaje de clientes que se mantienen en la compañía, en un periodo dado, una vez que han tenido un siniestro en el periodo anterior. Índice Retención clientes = Clientes_Siniestros_T Clientes_renueva_Poliza_T + 1 (Clientes_Siniestros_T_) Cabe señalar que para el cálculo de este indicador se descartan todos los casos de clientes que han sido canceladas sus pólizas debido a siniestros de pérdida total, u otro caso que no corresponda a un acto voluntario de cancelación por parte del asegurado Perspectiva interna Agilizar ejecución de tareas La ejecución más rápida de las tareas permite que los clientes solucionen más rápido sus siniestros, y obtengan rápidamente sus vehículos reparados. Es por esto que se debe considerar los tiempos de ejecución de las tareas relacionadas al proceso de solución de siniestros de vehículos de la compañía. Índice de tiempo de operación en etapa de Liquidación de vehículos Este indicador se aplica al área de liquidación de siniestros, en búsqueda de una disminución del tiempo de ejecución de las liquidaciones de siniestros denunciados en la compañía. Índice tpo. de liquidacion (Fecha de orden implicado i _T Fecha de ajuste implicado i) = N Total de ordenes generadas_t i Índice de tiempo de operación en etapa de generación ordenes La generación de órdenes de compra de proveedores de la compañía considera un tiempo relevante para la finalización del proceso de siniestro de un vehículo, por lo cual la consideración de la disminución constante de su tiempo de ejecución por parte de los analistas de ordenes es relevante. Índice tpo. de ordenes (Fecha de orden implicado i _T Fecha de ajuste implicado i) = N Total de ordenes generadas_t i 63

65 Aumentar eficiencia en funciones operativas Se requiere que las funciones operativas sean más eficientes, si se pretende entregar un mejor servicio y obtener disminución en los costos de operación de la GSV. Índice desempeño tareas El desempeño de tareas por parte de áreas de liquidadores y analistas requiere considerar un nivel determinado por la Gerencia de Siniestros de Vehículos, de manera de poder asignar eficientemente los trabajos a las personas que componen estas dos áreas. Índice desempeño de tareas = Nº tareas operativas_t Total tareas operativas_t Mejorar la Gestión con proveedores de Servicio Como se ha mencionado anteriormente, las buenas relaciones que se logren materializar con los proveedores de la GSV es un aporte relevante para la consecución de mejoras en los procesos de la GSV, y en la disminución de costos asociados a siniestros resueltos por la compañía. Índice de respuesta en cotizaciones proveedores La GSV desea que todas las cotizaciones se realicen mediante el sistema de cotización con el que trabaja el área de la Mesa de repuestos, con el fin de obtener precios competitivos, para luego seleccionar las mejores ofertas por parte de estos proveedores. Es así que se considera relevante monitorear los niveles de cotizaciones respondidas mediante este sistema. Indice de respuesta cotizaciones = Nº cotizaciones respondidas T Total proveedores repuestos T Índice de tiempo de reparación vehículos De gran importancia es estimar los tiempos de reparación de vehículos por parte de los talleres asociados a la compañía, para gestionar mejoras en estos tiempos, o evaluar la asignación de vehículos a otros talleres, ante eventuales demoras constantes en alguno de los talleres. Indice tiempo reparacion (Fecha de entrega vehiculo i _T Fecha de ingreso vehiculo i) = N Total de vehiculos ingresados a talleres_t i 64

66 9.4.4 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Habilidades y competencias estratégicas Evaluación de competencias personas A través de la evaluación de competencias realizada a los trabajadores, se determinara los niveles de cumplimiento de metas alcanzados por ellos, de acuerdo a las características particulares de cada cargo. Esto permitirá, eventualmente, asignar cursos de especialización en materias relevantes para funciones específicas, y/ootorgar la oportunidad de buscar puestos de trabajo de mayor relevancia dentro de la Gerencia o Compañía. Evaluacion competencias cargo especifico = porcentaje/nivel alcanzado en periodo T 65

