Contratación y capacitación del personal de ventas

Transcripción

1 Contratación y capacitación del personal de ventas por Eduardo Martínez Negrete Ya que la empresa ha elegido a sus mejores candidatos, el siguiente paso es la contratación. Se recomienda que llegado este punto, se tenga una entrevista con el candidato, a fin de que se le haga la oferta formal del puesto y especificarle todos los detalles relacionados al mismo (las responsabilidades, derechos y deberes del vendedor, las condiciones y lugar del trabajo, la compensación sueldo y prestaciones, el territorio o zona a cubrir, la duración de la relación de trabajo, las condiciones de rescisión del contrato). Todos estos términos se deben estipular por escrito en un contrato. Si en este punto aún se perciben dudas en el candidato o éste muestra reservas acerca del trabajo, se puede dar un tiempo límite pertinente para que el candidato confirme si tiene interés genuino en colaborar con la empresa y firmar el contrato. De lo contrario, el gerente de ventas no debe intentar persuadir a un candidato dudoso o que todavía tenga asuntos pendientes por resolver que le impidan decidirse hacia la oferta de trabajo. Figura 1. Agreement Signing (Pilz, 2005). Una vez que el candidato ha firmado su contrato y se presenta por primera vez a laborar en su nuevo puesto, es recomendable llevar a cabo lo que Stanton, Buskirk & Spiro (2002) denominan socialización: la adaptación al medio o socialización es el proceso mediante el cual los nuevos empleados aceptan los valores y actitudes de quienes ya trabajan en la empresa. Este proceso empieza antes de que el nuevo empleado comience a trabajar en la empresa y prosigue hasta que se halle plenamente integrado en la cultura de la empresa (p. 156).

2 Para realizar una adecuada socialización, es necesario llevar a cabo una inducción y una capacitación que satisfaga los requerimientos tanto de la empresa como de la persona recién contratada. En la inducción, además de brindar una información que oriente acerca de los compañeros de trabajo, las diferentes áreas de la empresa, los espacios físicos de trabajo, los procedimientos administrativos, se debe brindar confianza al empleado que recién se integra, para que externe cualquier duda que llegue a tener. El siguiente paso será realizar el proceso de capacitación para los nuevos vendedores. Capacitación de la fuerza de ventas Para Anderson, Hair & Bush (2007), existen dos tipos principales de programas de capacitación en las ventas: un programa inicial y un programa continuo. Se presenta a continuación una breve descripción de cada uno. El programa inicial es aquel que se imparte a los vendedores de nuevo ingreso a la empresa. En esta capacitación se recomienda mostrar cuál es la misión de la compañía, la visión, la filosofía, los valores, las políticas de venta de la empresa, los servicios ofrecidos al cliente, los objetivos de la empresa y del departamento donde trabajará, entre otros. El programa continuo es aquel que se imparte a los vendedores que ya cuentan con experiencia laboral dentro de la compañía. Figura 2. Boardroom (AlFadhly, 2008). Por lo general, este tipo de capacitación es más corto e incluye temas más especializados que el programa inicial de capacitación de ventas.

3 En la planeación de ambos tipos de programas de capacitación, Anderson, Hair & Bush (2007), recomiendan diseñar de manera específica los aspectos siguientes: objetivos de la capacitación, contenido de los programas de capacitación, métodos a utilizar, implementación y evaluación de ésta. Estos aspectos se describen en la tabla 1. Áreas a cubrir en el Programa de capacitación Objetivos de capacitación Consideraciones Los objetivos deben ser medibles y factibles. En general, un objetivo de todo programa de capacitación en ventas es mejorar el desempeño de la fuerza de ventas. Se recomienda que los programas de capacitación tengan un enfoque orientado a enseñar a los vendedores profesionales a ser asesores o consultores, y no sólo colocadores de productos. En la Tabla 2. Comparación entre el nuevo enfoque y el antiguo enfoque de los vendedores, se muestra la diferencia entre ambos enfoques. Contenido de los programas En un buen programa de capacitación se deben incluir aspectos tales como: conocimiento de la empresa; conocimiento del producto; conocimiento y mejora de las técnicas de ventas y el proceso de ventas; habilidades interpersonales y actitudes necesarias a desarrollar en las ventas, así como habilidades de supervisión (este último, para capacitar a los gerentes de ventas). Para elegir los métodos de capacitación a utilizar, es recomendable tomar en cuenta si la capacitación será grupal o individual. Métodos de capacitación a utilizar En la capacitación grupal, suelen utilizarse: conferencias o exposiciones, discusiones en grupo, dramatizaciones, capacitación a distancia (vía satélite o video-conferencia), material en audio o video, presentaciones con diapositivas, juegos de roles (role-playing) o de simulación. En la capacitación individual, uno de los métodos que están utilizando muchas empresas en el área de ventas consiste en la capacitación en el trabajo apoyada por otros compañeros. Es decir, al vendedor novato se le asigna un vendedor experimentado para que

