Análisis de problemas y toma de decisiones

Transcripción

1 Análisis de problemas y toma de decisiones Cuatro patrones básicos de pensamiento Qué está ocurriendo? por qué ocurrió esto? qué curso de acción deberíamos adoptar? qué nos espera más adelante?

2 Las técnicas del Análisis de Problemas Descripción del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y magnitud Ambos tipos de problemas, la desviación actual de un desempeño que antes era aceptable y un desempeño que nunca ha satisfecho las expectativas, pueden abordarse mediante las técnicas del Análisis de Problemas. IDENTIDAD: qué es lo que estamos tratando de explicar Las técnicas se dividen en estas principales categorías: 1. Definición del problema. 2. Descripción del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y magnitud. 3. Extracción de la información clave en las cuatro dimensiones para descubrir las posibles causas. 4. Pruebas para deducir la causa más probable. 5. Verificación de la causa real. UBICACIÓN: dónde lo observamos TIEMPO: cuándo ocurre MAGNITUD: que tan grave, o extenso es

3 Situaciones en las que el desempeño real nunca ha estado a la altura de las expectativas Cuando comenzamos el Análisis de Problemas del tipo "nunca ha dado resultado", es razonable examinar el propio DEBIERA del desempeño y quizá realizar alguna investigación. Es realista el DEBIERA? Ha sido alcanzado, en algún sitio, por alguien? Quién dice que es el DEBIERA? Y con base en qué criterios? En ocasiones las normas de desempeño se establecen sin cuidado o en un nivel intencionalmente mayor al que puede llegar cualquiera. Y en ocasiones un DEBIERA del desempeño se comunica de cierta manera, cuando en realidad significa otra cosa. Análisis de decisiones En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y realizarse acciones. Compete a las personas correspondientes de la organización seleccionar las acciones, determinar cómo realizarlas, y hacer-se responsables de su implantación con éxito. Pero con frecuencia hay confusión respecto a las decisiones. A las personas se les dificulta pensar juntas sobre las elecciones que deben hacer. No se ponen de acuerdo en dónde comenzar o cómo proceder. Como resultado, pueden pasar por alto información importante, no consultar a las personas debidas y cometer errores. La toma de decisiones organizacional con frecuencia no es tan buena como debería. A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una organización muchos rehúyen la tarea debido a las controversias que implica. Al carecer de procedimientos imparciales y aceptados por todos, la toma de decisiones se convierte en una contienda entre los que sostienen distintos puntos de vista. Prevalecen los que detentan más poder. Los demás aceptan las decisiones para no quedar en ridículo y evitar una confrontación directa.

4 Sí o No? Debemos cambiar o continuar como antes? En ocasiones debemos decidir si cambiamos cierta operación o seguimos como antes. La decisión "Sí, cambiamos" siempre va acompañada por muchos factores desconocidos. Por otro lado, la decisión "No, no cambiamos" tiene desventajas obvias, porque de no ser así nunca se habría hecho la propuesta de cambiar. No obstante, el estar familiarizado con el status quo es un atributo que ayuda para elegir el No. Cuatro actividades básicas Identificación de áreas críticas de una actividad, proyecto, operación, suceso, plan, etc. Identificación de problemas potenciales específicos dentro de esas áreas vulnerables que pudieran tener suficientes efectos negativos en la operación para ameritar que se actúe ahora. Identificación de las causas probables de esos problemas potenciales e identificación de las acciones que evitarán que ocurran. Identificación de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible acción preventiva alguna.

5 Identificación de causas probables y de acciones preventivas Un tipo distinto de proceso QuienrealiceunAnálisisdeProblemasPotencialescuentacon dos tipos de acciones: acciones preventivas y acciones contingentes. El efecto de una acción preventiva consiste en eliminar, parcial o totalmente, la causa de un problema potencial. El efecto de una acción contingente consiste en reducir el impacto de un problema que no puede ser prevenido. Las acciones preventivas, si pueden ejecutarse, son obviamente más efectivas que las acciones contingentes. El Análisis de Problemas Potenciales tiene una característica que lo distingue en esencia de los procesos racionales del Análisis de Problemas y el Análisis de Decisiones. En estos últimos, un paso conduce inexorablemente al siguiente y los pasos se siguen ordenada y exhaustivamente hasta producir una conclusión lógica. Esto no siempre ocurre en el Análisis de Problemas Potenciales.

