Compensación por Desempeño Qué funciona y qué no al vincular el pago con el desempeño? 6 de abril de 2011 Enrique Pérez y Fernando Oria

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1 Compensación por Desempeño Qué funciona y qué no al vincular el pago con el desempeño? 6 de abril de 2011 Enrique Pérez y Fernando Oria

2 Contenido A lo largo de esta presentación veremos Qué es el pago por desempeño? Porqué funciona el pago por desempeño? Tendencias Cómo empezar a estructurar un modelo de pago por desempeño 2

3 Contenido 3

4 Qué es el pago por desempeño? Compensación en efectivo NO recurrente ligada a desempeño y pagada a todos o algunos empleados de la organización También conocido como: Compensación Variable Bonos Incentivos de Corto Plazo Incentivos Anuales 4

5 Para qué se usa el pago por desempeño? Administración del Talento Inclusión Competitividad Externa Administración del Riesgo Economizar Incentivo 5

6 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad 6

7 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Eficiencia del Pago 7

8 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Eficiencia del Pago Definición de Metas 8

9 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Definición Eficiencia de Metas del Pago Jefe/ Subordinado 9

10 Por qué funciona el pago por desempeño? Equidad Modelo de Definición Jefe/ Eficiencia de Metas del Pago Subordinado Expectativa 10

11 Teoría de la Motivación Modelo de motivación de la gente a través de la compensación Poder Motivacional Fuerza que direcciona conductas específicas Expectativa Probabilidad percibida de que el esfuerzo generará un buen desempeño Instrumento Probabilidad percibida de que el buen desempeño traerá la remuneración deseada Valor El valor de los resultados esperados Entiendo el impacto que mi trabajo tiene en la compañía Es retador pero puedo hacerlo La recompensa por hacerlo es buena El sistema es justo para los empleados y para la compañía Es importante para mí y para la compañía Convicción propia Dificultad de la meta Confianza en el sistema Control del proceso Políticas de gente/rh Valores Individuales Necesidades, Metas, Preferencias Teoría de las expectativas, Vroom,

12 Porqué puede no funcionar? 1No es un motivador 4 Ignora la razón 2Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos 3Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

13 Porqué puede no funcionar? 1No es un motivador 4 Ignora la razón 2Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos 3Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

14 Porqué puede no funcionar? 1No es un motivador 4 Ignora la razón 2Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos 3Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

15 Porqué puede no funcionar? 1No es un motivador 4 Ignora la razón 2Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos 3Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

16 Porqué puede no funcionar? 1No es un motivador 4 Ignora las causas 2Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos 3Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

17 Porqué puede no funcionar? 1No es un motivador 4 Ignora la razón 2Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos 3Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

18 Porqué puede no funcionar? 1No es un motivador 4 Ignora la razón 2Retribuir a unos desmotiva a otros 5 No promueve riesgos 3Rompe relaciones 6 Rompe el interés Alfie Kohn, Harvard Business Review,

19 Sólo es una parte Retribuyendo el desempeño Incentivos Capacidad de Liderazgo Administración del desempeño 19

20 Factores Críticos de Éxito Estrategia Claridad sobre lo que cada equipo e individuo debe lograr y porqué Minimizar factores externos o incontrolables que puedan afectar el desarrollo del plan Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tácticos y estratégicos 20

21 Factores Críticos de Éxito Diseño Involucrar y mantener comprometidos a los empleados con el diseño y operación del plan Los primeros bosquejos de diseño fueron revisados y validados por los principales involucrados e interesados en el desarrollo del plan Existen las condiciones, los recursos y las herramientas que permitan a los empleados lograr sus metas 21

22 Factores Críticos de Éxito Ejecución Claro apoyo de la Dirección Generar diálogo con los empleados y estar dispuestos a invertir recursos en el plan de comunicación El plan no se usa como un medio para tomar decisiones con respecto al desempeño pobre, esto se atiende con un proceso de gestión del desempeño 22

23 Como parte de la investigación continua de Hay Group, hemos explorado las tendencias globales y regionales del mercado

24 Los bonos están regresando pero nunca como antes! Bonos en ascenso 39% incrementaron o piensan incrementar la proporción de pago variable 27% están incrementando el fondeo para sus planes a corto plazo 26% han expandido la elegibilidad de los planes a corto plazo Pero ahora es más difícil ganárselo 47% han o planean incrementar los disparadores de los bonos 41% Implementaron sistemas cuantitativos de medición de objetivos 51% Han puestos mayor énfasis en métricas financieras 61% están revisando la manera en que aplican los objetivos 24

25 Cuales son los cambios más importantes por lo cuál han hecho modificaciones? Global Mayor alineación con la estrategia del negocio 61% 62% Mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo 40% 62% Crear una fuerte conexión entre los objetivos generales e individuales 36% 15% Asegurar competitividad de mercado 29% 23% Reforzar las prioridades del negocio 25% 23% Mejorar el desempeño individual 25% 39% Mejorar el compromiso de los empleados 21% 23% Asegurar la retención 15% 23% Mejor balance en costos 11% 8% Enfocarse al cliente 6% 0% Cumplir con regulaciones o legislaciones gubernamentales 6% 4% Reducir el riesgo 5% 0% L.A. 25