4 le muestre todo lo que él realiza para vender; incluso, una buena práctica consiste en que el vendedor novato acompañe al experimentado a realizar su labor de ventas. El gerente de ventas deberá evaluar en qué casos conviene utilizar una capacitación individual o grupal, o bien, una combinación de ambos. La implementación de los programas de capacitación requiere una excelente planeación en lo que se refiere a: Implementación de la capacitación o El espacio y lugar físico dónde se llevará a cabo. o Si será una capacitación individual o grupal; en esta última, habrá que decidir el tamaño óptimo de los grupos. o Periodo(s) del año en que se realizará la capacitación y tiempo de duración. o Materiales de instrucción a utilizar (manuales, libros de trabajo, equipo o mobiliario dentro de la sala de capacitación). Instructor(es): decidir si serán instructores internos (de la propia empresa) o externos. Toda capacitación debe verse reflejada en cambios favorables para la empresa, los vendedores y las funciones de venta. Para medir estos cambios, existen diferentes técnicas que evalúan la efectividad de un programa de capacitación. Por ejemplo, para Honeycutt & Stevenson (1989, citados por Anderson, Hair & Bush, 2007), las técnicas recomendadas para medir el impacto de un programa de capacitación son las siguientes: Evaluación del programa de capacitación o En el caso de las actitudes y sentimientos de las personas que acaban de tomar un curso, se pueden utilizar encuestas de opinión acerca del curso o capacitación recibida y el diálogo con los participantes. o En el caso de los conocimientos adquiridos en un curso de capacitación se pueden aplicar pruebas de conocimiento a los participantes. o En el caso de la actitud y los cambios de comportamiento mostrados por los participantes después de tomar una capacitación, se pueden utilizar cuestionarios y realizar observaciones directas en su lugar de trabajo. o Finalmente, en el caso de los cambios en el desempeño del personal que ha sido capacitado, se pueden analizar las modificaciones obtenidas en las ventas, en las utilidades o en los gastos. Tabla 1. Diseño del programa de capacitación de ventas (Anderson, Hair & Bush, 2007).

5 Así mismo, la tabla 2 se muestra un comparativo entre el antiguo enfoque del vendedor y el nuevo enfoque del mismo. Nuevo enfoque: asesor de ventas o consultor Desarrolla una relación a largo plazo con los clientes. Antiguo enfoque: colocador de productos Interesado en hacer una venta inmediata; muestra poca preocupación por el largo plazo. Identifica los problemas de los clientes y sugiere soluciones. Confía en proporcionar información útil y un buen nivel de servicio para asegurar el negocio. Trabaja generalmente como miembro de un equipo de especialistas. Da seguimiento posventa para asegurar la satisfacción del cliente. Trabaja de cerca con el personal de apoyo del área de mercadotecnia de las oficinas centrales. Pone énfasis en beneficios particulares del producto sin importarle la necesidad del cliente. Utiliza tácticas de mucha presión, a veces no éticas, para cerrar una venta. Por lo general, trabaja en forma individual y tiene poco conocimiento especializado del producto. Pocas veces da seguimiento posventa. Ignora al personal de mercadotecnia de la oficina central; considera que es una molestia o estorbo para la venta de campo. Tabla 2. Comparación entre el nuevo enfoque y el antiguo enfoque de los vendedores (Anderson, Hair & Bush, 2007, p. 289).

6 CLAVE_M3AA1L1_Contratación y capacitación del personal de ventas Referencias Anderson, R. E., Hair, J. F. & Bush, A. J. (2007). Administración de ventas (2a. ed.; M. G. Cevallos, Trad.). México: McGraw-Hill. Hughes, G. D., Mckee, D. & Singler, C. H. (2000). Administración de ventas: un enfoque de orientación profesional. México: International Thomson Editores. Stanton, W. J., Buskirk, R. H. & Spiro, R. L. (2002). Ventas: conceptos, planificación y estrategias. México: McGraw-Hill. Referencias de Imágenes AlFadhly, A. (2008). Boardroom. Recuperado el 5 de junio de 2010, de (Imagen Free of charge, de acuerdo a: Pilz, L. F. (2005). Agreement Signing. Recuperado el 5 de junio de 2010, de (Imagen Free of charge, de acuerdo a: método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. 6