67 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A través de la presente memoria, inicialmente, se logró comprender el entorno en el cual está inserta la Gerencia de Siniestros de Vehículos de Liberty Seguros, de manera interna y externa. Una vez obtenida la información necesaria para el desarrollo del análisis, se logró desprender sus principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Es así como se obtienen los factores críticos que permiten establecer una estrategia consistente para la Gerencia de Siniestros de Vehículos. La estrategia definida actualmente por la GSV corresponde a una estrategia alineada parcialmente con la estrategia de la Compañía, esto ya que no define concretamente la relevancia que tiene el cliente dentro de sus operaciones cotidianas, por lo cual no se observa una clara propuesta de valor ofrecida a estos. Es por esto que se justifica el foco estratégico propuesto, centrado en la excelencia operacional del servicio que se debe entregar al cliente, apuntando de igual forma a la eficiencia operativa para aportar al logro de obtener un mejor rendimiento para Liberty. Del análisis previo realizado al entorno de la GSV, y en conjunto con la estrategia propuesta se desprendieron sus principales objetivos estratégicos. Dificultad hubo en conseguir definir estos objetivos, dada la definición de la GSV como un área netamente operativa, lo cual no permitía observar la necesidad de establecer una mirada hacia el cliente, y como este percibe actualmente el servicio que se entrega en la atención de los siniestros. Sin embargo se llegó a un consenso en la definición de los objetivos basados en la perspectiva del cliente en beneficio del otorgamiento de un mejor servicio de atención. Luego de identificar los objetivos estratégicos, se definieron indicadores para la medición del desempeño de cada uno de ellos. En la actualidad no es posible obtener toda la información necesaria para la medición de dichos indicadores. Es de esperar que se considere la relevancia de medir dichos factores, y en el futuro se logre, estableciendo metas claras a obtener, adecuadas con la situación actual en la que se encuentre el mercado de seguros generales. De esta manera se lograría establecer un sistema de control más sólido para la GSV, el cual retroalimente continuamente a sus trabajadores, ayudando finalmente a cumplir las metas estratégicas de la compañía. Se recomienda a la GSV de Liberty implementar el presente modelo de sistema de control de gestión, ya que principalmente se hace cargo de uno de los objetivos principales de la compañía correspondiente a otorgar un servicio de calidad a los clientes de esta.a través de la perspectiva de clientes del sistema de control de gestión definido la GSV define explícitamente una propuesta de valor a los clientes de Liberty, sentando un enfoque distinto que permita lograr 66

68 obtener ventajas competitivas con respecto a las otras compañías de seguros generales. Por otro lado, el sistema considera otra perspectiva relevante dentro de la GSV, la cual estaba siendo considerada parcialmente. La gestión de formación y crecimiento de las personas que componen la GSV, a través de los objetivos propuestos, es vital para poder cumplir con los demás objetivos en las distintas perspectivas (procesos, cliente y financiera). Se considera que estos objetivos sean una base fundamental para poder llevar a cabo todos los procesos de manera más eficiente, proveyendo a sus clientes de un mejor servicio de atención de siniestros. Adicionalmente al desarrollo e implementación de este sistema de control de gestión, u otro similar, se recomienda el desarrollo de un sistema de compensacióna los trabajadores que permita establecer un mayor compromiso en la formación y crecimiento de estos. La idea principalmente se basa en definir un sistema que guie el comportamiento de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos de la gerencia, y finalmente a la visión de la compañía, considerando que este sea eficiente, desde el punto de vista económico. Se concluye finalmente que el diseño de un sistema de control de gestión, basado en la metodología del BalancedScorecard, para un área o gerencia operacional, puede ser perfectamente posible llevar a cabo, ante la necesidad de definir al cliente como un ente relevante dentro de la definición estratégica. La interrelación que se logra establecer entre las distintas perspectivas definidas permite crear una configuración de objetivos e indicadores que permite mostrar donde existen falencias en el área, si es que existen, o donde se pueden desarrollar mejoras, que signifiquen una redefinición en la estrategia, en la búsqueda de mejores resultados financieros. 67

