Administración II Universidad Nacional de Chilecito 2013

Transcripción

1 Administración II 2013

2 Fundamentos de la capacidad estratégica Hemos visto que el entorno externo en el que se mueve la organización puede crear tanto oportunidades como amenazas estratégicas. Éstas influirán en el éxito de la organización. Pero las estrategias del éxito también dependen de que la organización tenga la capacidad estratégica interna necesaria para la supervivencia y el éxito. Por ejemplo: se pueden crear nuevas oportunidades extendiendo y explotando capacidades, ya sea de una forma que los competidores encuentren difícil de imitar, ya sea creando nuevas oportunidades en el mercado, o ambas. La capacidad estratégicase puede definir como la adecuación y ajuste de los recursos y competenciasde una organización para que pueda sobrevivir y prosperar.

3 Recursos y competencias Recursos tangibles: activos físicos de una organización (recursos físicos, financ. y humanos). Recursos intangibles: activos inmateriales (reputación, conocimiento, capital intelectual). : actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz. Tipo de capacidades Recursos Capacidades umbral Capacidades para obtener una ventaja competitiva Recursos umbral Tangibles Intangibles Recursos únicos Tangibles Intangibles umbral nucleares

4 Recursos y competencias Recursos tangibles: activos físicos de una organización (recursos físicos, financ. y humanos). Recursos intangibles: activos inmateriales (reputación, conocimiento, capital intelectual). : actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz. capacidades esenciales para que la org. compita en un mercado (esenciales para sobrevivir) Tipo de capacidades Recursos Recursos umbral Capacidades umbral Tangibles umbral Intangibles Capacidades para Recursos únicos obtener una ventaja Tangibles nucleares competitiva Intangibles

5 Recursos y competencias Recursos tangibles: activos físicos de una organización (recursos físicos, financ. y humanos). Recursos intangibles: activos inmateriales (reputación, conocimiento, capital intelectual). : actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz. capacidades esenciales para que la org. compita en un mercado (esenciales para sobrevivir) Tipo de capacidades Recursos Recursos umbral Capacidades umbral Tangibles umbral Intangibles Capacidades para Recursos únicos obtener una ventaja Tangibles nucleares competitiva Intangibles Recursos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva, difícilmente imitables.

6 Recursos y competencias Recursos tangibles: activos físicos de una organización (recursos físicos, financ. y humanos). Recursos intangibles: activos inmateriales (reputación, conocimiento, capital intelectual). : actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz. capacidades esenciales para que la org. compita en un mercado (esenciales para sobrevivir) Recursos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva, difícilmente imitables. Tipo de capacidades Recursos Recursos umbral Capacidades umbral Tangibles umbral Intangibles Capacidades para Recursos únicos obtener una ventaja Tangibles nucleares competitiva Intangibles Actividades y procesos para organizar los recursos tal que que se logre una ventaja competitiva, difícilmente imitable.

7 El vocabulario de la capacidad estratégica Término Definición Un ejemplo: atletismo Capacidad estratégica Recursos umbral umbral Recursos únicos nucleares La capacidad de tener el rendimiento necesario para sobrevivir y prosperar. Depende de los recursos y competencias de la organización. Los recursos necesarios para satisfacer las exigencias mínimas de los consumidores y, por tanto, seguir existiendo. Actividades y procesos necesarios para satisfacer las exigencias mínimas de los consumidores y, por tanto, seguir existiendo. Recursos que sostienen la ventaja competitiva y que los competidores tienen dificultades para imitar u obtener. Actividades que sostienen la ventaja competitiva y los competidores tienen dificultades para imitar u obtener. La capacidad atlética adecuada para determinado acontecimiento deportivo. Un cuerpo sano. Médicos e instalaciones sanitarias. Instalaciones y equipos para entrenar. Complementos alimentarios. Programas individuales de entrenamiento. Fisioterapia. Planeación de dietas. Corazón y pulmones excepcionales. Altura o peso. Entrenador de primera. Combinación de dedicación, tenacidad, tiempo, competencia exigente y voluntad de ganar. Curso