26 Un foco más estratégico 61% Dice que el principal motivo del cambio es el alinear sus sistemas con la estrategia general de la organización 55% de los participantes dicen que el consejo esta más involucrado en estos temas que hace 2 años Una nueva práctica esta naciendo Las organizaciones se están moviendo del me too o benchmark clásico Fuerte alineación con el desempeño bajo métricas bien definidas Hay una gran preocupación por el retorno de la inversión y el autofinanciamiento de los planes 26

27 Desempeño es la palabra clave Fuerte conexión entre pago y desempeño 71% han hecho o piensan hacer cambios a las métricas de desempeño 57% Ya lo hicieron o piensan hacer cambios al diseño del sistema de pago por desempeño 40% de los participantes ven que el principal objetivo es mejorar el desempeño de la organización 81% creen que el pago variable es clave para el logro de lo objetivos en el negocio 36% están buscando cuales son las conexiones entre los objetivos generales de la organización y el desempeño individual 27

28 Enfocado en la estrategia: sueños o realidad? Algunas preocupaciones Solo 5% ven el riesgo como el principal motivador de cambio Métricas operacionales y financieras a la alza poco énfasis en el empleado y clientes El foco en el pago por los resultados a corto plazo puede impactar en un riesgo a largo plazo Los sistemas pueden estar al límite de su funcionalidad Si es para unos por que no para todos? 28

29 Conectando con el compromiso Una propuesta indecorosa... Más pago a riesgo y difícil de alcanzar! Los empleados estarán haciendo mas por menos? Algunos problemas en el camino Solo 1 de cada 5 ven el compromiso y la retención como elementos clave en el sistema de compensación variable Alto riesgo de perder personal clave debido a la reactivación económica La gran mayoría de las organizaciones se han dado cuenta que es clave la capacitación para los gerentes de línea en temas de comunicación de la compensación Aún tenemos un largo camino que recorrer en temas de comunicación: 59% Han cambiado o están en el proceso de hacer cambios sobre la manera en que los programas son comunicados Solo el 48% piensan que los empleados entienden como funcionan el pago variable Únicamente el 34% piensa que sus gerentes de línea son efectivos en la comunicación de los planes de compensación variable 29

30 Implicaciones en la tropicalización de los planes En mercados emergentes Conectar la estrategia corporativa con el pago variable Capacitar a los gerentes de línea en la comunicación de los planes Aprender a diferenciar!! En compañías multinacionales Es importante balancear las prioridades globales con las necesidades locales Manejar eficientemente las diferencias entre mercados para aprovecharlas al máximo dentro de un marco legal bien sustentado 30

31 Aqui no hay recetas de cocina! Un buen diseño: Refleja el modelo de negocio y la cultura de la organización Considera el impacto a los diferentes grupos de empleados y el desempeño de los mismos Esta diseñado específicamente para cada organización y su sistema de trabajo Están completamente integrados al esquema de compensación total en la organización Están diseñados en base a la rentabilidad de la organización y toman en cuenta los ciclos de la indutria Los mejores implementados: Son construidos desde el comité ejecutivo con una fuerte visión y liderazgo Proveen una clara relación entre la rentabilidad de la empresa y el beneficio para el empleado Son efectivamente administrados por los gerentes de línea Son comunicados clara y constantemente 31

32 Cuál es el primer paso para definir un esquema de pago por desempeño?

33 Filosofía de Compensación Establecer una filosofía de pago debe ser anterior al diseño de cualquier plan de pago por desempeño Una clara filosofía está fuertemente relacionada al engagement Hay que partir del modelo de Retribución Total Debe incluir elementos estratégicos y tácticos Objetivo del Plan Cómo se liga al éxito de la compañía Competitividad con el mercado Mezcla y composición del pago Filosofía de Compensación = Employee Engagement 33

34 Una vez definida la filosofía Un plan de Pago por Desempeño no depende tanto del Diseño como del Diagnóstico y la Implementación Diagnóstico Diseño Implementación Es Compensación Variable la solución correcta? Lo que hago ahora está ayudándome a lograr lo que busco? Está alineado a mi estrategia? Cómo debería estar haciendo las cosas? Qué elementos debo considerar en el plan? Cómo habilito el plan?, en cuánto tiempo? Cada cuanto tiempo debo revisar los planes? Qué sistemas requiero? 34

35 Caso: Diagnosticando los Retos Comerciales Una de los principales Grupos Financieros de México estaba teniendo problemas para identificar si sus esquemas de compensación variable, específicamente de áreas comerciales estaban directamente relacionados al desempeño de los empleados Por el tamaño del Grupo, existen diversos procesos de ventas diferentes y por lo tanto, diferentes esquemas y elementos que influyen en las ventas. No había claridad acerca del impacto que estos tenían Particularmente en Banca Comercial existían diversos mensajes al personal que provenían de las diferentes áreas de producto sin un enfoque estratégico Comparamos las brechas que había entre los esquemas actuales y nuestras prácticas de pago, mecánica y eficiencia de compensación variable. Claramente identificamos que no había niveles de desempeño mínimos ni la forma de reconocer a los mejores contribuidores y esto derivaba en la falta de relación entre pago y desempeño Analizamos el rol de las diversas fuerzas comerciales de acuerdo a su impacto, su nivel y los procesos detrás de los resultados A raíz de nuestra intervención se identificó un camino claro con proyectos definidos que permitirán a los líderes lidiar con la desconexión de pago y desempeño 35

36 Preguntas?

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