69 11. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON, El Cuadro de Mando Integral, Primera Edición, Barcelona, Ediciones Gestión 2000, Febrero ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON, Mapas estratégicos: como convertir los activos intangibles en resultados tangibles, Barcelona, Ediciones Gestión 2000, ENRIQUE JOFRÉ ROJAS, Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios, Serie Gestión nº35, 2002 ROBERT ANTHONY, VIJAY GOVINDARAJAN, Sistemas de Control de Gestión, Mc Graw Hill, 2003 ANA VARELA GUZMAN, Memoria: Diseño de un sistema de control de gestión para la subgerencia de servicios transaccionales del banco Santander chile, Julio MICHAEL E. PORTER, Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia, CECSA, CEOP Consulting, Jornada Reflexión Estratégica Liberty , junio Liberty Compañía General de Seguros, Informes operacionales. Superintendencia de Valores y Seguros, Estadísticas del Mercado de Seguros, Asociacion de aseguradores de Chile, Síntesis Estadística del Mercado de Seguros, 68

70 12. ANEXOS ANEXO A: Liberty Vehículo, es un seguro para automóviles que permite seleccionar una combinación de coberturas, las cuales otorgan diversos niveles de protección. Liberty Hogar, asegura la protección de la familia y bienes del asegurado. Liberty Pyme, seguro exclusivo para pequeñas y medianas empresas, el cual posee coberturas por bienes, personas y asistencia en caso de urgencias. Liberty Viajero Seguro, seguro con coberturas para protección de asegurado y sus acompañantes en el extranjero. Liberty Transporte Sin Fronteras, un producto que protege las mercancías transportadas vía terrestre entre Argentina, Brasil y Chile. ANEXO B: Organigrama de Liberty Compañía de Seguros Generales: 69

Informe Semestral. de Seguros Generales. Informe Semestral. Agosto 2010

Informe Semestral. de Seguros Generales. Informe Semestral. Agosto 2010 Informe Semestral A n a l i s t a Bárbara Lobos M. Tel. 56 2 433 52 00 barbara.lobos@humphreys.cl Informe Semestral de Seguros Generales Agosto 2010 Isidora Goyenechea 3621 Piso16º Las Condes, Santiago

Más detalles

Departamento de Estudios Asociación de Aseguradores de Chile A.G. seguros@aach.cl www.aach.cl

Departamento de Estudios Asociación de Aseguradores de Chile A.G. seguros@aach.cl www.aach.cl Departamento de Estudios Asociación de Aseguradores de Chile A.G. seguros@aach.cl www.aach.cl Contenido director jorge claude b. coordinación editorial M. Carolina Grünwald N. colaboración gustavo toro

Más detalles

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR DEL AÑO 2011

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR DEL AÑO 2011 SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR DEL AÑO 2011 7 de septiembre de 2012. La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio a conocer hoy el Informe de Reclamos del Mercado Asegurador

Más detalles

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO DE SEGUROS

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO DE SEGUROS Con cifras del primer semestre de 2010: SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO DE SEGUROS 13 Septiembre de 2010.- La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio a conocer hoy el Informe de

Más detalles

Seguros Generales: a la espera de consolidar ajustes operacionales

Seguros Generales: a la espera de consolidar ajustes operacionales INDUSTRIA SEGUROS GENERALES : : a la espera de consolidar ajustes operacionales Entre junio y septiembre de 2006, el primaje de la industria de seguros generales registró un expectante 20% de aumento.

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A DICIEMBRE DE 2011

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A DICIEMBRE DE 2011 INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A DICIEMBRE DE 2011 A Diciembre de 2011 el mercado asegurador en su conjunto registró ventas totales que alcanzaron los US$ 9.681 millones, monto que representa

Más detalles

Seguros Asociados a Créditos Hipotecarios. Presentación a la Comisión de Vivienda Cámara de Diputados

Seguros Asociados a Créditos Hipotecarios. Presentación a la Comisión de Vivienda Cámara de Diputados Seguros Asociados a Créditos Hipotecarios Presentación a la Comisión de Vivienda Cámara de Diputados 20 de abril de 2011 Introducción En las operaciones de crédito hipotecario, las entidades crediticias

