PPABC (Proceso de Prevención de Accidentes Basado en el Comportamiento)

Transcripción

1 PPABC (Proceso de Prevención de Accidentes Basado en el Comportamiento) Revitalización del proceso después de 10 años CERREJÓN Junio 2006

2 PPABC Proceso de Prevención de Accidentes Basado en el Comportamiento CONTENIDO 1. QUIENES SOMOS 2. QUÉ ES EL PPABC 3. HISTORIA DEL PROCESO CONDUCTUAL EN CERREJÓN 4. DINÁMICA DEL PROCESO EN CERREJÓN 5. PROPÓSITO DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO 6. OPORTUNIDADES Y PLANES DE MEJORAMIENTO 7. LOGROS

3 QUIENES SOMOS CERREJÓN ES UNA OPERACIÓN DE MINERÍA DE CARBÓN A CIELO ABIERTO, PROPIEDAD, POR PARTES IGUALES, DE ANGLO AMERICAN PLC, BHP BILLITON PLC, AND XSTRATA. CERREJÓN NACIÓ EN 2002 COMO EL RESULTADO DE LA FUSIÓN DE: INTERCOR, UNA EXFILIAL DE EXXONMOBIL, CARBONES DEL CERREJÓN, PROPIEDAD DEL CONSORCIO MENCIONADO. LA OPERACIÓN INCLUYE EL CARGUE, TRANSPORTE Y CARGUE DE BUQUES DE CARBÓN DE ALTO PODER CALORÍFICO. LA MINA, FERROCARRIL, PUERTO Y DEMÁS FACILIDADES OPERAN 24 HORAS AL DÍA, SIETE DÍAS A LA SEMANA. LOS DEPÓSITOS DE LA MINA DEL CERREJÓN, ESTÁN LOCALIZADOS EN LA PARTE NORTE DE COLOMBIA - SUR AMÉRICA. EXISTEN 4790 EMPLEADOS DIRECTOS Y 3785 CONTRATISTAS.

4 NUESTRA OPERACIÓN VOLÚMENES 2005 ESTÉRIL 172 M BCM. CARBÓN (PRODUCIDO TONS) 26 M TON. CARBÓN (EXPORTADO TONS) 25.5 M TON. EQUIPO MAYOR CARGUE: PALAS ELÉCTRICAS (12), PALAS HIDRÁULICAS (14), CARGADORES (16). ACARREO: CAMIONES 240T (103), CAMIONES 170T (27), CAMIONES 100T (3). TRACTORES: ORUGAS (59), LLANTAS (25). PLANTA DE CARBÓN 2 PLANTAS DE TRITURACIÓN DE CARBÓN ( 3,200 TPH & 1,600 TPH). 1 PLANTA DE LAVADO (300 TPH; % YIELD). FERROCARRIL 12 LOCOMOTORAS FACILIDADES DE PUERTO ESTACIÓN DE DESCARGUE: CARGADOR DE BUQUE: T EACH. 5,600 TPH (2.2 HRS/TRAIN). 4,800 TPH AVG.

5 FICHA TÉCNICA DEL PPABC DUEÑOS: COMITÉ DE PPABC DE LA UNIDAD OPERATIVA LIDERAZGO: ADMINISTRACIÓN OBJETIVO / PRODUCTO: CAMBIO SISTEMATICO DE LAS CONDUCTAS A RIESGO POR CONDUCTAS SEGURAS PROVEEDORES ENTRADAS I N I C I O SALIDAS CLIENTE 1. GERENCIA 2. TÉCNICOS Y OPERADORES. 1. DIRECTRICES Y RECURSOS 2. OBSERVACIONES CONDUCTUALES COMPROMISO GERENCIAL ENTRENAMIENTO 1. PLANES DE ACCIÓN PARA CAMBIOS CONDUCTUALES 2. CAMBIOS CONDUCTUALES DEMOSTRABLES ESTADISTICAMENTE TÉCNICOS OPERADORES ADMINISTRACIÓN PLAN DE TRABAJO DEL GRUPO ICC DO - FO OBSERVACIONES REQUERIMIENTOS ANALISIS OBSERVACIONES REQUERIMIENTOS ANALISIS ABC 1. SUFICIENTES Y OPORTUNOS 2. OBSERVACIONES DE ACUERDO A PLAN 3. BUENA CALIDAD DE LAS OBSERVACIONES PLANES DE ACCIÓN PARA CAMBIOS CONDUCTUALES CAMBIOS CONDUCTUALES 1. PLANES DE ACCIÓN ENFOCADOS A LAS CONDUCTAS 2. CAMBIOS CONDUCTUALES ACORDES CON LA ACCIDENTALIDAD INICIO OTRO CICLO DOCUMENTOS INSTRUMENTOS DE MEDICION INDICADORES RESPONSABLE RECURSOS SOPORTE ESTRATEGIA CORPORATIVA GUIAS DE IMPLEMENTACIÓN. ROLES Y COMPETENCIAS FORMATOS DE OBSERVACIÓN DEFINICIONES OPERACIONALES ICC PLAN DE DESARROLLO FORMATO MEDICIÓN CALIDAD O CUMPLIMIENTO PLANES BASE DE DATOS. GESTIÓN CUMPLIMIENTO PLANES ACCIÓN RESULTADOS (% comportamiento seguro) COMITÉ DEL PPABC TIEMPO ACTIVIDADES OFICINA CON COMPUTADOR ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN CUMPLIMIENTO ROL SUPERVISOR TIEMPO DE ANALISTA DE SEGURIDAD