8 Algunas cuestiones importantes Los niveles umbral de la capacidad cambiarán, y normalmente aumentarán a lo largo del tempo, a medida que cambien los factores críticos del éxito y a través de las actividades de los competidores y los nuevos entrantes. Uno de los retos que tienen que superar las empresas es la elección que les conduzca a lograr un nivel de capacidad umbral suficiente para distintos tipos de clientes. Un problema para las organizaciones establecidas es el exceso de capacidades que pueden experimentar a medida que se van produciendo cambios paulatinos en el entorno empresarial. El nivel umbral requerido probablemente implique la necesidad de disponer de recursos y competencias complementarios. Curso

9 Eficiencia en costes El éxito en capacidad estratégica implica una mejora continua de la eficiencia en costes. Lo que implica tener : (i) los recursos adecuados, y (ii) las competencias para gestionar los costes. En término de los consumidores: la eficiencia en costes implica un beneficio gracias a (i) los menores precios, y/o a (ii) un mayor número de características de un producto por el mismo precio. La eficiencia en costes depende de una serie de determinantes: Economías de escala En producción En distribución En marketing Eficiencia en costes Diseño de producto / proceso Mejoras en: (i) el aprovechamiento de la capacidad, (ii) la productividad del trabajo, (iii) el rendimiento (de los materiales),(iv) la utilización del capital circulante. Costes de aprovisionamiento Experiencia Influenciados por: (i) la localización, (ii) la propiedad de las materias primas, (iii) la información Las organizaciones aprenden a realizar sus actividades más eficientemente con el tiempo y, por tanto, desarrollan competencias nucleares en esa actividad (curva de experiencia)

10 Capacidad para obtener una ventaja competitiva sostenible Si el objetivo es lograr una ventaja competitiva, todo lo anterior no es suficiente. La cuestión ahora es identificar qué recursos y competencias pueden ofrecer una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Características de la capacidad estratégica que la definen como ventaja competitiva: (1) Valor El disponer de capacidades distintas de las otras org. no es en sí base de una ventaja competitiva. Las capacidades estratégicas deben ser capaces de ofrecer lo que el consumidor valora en cuanto al producto o servicio. (2) Rareza No se tiene una ventaja competitiva si la capacidad estratégica de la org. es la misma que la de las demás. Ojo: las capacidades raras pueden convertirse en rigideces nucleares!! (3) Solidez(no imitabilidad) característica altamente influenciada por: (i) la complejidad de vínculos internos y externos de la org., (ii) cultura e historia de la org., (iii) ambigüedad causal, y (iv) no sustituibilidad. (4) Dinamismo habilidad de una org. para desarrollar y cambiar las competencias para satisfacer las necesidades de entornos rápidamente cambiantes.

11 Diagnóstico de la capacidad estratégica 1. La cadena de valory la red de valor Si las org. van a lograr una ventaja competitiva ofreciendo valor a sus consumidores, tienen que comprender cómo se crea o se pierde este valor. La cadena de valordescribe las actividades dentro y fuera de una org. que permiten crear un producto. Es el coste de estas actividades de valory el valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no productos que ofrecen el mejor valor posible. Infraestructura de la empresa Activida des de apoyo Gestión de los recursos humanos Desarrollo de la tecnología Abastecimiento Margen Logística interna Operacio nes Logística externa Márketingy ventas Servicios Actividades primarias

12 Diagnóstico de la capacidad estratégica La cadena de valory la red de valor La red de valores el conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear un producto o servicio. Dónde se encuentran las bolsas de beneficios? Qué actividades debo hacer por mí mismo y cuáles no? Quiénes pueden ser mis mejores socios? Qué relaciones debo desarrollar con cada uno? Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del canal Cadena de valor de los clientes Cadena de valor de la organización

13 Diagnóstico de la capacidad estratégica 2. Mapas de actividades El mapa de actividades intenta mostrar la relación entre las distintas actividades de una org.

14 Diagnóstico de la capacidad estratégica 3. Benchmarking El benchmarking consiste en tomar comparadores a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas a su aplicación. Benchmarking histórico comparación interna en base a años anteriores. Benchmarking en la industria /sector comparación externa a la organización. Benchmarking respecto al mejor de su clase (dondequiera que esté!)

15 Diagnóstico de la capacidad estratégica 4. Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) El objetivo es valorar en qué grado las actuales fortalezas y debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios que se están produciendo en el entorno empresarial. Resulta realmente útil si es de carácter comparativo en función del análisis DAFO de los rivales.

16 Diagnóstico de la capacidad estratégica Fuente: Navarro, F., Schülter, R. El turismo en los pueblos rurales de Argentina: Es la gastronomía una opción de desarrollo?