Más detalles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES CASO CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY La Corporación José R. Lindley constituye uno de los casos más interesantes de planeamiento estratégico e implementación de indicadores

Más detalles

La administración surge

La administración surge Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard Ing. Leonardo Barona Valencia La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de

Más detalles

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A JUNIO DE 2014

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A JUNIO DE 2014 INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A JUNIO DE 2014 1 de septiembre de 2014. La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio a conocer hoy el Informe Financiero del Mercado Asegurador correspondiente

Más detalles

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A SEPTIEMBRE DE 2013

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A SEPTIEMBRE DE 2013 INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A SEPTIEMBRE DE 2013 Al tercer trimestre de 2013, el mercado asegurador en su conjunto registró ventas totales que alcanzaron los US$ 8.483 millones, monto que

Más detalles

Compañía de Seguros Generales Penta-Security S.A.

Compañía de Seguros Generales Penta-Security S.A. S.A. Reseña Anual de Clasificación Agosto 2010 La opinión de ICR Chile Clasificadora de Riesgo, no constituye en ningún caso una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado instrumento.

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR Con cifras al primer semestre de 2009: SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio a conocer hoy el Informe de Reclamos del Mercado Asegurador

Más detalles

Presentación del Curso Virtual GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD

Presentación del Curso Virtual GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD Presentación del Curso Virtual GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD Tabla de contenido GESTIÓN DE RESULTADOS CON BALANCED SCORECARD...3 Presentación del curso...3 Objetivos de aprendizaje...5 Contenidos

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,

Más detalles

SVS CREA INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR

SVS CREA INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR Con cifras al primer semestre de 2007: SVS CREA INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO ASEGURADOR La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio a conocer hoy la creación del primer Informe de Reclamos del

Más detalles

Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional Porqué una organización cambia? Cómo se procesa la decisión del cambio? Hacia dónde cambiar? Qué variables es necesario conocer? Cuáles son los principales

Más detalles

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO DE SEGUROS

SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO DE SEGUROS Cifras anuales de 2008: SVS DA A CONOCER INFORME DE RECLAMOS DEL MERCADO DE SEGUROS El año pasado aumentó 19% el número de reclamos de seguros. La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio a conocer

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras

Más detalles

PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PROPUESTA DE OUTSOURCING EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Psic. Ana B.Hernández U., MBA. Enero del 2008 EXTERNALIZACION DE PROCESOS DE NEGOCIO La contratación de procesos de negocio

Más detalles

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST VERSIÓN: 01 1. Presentación y Contexto El riesgo es una condición inherente en las organizaciones. Es por eso que, La Junta Directiva y el Comité

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

Reclamos Respecto de Compañías Aseguradoras

Reclamos Respecto de Compañías Aseguradoras RECLAMOS SOBRE MATERIAS DE SEGUROS RECIBIDOS EN LA SUPERINTENDENCIA DE VALORES Y SEGUROS SEGUNDO SEMESTRE 2007 Participación por Grupo de los reclamos recibidos en la Superintendencia Segundo Semestre

Más detalles

UNIVERSIDAD ALBERT EINSTEIN FACULTAD DE INGENIERIA

UNIVERSIDAD ALBERT EINSTEIN FACULTAD DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA INSTITUCION BANCARIA RESUMEN EJECUTIVO TRABAJO DE GRADUACION PRESENTADO POR: JAIME ARRIETA SAMAYOA JOSE ROBERTO CASTRO ALDANA ENRIQUE

Más detalles

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A JUNIO DE 2012

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A JUNIO DE 2012 INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A JUNIO DE 2012 Al primer semestre de 2012, el mercado asegurador en su conjunto registró ventas totales que alcanzaron los MMUS$ 5.331, monto que representa un

Más detalles

L.A. José Francisco Pedronni Luna

L.A. José Francisco Pedronni Luna L.A. José Francisco Pedronni Luna Datos Relevantes Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos del 30% de las empresas cubren su