6 Análisis de problemas potenciales El análisis de Problemas Potenciales plantea dos preguntas básicas: " Qué podría salir mal? Qué podríamos hacer al respecto ahora?" Cuatro actividades básicas nos delimitan el ámbito de trabajo para el Análisis de Problemas Potenciales: 1. Identificación del áreas críticas: Dónde nos perjudicaría más? En qué puntos nos afectaría más el cambio? 2. Identificación de problemas potenciales específicos dentro de las áreas de mayor vulnerabilidad. Son situaciones específicas que presentan una amenaza tan seria que implican una acción inmediata. 3. Identificación de acciones que evitarán la ocurrencia de problemas potenciales específicos. Dichas acciones están dirigidas a la causa probable del cambio amenazador. 4. Identificación de acciones contingentes que puedan minimizar los efectos de problemas potenciales que no pueden ser totalmente prevenidos. El Análisis de Problemas Potenciales no es una búsqueda negativa de dificultades. Es una búsqueda positiva de modos de evitar y reducir las dificultades aun tienen probabilidades de presentarse en el futuro. Técnicas del análisis de situaciones Las técnicas de Análisis de situaciones permiten al directivo aumentar su competencia en estas cuatro actividades Reconocer situaciones Separara las situaciones en componentes manejables Establecer prioridades Planear la resolución de situaciones

7 Etapas del Análisis de situaciones Preguntas de especificación para problemas de desempeño humano RECONOCER SITUACIONES: Actuales o futuras Desviaciones IDENTIDAD: QUIÉN es la persona (o el grupo) cuyo comportamiento nos preocupa? Amenazas Oportunidades CUÁL, específicamente, es ese comportamiento? (Incluir actos y comentarios del individuo.) PLAN DE RESOLUCIÓN: Seleccionar el proceso apropiado para resolver cada situación Planear el quién, qué, dónde, cuándo y cuánto de la resolución SEPARAR: Romper situaciones amplias en situaciones máspequeñasdefinidas con mayor claridad Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas LUGAR: TIEMPO: DÓNDE se observa el comportamiento? CUÁNDO se hizo aparente por primera vez este comportamiento? CUÁNDO se observó dicho comportamiento desde esa fecha? (Tomar nota si existe una pauta reconocible en el tiempo de ocurrencia de tal comportamiento.) FIJAR PRIORIDADES: Decidir en qué orden se va a trabajar con las situaciones ya desglosadas MAGNITUD: Cuál es la EXTENSIÓN del comportamiento? (Por ejemplo: Cuántas quejas? Cuánto afecta a la operación? Hasta dónde se extiende el efecto de ese comportamiento?)

8 CLASIFICAR OBJETIVOS Obligatorios limites deseados Pesos relativos ESTABLECER OBJETIVOS Resultados Recursos GENERAR ALTERNATIVAS Variedad Amplio rango ENUNCIADO COMPARAR Y ELEGIR Obligatorios: pasa no pasa Deseados: relativa satisfacccion Consecuencias adversas Minimizar las amenazas ANALISIS DE DECISIONES Proposito Relacion con decisiones anteriores y posteriores Elegir Curso de Acción MI TRABAJO Reconocer situaciones Separar Fijar prioridad Colocar AP o AD o APP DESCRIBIR PLAN DE ACCION Eventos Tiempos ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES Asegurar el exito de un plan de accion o una actividad ANTICIPAR PROBLEMAS Fijar prioridad - Probabilidad - Gravedad ANTICIPAR PROBABLES CAUSAS Probabilidad DISPONER DE MEDIOS DE AVISO Para controlar progreso Para iniciar acción contingente ELEGIR TIPO DE ACCIÓN Tomar preventiva - Eliminar causa preparar contingente - Disminuye efectos Análisis de problemas y toma de decisiones ANALISIS DE PROBLEMAS Hallar la causa de una desviacion VERIFICAR Logica Observacion de la realidad ENUNCIADO Debiera Realidad +- Desviacion PROBAR PARA HALLAR LA MAS PROBABLE CAUSA ESPECIFICAR Que donde Cuando Explicar ES y explicar NO ES Alcance DESARRO- LLAR POSIBLES CAUSAS Usando distingos y cambios Es No es