6 DINÁMICA DEL PPABC EN CERREJÓN Investigaciones de accidentes Observaciones de Tareas Criterios del Comité Inventario de Conductas Críticas ICC Definiciones Operacionales DO Formato de Observaciones FO Charlas Conductuales Con el grupo y con el Supervisor Comité Coordinador por cada área Consolidación y y Análisis de Información Observación Retroalimentación Análisis A C C Planes de Acción Seguimiento

7 HISTORIA DEL PPABC EN CERREJÓN EXPLORACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES CORRIENTES DE BBS 1995/96. LA GERENCIA COMPRA EL PROCESO DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DISEÑO DE LOS MÓDULOS DE ENTRENAMIENTO. SELECCIÓN DEL GRUPO PILOTO. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO EN UN ÁREA DE MANTENIMIENTO IMPLEMENTACIÓN A LO LARGO DE CERREJÓN 1999 ACTIVIDADES DE SOSTENIMIENTO AUDITORÍAS INTERNAS INTERCAMBIOS INTERNOS Y EXTERNOS ASESORÍAS EXTERNAS (BST) LIDERAZGO DE LA GERENCIA Y LA SUPERVISIÓN INVOLUCRAMIENTO ZONA CENTRO 2003 IMPLEMENTACIÓN PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS EN LAS DIFERENTES AUDITORÍAS.

8 ESTATUS Y OBJETIVOS DEL PROCESO Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V Diseño estrategia Desarrollo, Mantenimiento Madurez Nueva Cultura Entrenamiento Administración Verificación Estabilización de Seguridad Inicio Intervención inicio Análisis ABC del Proceso VISION ESTADO DE AVANCE ACTUAL PROMEDIO EN CERREJÓN PREPARACION PARA LA INTERVENCION SE USA EL PPABC CON SUS HERRAMIENTAS BASICAS LA OBSERVACIÓN Y LA RETROALIMENTACION SON EFECTIVAS EL PPABC SE USA CON TODAS SUS HERRAMIENTAS DE MANERA EFECTIVA LA GENTE HACE LO QUE CREE, PIENSA Y SABE

9 RESULTADOS DE SEGURIDAD INICIO PROCESO Totales Tiempo Perdido

10 PROPÓSITO DEL PROYECTO El proyecto busca el cumplimiento de: OBJETIVOS DE SEGURIDAD Desarrollar las operaciones sin fatalidades, disminuyendo en forma sistemática los otros tipos de lesiones. Disminuir sistemáticamente, con tendencia a cero, todo tipo de incidente. METAS DE SEGURIDAD Cero fatalidades de empleados, contratistas y terceros. Reducir los índices de frecuencia de lesiones personales. Los alcances contemplan las mejoras del proceso conductual PPABC en : Operación adecuada del proceso y de acuerdo con las guías. Reentrenamiento a todo el personal de acuerdo a su rol. Revisión y adecuación de estructura de soporte administrativo. Reducción del número de observadores. Mejoramiento significativo de la calidad de las observaciones. Realización de análisis estadísticos de calidad. Los beneficios de la implementación del sistema son primordialmente: Reducción de la accidentalidad. Construcción de una cultura de seguridad en donde este criterio se convierta en un valor. Basado en que es un proceso en donde el individuo crece como persona,

11 SITUACIÓN Y PROBLEMÁTICA Las circunstancias relevantes que llevan al desarrollo del proyecto parten de: El mejoramiento en seguridad de la empresa por debajo de lo esperado. Estancamiento del proceso conductual. En la actualidad el aporte del proceso, al cambio conductual en los trabajadores ha decaído.