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A DICIEMBRE DE 2012

INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A DICIEMBRE DE 2012 INFORME FINANCIERO DEL MERCADO ASEGURADOR A DICIEMBRE DE 2012 Durante el año 2012, el mercado asegurador en su conjunto registró ventas totales que alcanzaron los US$ 11.399 millones, monto que representa

Más detalles

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN MODELO DE CONTROL DE GESTION PARA LA SUBGERENCIA DE CANALES DE VENTA DE POLLA CHILENA

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

Facultad de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Universidad Nacional del Santa Facultad de Ingeniería EAP Ingeniería de Sistemas e Informática Introducción al Cuadro de Mando Integral (CMI) Versión Mayo 2009 Por: Ing. Camilo Ernesto Suárez Rebaza Docente

Más detalles

MANUAL DE FUNCIONES PARA LA VICEPRESIDENCIA DE ADMINISTRACIÓN PLANIFICACIÓN Y FINANZAS DE SEGUROS LOS ANDES

MANUAL DE FUNCIONES PARA LA VICEPRESIDENCIA DE ADMINISTRACIÓN PLANIFICACIÓN Y FINANZAS DE SEGUROS LOS ANDES UNET Universidad Nacional Experimental del Táchira Vicerrectorado Académico Decanto de Docencia Departamento de Ingeniería Industrial Trabajo de Aplicación Profesional MANUAL DE FUNCIONES PARA LA VICEPRESIDENCIA

Más detalles

Chubb Chile Compañía de Seguros Generales S.A.

Chubb Chile Compañía de Seguros Generales S.A. Chubb Chile Compañía de Seguros Generales S.A. Versión Definitivo Fecha 16/12/2011 Preparado por: Revisado por: Fabián Saavedra Jesús Manríquez Normas Internacionales de Información Financiera y Normas

Más detalles

CAPITULO ll MARCO TEÓRICO. En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta

CAPITULO ll MARCO TEÓRICO. En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta CAPITULO ll MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta se revisaron una serie de trabajos y libros en relación con el tema objeto

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos

Más detalles

Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España

Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España Diseño y aplicación de un Plan Estratégico de Recursos Humanos. La experiencia práctica de DHL Internacional España La dirección de Recursos Humanos de DHL International España ha elaborado un Plan Estratégico

Más detalles

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DERIVADOS DE LA CELULOSA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS DERIVADOS DE LA CELULOSA UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE PRODUCTOS

Más detalles

CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN

CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN EL CONTROL CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÒN ORGANIZACIÒN PLANEACIÒN Marketing Finanzas Producción y Operaciones Talento Humano DIRECCIÒN 1. Concepto de Control adtivo 2. Enfoques sobre control

Más detalles

Información General de la Ponencia

Información General de la Ponencia Información General de la Ponencia IDENTIFICACIÓN DEL PONENTE Nombre completo del ponente: País donde reside: Carlos Enrique Torres Guevara Perú Nº de documento de identidad: Universidad: San Martín de

Más detalles

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING 2.1. INTRODUCCIÓN Ya en capítulo primero se ha tratado de dejar suficientemente claro que la eficacia de un programa de publicidad es muy difícil

Más detalles

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital Modelo de Actuación Plan de cierre de brechas digitales SOCIALIZACIÓN = TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO APLICADO Metodología: Charlas de sensibilización

Más detalles

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence)

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence) INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence) Contenido: 1. Conceptos y Definiciones 2. Índices Financieros 3. Estadísticas 4. Planificación Estratégica 5. Balanced Scorecard 1. Conceptos y Definiciones

Más detalles

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015 Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales Facilitadores: Mtro. Roberto J. Muñoz y Ma. Teresa Rosillo García Derechos Reservados (2015) Objetivo del curso: Transmitir conocimientos para la adquisición

Más detalles

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Superintendencia de Pensiones Junio de 2010 Índice de Contenidos LA SUPERINTENDENCIA

Más detalles

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL)

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) SUMILLA DE LOS CURSOS MGL 1. Economía de la empresa Este curso cubre los conceptos microeconómicos más relevantes para la toma de decisiones. Los temas incluirán: análisis

Más detalles

HDI Seguros S.A. Reseña Anual de Clasificación Mayo 2010

HDI Seguros S.A. Reseña Anual de Clasificación Mayo 2010 S.A. Reseña Anual de Clasificación Mayo 2010 La opinión de ICR Chile Clasificadora de Riesgo, no constituye en ningún caso una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado instrumento.

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO

Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO Mas de 97.000 Socios en Ibero América CLUB TABLERO DE COMANDO El conocimiento es un bien que crece cuanto más se lo comparte Prof. Mario Héctor Vogel Antes del DOMINGO bajar GRATIS Artículos Tesis Monografías

Más detalles

DISEÑO CURRICULAR BASADO EN COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA DE: FUNDAMENTOS DE MERCADEO

DISEÑO CURRICULAR BASADO EN COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA DE: FUNDAMENTOS DE MERCADEO DISEÑO CURRICULAR BASADO EN COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA DE: FUNDAMENTOS DE MERCADEO 1. Datos Generales: Carrera: Tecnología en Administración de Empresas Semestre: Segundo Código: Unidad Académica: Ciencias

Más detalles

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE AUDITORÍA INTERNA

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE AUDITORÍA INTERNA DOCUMENTO TÉCNICO N 83 Versión 0.1 + FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE AUDITORÍA INTERNA Este documento técnico describe los principales pasos para desarrollar la etapa de planificación estratégica en

Más detalles

Catálogo de Seminarios

Catálogo de Seminarios 2012 Catálogo de Seminarios Dasein Consulting Group Dasein Consulting Group Somos una firma de consultoría especializada en Gestión del Talento Humano y Coaching. Estamos comprometidos con nuestros clientes

Más detalles

R E S U M E N E J E C U T I V O

R E S U M E N E J E C U T I V O R E S U M E N E J E C U T I V O I T G O V E R N A N C E I N S T I T U T E 5 RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO muchas empresas, la información y la tecnología que las soportan representan sus más valiosos

Más detalles

Metodología para el diseño de la estrategia de TI

Metodología para el diseño de la estrategia de TI Metodología para el diseño de la estrategia de TI La estrategia de TI debe responder a las necesidades de la organización teniendo en consideración sus limitaciones y ventajas desde las distintas dimensiones

Más detalles

Sistemas de Información y procesos de Auditoría

Sistemas de Información y procesos de Auditoría Sistemas de Información y procesos de Auditoría Marivi Martínez Sistemas de Información y procesos de Auditoría: 1. La Medición al Servicio de la Gestión 2. Sistemas de Información: 2.1. Indicadores. Ejemplos

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

GUÍA DE ESTUDIO DEL CURSO

GUÍA DE ESTUDIO DEL CURSO UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA VICERRECTORÍA ACADÉMICA ESCUELA DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN PROGRAMA BACHILLERATO Y LICENCIATURA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS GUÍA DE ESTUDIO DEL CURSO MERCADEO II (CÓDIGO

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y

Más detalles

Gestión de procesos administrativos

Gestión de procesos administrativos Gestión de procesos administrativos Profesor: Gelkin Pulido Ruiz Sesión: 5 (Jueves 20 de Agosto) Identificar los criterios de KPIs e indicadores de gestión Sistema de administración Los elementos fundamentales

Más detalles

a) Brindar a los empleados de las pequeñas empresas conocimientos básicos y de fácil comprensión para el mejor desempeño de su actividad comercial.

a) Brindar a los empleados de las pequeñas empresas conocimientos básicos y de fácil comprensión para el mejor desempeño de su actividad comercial. 138 CAPITULO IV PROPUESTA DEL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA EL MEJOR DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO

Más detalles

Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración de la Universidad de La Frontera

Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración de la Universidad de La Frontera Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración de la Universidad de La Frontera Marco Antonio Rojas Vasquez 1 1 Ingeniero Civil Industrial m/ Informática,

Más detalles

AENOR. Liderando Calidad y Confianza.