12 SITUACIÓN Y PROBLEMÁTICA PPABC COORDINADORES MULTIPLICADORES OBSERVADORES Función: Identificar los comportamientos seguros y a riesgo, para reforzar los seguros y buscar cambiar los a riesgo por seguros. EMPLEADO OBSERVADO Temor a ser acusado Resistencia a reconocer los errores por temor a las consecuencias. Rechazo al observador Lo creen un sapo CON EL PASO DEL TIEMPO Se ha desenfocado el desarrollo de la observación entre pares o empleados. RESULTADOS DEFICIENTES Sin estrategia definida Desmotivado Se siente discriminado Pérdida de confianza para analizar y mejorar los procesos Falta de liderazgo Manifiestan falta de claridad de los datos obtenidos. Deficiente seguimiento Los supervisores no se involucran totalmente Se siente el sapo de la empresa

13 SITUACIÓN ACTUAL Aspectos Críticos Operación Inadecuada Del PPABC 1. Esfuerzos de coordinación sin claridad de objetivos y que 2. Enfoque no obedecen en el cumplimiento a del una plan estrategia. de observaciones y no en el seguimiento al mejoramiento del proceso. 3. Inconsistencias en el cumplimiento de los planes de mejoramiento provenientes de los análisis ACC. Acciones de control para aspectos críticos Operación Inadecuada Del PPABC 1. Rediseño de una estructura de soporte y revisión de 2. Informes guías corporativas. estándares para todos los grupos, enfocados en indicadores de gestión y de resultados únicos. 3. Involucramiento de la supervisión en el liderazgo de los análisis y diseños de planes de acción. 4. ICC y DO desactualizados. 4. Elaboración de planes de trabajo para todos los grupos, en donde la frecuencia de revisión se establece y hace seguimiento.

14 Aspectos Críticos SITUACIÓN ACTUAL (Cont.) Acciones de control para aspectos críticos Falta de liderazgo y resistencia al proceso 1. Indiferencia de los técnicos y supervisores para participar en el proceso. 2. Inconsistencia en el cumplimiento de los planes de mejoramiento provenientes del análisis de conjunto de las observaciones. 3. Temor a las consecuencias negativas por conductas a riesgo detectadas en las observaciones y apatía a participar en las observaciones como observador. Falta de liderazgo y resistencia al proceso 1. Revisión del rol del supervisor. 2. Incluir en el rol del supervisor el liderazgo y responsabilidad en el cumplimiento de los planes de acción. 3. Refresco del rol del observador y programa de promoción del proceso. El observador como COACH.

15 Aspectos Críticos Falta de conocimiento SITUACIÓN ACTUAL (Cont.) Acciones de control para aspectos críticos Falta de conocimiento 1. Supervisores que no conocen en suficiente profundidad el proceso. 2. No hay claridad sobre los resultados obtenidos. 3. Inexistencia de planes formales de entrenamiento y reentrenamiento. 4. Empleados temporales y/o nuevos sin el entrenamiento ni el conocimiento necesario para participar en el proceso. 1. Programa de reentrenamiento en conceptos fundamentales, observaciones conductuales y análisis estadísticos de 2. Ídem acuerdo anterior. a las necesidades por rol. 3. Identificar en c/u de los programas de trabajo de los grupos, los entrenamientos y reentrenamientos requeridos de acuerdo a las guías. 4. Solicitud al Sena para incluir en sus programas los conceptos básicos del proceso.

16 Aspectos Críticos SITUACIÓN ACTUAL (Cont.) Acciones de control para aspectos críticos Observaciones deficientes 1. Muchos observadores. 2. Mala calidad de las observaciones. Observaciones deficientes 1. Selección de solo el 20% de los observadores por grupo. 2. Reentrenamiento personalizado para los observadores seleccionados, incluyendo un proceso de certificación de observadores y grupos. 3. Muchas observaciones. 3. Reducción del número de observaciones a solo cuatro (4) por mes por observador.

17 Principales Barreras SITUACIÓN ACTUAL (Cont.) Acciones de control para tumbar barreras Falta de consistencia en las prioridades generales e imagen pobre del PPABC 1. Hay muchas urgencias que se imponen al proceso. 2. El día a día y lo urgente conduce a los mensajes encontrados. Falta de consistencia en las prioridades generales e imagen pobre del PPABC 1. Respaldo gerencial para proveer los recursos. 2. Involucrando al supervisor, haciendo que tenga responsabilidades en el programa general de trabajo del PPABC de su UAS. 3. El PTC no ve la ganancia. 3. Promoción adecuada del proceso, demostrando que el PPABC no es punitivo. 4. Imagen negativa de coordinadores que trabajan en este proceso. Están en esto por sacar el cuerpo al trabajo rutinario. 4. Ídem anterior.

18 LOGROS 1. Aceptación de la gran masa laboral de los puntos de mejoramiento. 2. Excelente colaboración de los observados cuando reciben la retroalimentación de los observadores certificados. 3. Involucramiento de la supervisión aceptando la responsabilidad en el cumplimiento de su rol. 4. Cambio radical de los porcentajes seguros identificados en las observaciones. Datos reales y confiables.

19 GRACIAS!

20 INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORES DEL PROCESO 2006 META % del grupo en fundamentos básicos y observaciones (interactivo) 100% del total de observadores entrenados y certificados. ETAPA 1 ENTRENAMIENTO 100% de los coordinadores entrenados en factores causales Análisis estadístico. 100% supervisores entrenados en conceptos fundamentales, observación, retroalimentación. Análisis ACC 100% de cumplimiento del programa de trabajo del grupo. ETAPA 2 INICIO INTERVENCIÓN Cumplimiento del plan de observaciones > 80%. 100% Analisis mensual de reportes del sistema. % Comportamiento seguro > 80%. Ejecución de analisis ACC. ETAPA 3 MANTENIMIENTO Y VERIFICACIÓN Cumplimiento de los planes de acción > al 70%. Actualización ICC y DO contra la experiencia y accidentalidad del grupo. 100% cumplimiento de las acciones en planes y programa de trabajo. % Comportamiento seguro > 90%. 100% Cumplimiento de los planes de acción para los comportamientos criticos. ETAPA 4 MADUREZ 80% del personal del grupo ha sido entrenado como observador y puede realizar observaciones planeadas y no planeadas. > 30% del grupo puede ser y esta entrenado para ser coordinador. >95% de empleados comprometidos con el proceso. % Comportamiento seguro >95%.

21 INDICADORES DE RESULTADOS % DE COMPORTAMIENTO SEGURO CONDUCTAS SEGURAS % DE COMPORTAMIENTO SEGURO DE LAS CONDUCTAS CRITICAS ANUAL 2004 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % ACCIDENTALIDAD DEL GRUPO AÑO ACCIDENTES REGISTRADOS EN EL PERIODO 2004 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic CONDUCTAS CONDUCTAS A RIESGO CAUSANTES ACCIDENTALIDAD AÑO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

22 QUÉ ES UN OBSERVADOR Es un compañero de trabajo que recibió una capacitación en técnicas de observación para en compañía tuya, concertar comportamientos seguros y a riesgo de acuerdo a las definiciones operacionales del grupo de trabajo al cual pertenecen. Con los comportamientos que estén de acuerdo como seguros, reforzar estos como hábitos y tenerlos como ejemplos dignos de imitar. Con aquellos comportamientos que concierten como riesgosos, identificar las razones y/o causas de ellos para buscar soluciones y cambiar por seguros. El coach, es aquella persona que te observa los movimientos que realizas al jugar y luego te dice si ubicaras tu cuerpo así, batearías la pelota mas fuerte o si le pegaras a la pelota con esta parte del pie, lograrías un mejor efecto y anotarías mas goles, asimilemos estos ejemplos al observador en nuestro proceso del PPABC. En una cultura de seguridad madura, cuando alguien se acerca a ti y te comunica que te viene a observar tus comportamientos, tú te alegras de contar con una persona que te viene a ayudar.