AENOR. Liderando Calidad y Confianza. AENOR. Liderando Calidad y Confianza. Catálogo de Cursos, 2008 Modalidades de impartición Capacitación Abierta Los cursos en abierto se realizarán en las fechas, lugares y horarios que figuran al pie de

Más detalles

MERCADEO. 1. Introducción

MERCADEO. 1. Introducción MERCADEO. 1. Introducción La presente monografía trata de reunir en un documento los conceptos elementales para comprender la función de mercadeo, conceptualizada desde una perspectiva de una economía

Más detalles

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Administración de Procesos de Negocios Selección de ERP s y CRM s Migración de Datos Diagnóstico

Más detalles

ACE Seguros de Vida S.A.

ACE Seguros de Vida S.A. Reseña Anual Analista Gonzalo Neculmán G. Tel. 56 2 433 52 00 gonzalo.neculman@humphreys.cl Isidora Goyenechea 3621 Piso16º Las Condes, Santiago Chile Fono 433 52 00 Fax 433 52 01 ratings@humphreys.cl

Más detalles

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS ANEXO 4 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO PLAZA MAYOR CONVENCIONES Y EXPOSICIONES S.A. 1 TABLA DE CONTENIDO ANEXO 4: GERENCIA DE MERCADEO Y VENTAS GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS...

Más detalles

Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard

Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard Retorno de Inversión en la Gestión de Activos Maintenance Balanced Scorecard Luis Amendola, Spain Universidad Politécnica de Valencia, Spain Asociación Española de Mantenimiento e-mail: luiam@dpi.upv.es,

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN F. Rodiles Amaro, A. Fuentes Zenón División de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Sistemas RESUMEN:

Más detalles

Evaluación de Proyectos de Inversión Privados

Evaluación de Proyectos de Inversión Privados Evaluación de Proyectos de Inversión Privados Lic. Juan Carlos Esteves Octubre 2008 1 1 PLAN D E NEGOCIOS 2 2 Conceptos de Estrategia Visión Posicionamiento Plan Patrón integrado de comportamiento 3 3

Más detalles

Factores del macro-entorno

Factores del macro-entorno Taller de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva Aspectos básicos de la VT/IC y su aplicación en las organizaciones y las regiones Abril de 2011 Inteligencia Organizacional y Regional Ana Rosa

Más detalles

Taxonomía de los Sistemas de Gestión

Taxonomía de los Sistemas de Gestión Taxonomía de los Sistemas de Gestión Carlos Rivera Orozco, Rosario Rodríguez Báez Bufete de Ingenieros Industriales, S. C. Pimentel 4104 B, Las Granjas, 31160, Chihuahua, México. carlos@bii.com.mx RESUMEN

Más detalles

RSA SEGUROS DE VIDA S.A. INFORME DE PRIMERA CLASIFICACION Mayo 2013

RSA SEGUROS DE VIDA S.A. INFORME DE PRIMERA CLASIFICACION Mayo 2013 INFORME DE PRIMERA CLASIFICACION Mayo 2013 Dic. 2012 Mayo 2013 Solvencia - A- - Propiedad La compañía pertenece a Inversiones RSA Chile Ltda, vinculada al grupo asegurador de origen inglés RSA Group, cuyas

Más detalles

Dra. Manuela Pardo del Val

Dra. Manuela Pardo del Val GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS: Diagnóstico estratégico y ventaja competitiva Dra. Manuela Pardo del Val El proceso de Dirección Estratégica FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Fase de inteligencia Diagnóstico

Más detalles

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS 1. ORIGEN En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento convencional sobre los parámetros de rendimiento con la

Más detalles

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer Hay dos temas en seguridad de la información que pese a su limitada difusión se proyectan

Más detalles

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL.

Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. Capítulo II MODELOS QUE MIDEN EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL. El Capital Intelectual se ha convertido en un reto para el área contable financiera, ya que es necesario crear nuevas herramientas que permitan

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos Universidad de la República Facultad de Derecho Relaciones Laborales Psicología Laboral Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos Cuadro de Mando Integral* Balanced Scorecard La competencia en

Más detalles

METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD PARA LA PLANIFICACIÓN 1 ÍNDICE I. Nombre del Proceso: METODOLOGIA DE BALANCED SCORE CARD... 3 II. Propósito... 3 III. Alcance... 3 IV. Datos del Proceso... 3 V. Descripción

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Departamento de Procesos y Sistemas PS-4161 Gestión de la Producción I Trimestre Enero-Marzo 2004 Prof. Eduardo Suzin Contenido Introducción Procedimiento Misión y Visión Estrategia Corporativa Estrategia

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI La competencia en la Era de la Información y el Conocimiento 1850-1975 Era Industrial Economías de Escala Activos Intangibles Desregulación Privatización

Más detalles

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS María Lourdes Milián Florido 1 y Dra. C Nurys Hernández de Alba 2 1. Empresa Eléctrica de Matanzas, Conteras 2. Universidad de

Más detalles

CENTRO INTERUNIVERSITARIO DE DESARROLLO, CINDA

CENTRO INTERUNIVERSITARIO DE DESARROLLO, CINDA SEMINARIO-CURSO INTERNACIONAL GESTION DE EMPRESAS TECNOLOGICAS UNIVERSITARIAS Análisis Conceptual para la Gestión de Nuevos Negocios Tecnológicos Dr. Carlos Martínez Pavez PROGRAMA DE INTERCAMBIO UNIVERSITARIO

Más detalles

INDUSTRIA ASEGURADORA: ESTADÍSTICAS TRIMESTRALES Seguros Generales

INDUSTRIA ASEGURADORA: ESTADÍSTICAS TRIMESTRALES Seguros Generales Junio 2002 INDUSTRIA ASEGURADORA: ESTADÍSTICAS TRIMESTRALES Comentario Continuando con la tendencia del primer trimestre, a junio de 2002 la situación de la industria de seguros generales se caracterizó

Más detalles

BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020

BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020 BN VITAL OPC PLAN ESTRATÉGICO 2020 I. Introducción La planificación estratégica para el periodo 2015-2020 recoge los aprendizajes y mejoras de la experiencia iniciada cinco años atrás, en que paulatinamente

Más detalles

Relationship Management)

Relationship Management) C R M (CustomerRelationshipManagement) por Ing. Paul Ochoa En las décadas de los ochenta e inicios de los noventa las empresas de clase mundial formulaban estrategias orientadas al producto, es decir la

Más detalles

Planeación Estratégica de Negocios

Planeación Estratégica de Negocios White Papers Planeación Estratégica Autor: Miguel Lalama M. Guayaquil - Ecuador Planeación Estrategica La planeación estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de

Más detalles

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María Conferenciante Ingeniero Informático, U de Chile, Diploma en Finanzas

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard.

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL Jack Fleitman Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para

Más detalles

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EMPRESA DE AISLANTES COTUX TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EMPRESA DE AISLANTES COTUX TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EMPRESA DE AISLANTES COTUX TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN Alumno: Oscar Rodrigo Hormazábal Betancourt Profesor Guía: Aldo Caprile

Más detalles

El Mercado de los Seguros Complementarios de Salud

El Mercado de los Seguros Complementarios de Salud El Mercado de los Seguros Complementarios de Salud Departamento de Estudios y Desarrollo Agosto de 2008 En la última década el mercado de los seguros complementarios de salud presenta una evolución creciente

Más detalles

Proyecto fin de Master Hito 1 Ejercicio Nº 1

Proyecto fin de Master Hito 1 Ejercicio Nº 1 Proyecto fin de Master Hito 1 Ejercicio Nº 1 Análisis PEST Área Temática: Estrategia Hasta el momento, en base al plan de Empresa que se les ha facilitado, una de las tareas que han desarrollar es un análisis

Más detalles

DIAGNÓSTICO EN UN PLAN DE MERCADEO

DIAGNÓSTICO EN UN PLAN DE MERCADEO DIAGNÓSTICO El diagnóstico de un plan de mercadeo es un estudio que tiene como función captar la mayor información posible de la compañía para definir los escenarios o situaciones futuras que puedan presentarse.

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles