Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Economía, Empresa y Negocios

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1 Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Economía, Empresa y Negocios Grupo: 36 Seminario de Especialización Profesional Monografía Especializada Estrategias Logísticas utilizadas por la Empresa Multinacional CELL COMPANY establecida en El Salvador Presentado por: Marenco Araujo, Mariela Yanira Moran Figueroa, Wendy Estela Orozco Castellanos, Karla María Alejandra Para optar al grado de: Licenciatura en Mercadeo Licenciatura Gerencia en Informática Licenciatura en Mercadeo Lic. Mario Milán Asesor de Contenido Ing. Gerd Saelzer Asesor de Forma Antiguo Cuscatlán, 18 de Junio de 2010

2 ÍNDICE ABREVIATURAS... IV INTRODUCCIÓN...5 Generalidades...6 Tema...6 Justificación del nombre ficticio...6 I. CAPÍTULO Marco Teórico Qué es la logística? Objetivos principales Cadena logística Funciones del área de logística Logística de compra Logística de distribución Logística inversa Actores de la logística Estrategias Logísticas Componentes de la Estrategia Logística Principales indicadores, KPI de la logística ERP en el manejo de la cadena de suministros Ventajas de instaurar un sistema ERP...12 II. CAPÍTULO Caso Práctico Preámbulo del caso práctico Antecedentes Planeación de Abastecimiento Planeación de Abastecimiento a Puntos de Venta Ejecución de Transporte Almacenes Mantenimiento de Niveles de Inventario Estrategias Logísticas utilizadas por CELL COMPANY Planeación de Abastecimiento Planeación de Abastecimiento a Puntos de Venta Ejecución de Transporte II

3 2.3.4 Almacenes Mantenimiento de los Niveles de Inventario Sistemas de información ERP III. CAPÍTULO Análisis de Resultados de Las Estrategias Implementadas...26 CONCLUSIONES...29 RECOMENDACIONES...31 BIBLIOGRAFÍA...33 APENDICES Y ANEXOS...35 Anexo Anexo Anexo Anexo Anexo Anexo Anexo Anexo Anexo III

4 ABREVIATURAS 1PL 2PL 3PL 4PL CDS DFI DSD EFQM ERP KPI MCDS OTIF SGC First Party Logistics Second Party Logistics Third Party Logistics Fourth Party Logistics Centro de Servicio Distribución Física Internacional Direct Store Delivery o Despacho Directo European Foundation for Quality Management Enterprise Resource Planning Key Performance Indicators Mini Centro de Servicio On Time In Full. Sistemas de Gestión de Calidad IV

5 INTRODUCCIÓN La presente investigación se desarrolla en base al tema Estrategias Logísticas utilizadas por la empresa Multinacional CELL COMPANY establecida en El Salvador. Se entenderá por Estrategias Logísticas al conjunto de políticas que una empresa establece para llegar a una Logística integral, es decir al mejor manejo de todos los elementos que se involucran en la logística interna como en la logística externa. En la investigación se evalúa el manejo de las estrategias logísticas utilizadas por una empresa multinacional de telefonía celular establecida en El Salvador desde hace ya casi 30 años. La empresa solicitó que por motivos de confidencialidad no se revele su nombre, es por eso que se le ha asignado un nombre ficticio: CELL COMPANY. Se hace la aclaración que toda la información que este la presente investigación es real. Como foco principal la investigación busca conocer las estrategias logísticas que utiliza la empresa multinacional CELL COMPANY, su formulación y mecanismos de control para el desarrollo eficiente de sus ventajas competitivas y así lograr el mejor servicio al cliente. Un objetivo importante de la investigación es conocer las herramientas que permiten el incremento de la productividad en la logística interna de la empresa, como también la reducción de costos en el transporte, almacenamiento de la mercancía y el adecuado manejo de la cadena de suministros. Además la investigación busca conocer las relaciones y acuerdos que hay entre todos los agentes que intervienen en la cadena de distribución (empresa multinacional- proveedor de transporte- consumidor) y cómo estas contribuyen al crecimiento del negocio. Con el objetivo final de determinar como la logística es fundamental en la dirección de las actividades que se coordinan dentro de la empresa para que esta pueda darle un valor agregado a los productos y servicios que ofrece a sus clientes. En el Capítulo 1 se encuentra el marco teórico que detalla información relevante sobre la logística, sus estrategias, los objetivos que pretende seguir la logística para llegar a ser integral, funciones de la logística, los principales indicadores KPI, estrategias de la logística, y el sistema ERP como parte del manejo de la cadena de suministros. En el Capítulo 2 se presenta el caso práctico de las estrategias logísticas utilizadas por la empresa multinacional CELL COMPANY, conociendo en primer lugar sus antecedentes y la situación actual de la empresa que le ha permitido ser más competitiva en el mundo de la globalización. Finalmente, esta investigación busca demostrar que la estrategias logísticas definidas por CELL COMPANY han sido sumamente eficientes y han logrado en poco tiempo mejorar grandemente la cadena de abastecimiento de la empresa, reduciendo costos, tiempos de entrega y aumentando la estructuración de los procesos del área; dando como resultado que la empresa sea capaz de brindar siempre el mejor servicio al cliente. 5

6 Generalidades Tema Estudio sobre las Estrategias logísticas utilizadas por la empresa multinacional CELL COMPANY establecida en El Salvador. Justificación del nombre ficticio Para efectos del desarrollo de la investigación se ha modificado el nombre real de la empresa a CELL COMPANY por motivos de confidencialidad de la información. Se aclara de antemano que se selecciono a esta empresa por haber mostrado accesibilidad para proporcionar información de carácter relevante para la elaboración de esta investigación. 6

7 I. CAPÍTULO 1 1. Marco Teórico 1.1 Qué es la logística? La logística es definida como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución 1. La Logística Empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución. 1.2 Objetivos principales La misión fundamental de La Logística Empresarial es colocar los productos adecuados en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la empresa. La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados. 1.3 Cadena logística Existen dos etapas básicas de logística: Una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje. La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto. 1 Citado por La Real Academia Europea, RAE; [Consultada el 03/04/2010] 7

8 Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para una de varias metas: 1.4 Funciones del área de logística La función logística se encarga de la gestión de los flujos físicos, materias primas y productos terminados. El entorno de la logística corresponde a: Recursos (humanos, consumibles, electricidad, etc.). Bienes propios (almacenes propios, herramientas, camiones propios, sistemas informáticos, etc.). Servicios (transportes o almacenes subcontratados, etc.). 1.5 Logística de compra La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes: La planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las previsiones de producción o venta. La ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de importación relacionados. La gestión en la relación de los proveedores con el objetivo de la mejora del servicio y la reducción de los costos logísticos. 1.6 Logística de distribución La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos hoy conocida como DFI, de información y administrativos siguientes: La previsión de la actividad de los centros logísticos. El almacenamiento. El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios. La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking. El transporte de distribución hasta el punto de venta. 8

9 1.7 Logística inversa La logística Inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible" 2. La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. 1.8 Actores de la logística La especialización de la logística se traduce por el crecimiento de la parte subcontratada. Así, las empresas industriales y comerciales se concentran en su core business. Se puede clasificar los operadores logísticos pero también las empresas clientes en función del grado de externalizar sus logísticas. Los 1PL: Sub-contratado del transporte. Los 2PL: Externalizar el transporte y el almacenamiento. Los 3PL: Externalizar la solución de problemáticas más globales: Puesta en marcha de herramientas, puesta a disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo. Los 4PL: Externalizar más ampliamente el operador responsabilizando la optimización de una cadena global incluyendo el cliente, los clientes y los proveedores del cliente. 1.9 Estrategias Logísticas Las Estrategias Logísticas son las políticas de empresa que se establecen desde o para la logística integral. Estas políticas, que determinan los objetivos de gestión para toda la unidad productiva, toman como punto de partida la política de servicio a los clientes, objetivo final de la cadena. Las políticas pueden diferenciarse atendiendo a sus funciones: Políticas comerciales: La logística integral, partiendo del plan estratégico de la empresa, debe dar respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia comercial y establecer a la par sus propias políticas sobre 2 Citado por Julio César Angulo Rivera, Administración y Finanzas; [Consultada el 06/04/2010] 9

10 aspectos como la distribución de los productos hasta su llegada a los diversos clientes. Políticas de producción: La logística integral debe dar respuesta a las estrategias productivas de la compañía, en aspectos como especialización de fábricas, flujos entre fábricas del grupo, etc., y establecer sus propias políticas de stocks intermedios, flujos de producción, sistemas de almacenaje y movimiento de materiales. Políticas de aprovisionamiento: La logística integral establece, las estrategias de compra, la conexión con la red de proveedores y la estrategia de gestión del transporte de aprovisionamiento, para dar respuesta al problema del acopio de materiales de producción. La estrategia de logística es la ciencia que evalúa la metodología más rentable de distribución de productos manteniendo los objetivos de niveles de servicio deseados Componentes de la Estrategia Logística La construcción de una estrategia de logística busca el diseño de procesos que garantizan el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente, como soporte a la gestión de ventas ya a la optimización de los costos totales de la operación. En este sentido, los componentes del plan de logística incluyen: El sistema de indicadores de desempeño de la operación. El enfoque actual de medición del desempeño que subyace en que la mayoría de las empresas manufactureras se basan en sistemas de contabilidad de costos, centrándose típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación. Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia El diseño óptimo de procesos que mejoren los indicadores de gestión. Es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. La definición de los requerimientos de infraestructura de soporte a la preparación. 10

11 El diseño de la organización de gerencia y operación de logística. Se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos necesarios que interactúen entre sí a través de una coordinación horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa. Enfocándose al diseño de la Red Logística es uno de los caminos que pueden ayudar a las empresas a combatir los problemas ocasionados por la alta competencia 1.11 Principales indicadores, KPI de la logística KPI son indicadores claves de desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el cómo e indicando qué tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado 3 Los KPI s suelen estar atados a la estrategia de la organización. Los KPI s son "vehículos de comunicación"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Los indicadores deben permitir Mesurar el rendimiento de las organizaciones (proveedores, transporte, almacenaje, servicios logísticos, etc.) Gestionar la actividad en relación con los objetivos principales del oficio (nivel de servicio, stock, costo, productividad, etc.) 1.12 ERP en el manejo de la cadena de suministros La cadena de suministros forma parte de un todo en la compañía, y requieren de una infraestructura conjunta que permita el intercambio de información entre todas las áreas de la empresa. Un sistema efectivo de manejo de cadena de suministros generalmente está integrado a un sistema ERP, que a la vez conecta todas las áreas de la empresa (Ver Figura 1). De esta forma es posible lograr un flujo correcto y veraz de datos e información tanto para los proveedores, clientes y la compañía en sí. 3 KPI; [Consultada el 03/04/2010] 11

12 Fig.2: ERP de la empresa 1.13 Ventajas de instaurar un sistema ERP Si se establecieron correctamente los lineamientos básicos expuestos anteriormente, seguramente la empresa obtendrá alguna de las siguientes ventajas: Reducción de costos. Mejor servicio al cliente. Reducción de desperdicios y demoras. Mayor productividad. Agilización de procesos. Mejor relación con proveedores. Disminución de infraestructura. Personal motivado y al tanto de todos los objetivos de la empresa. 12

13 II. CAPÍTULO 2 2. Caso Práctico 2.1 Preámbulo del caso práctico Las empresas multinacionales son aquellas que no sólo están establecidas en su país de origen, sino que también se establecen en otros países, para realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de producción en los países donde se han establecido. Las multinacionales están en capacidad de expandir la producción y otras operaciones alrededor del mundo, así como de movilizar plantas industriales de un país a otro. Los procesos de fusión y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economía mundial. En esta ocasión el caso práctico va dirigido a estudiar las estrategias logísticas en la Multinacional CELLCOMPANY. 2.2 Antecedentes CELL COMPANY es una empresa multinacional que inició operaciones en El Salvador hace aproximadamente 30 años. Con el transcurso de los años la empresa ha ido evolucionando, no sólo en tecnología sino también ha reforzado grandemente su identidad de marca hasta llegar a convertirse en un líder en el mercado. CELL COMPANY cuenta con diferentes proveedores de teléfonos celulares en diferentes países del mundo, siendo alguno de estos países: China, Canadá, México, Guatemala, entre otros. Cada marca de celular proviene de un país específico. Los pedidos se realizan una vez al mes a cada proveedor y tardan en ser producidos, transportados y recibidos en El Salvador alrededor de 6 semanas. Si el producto es enviado de las bodegas de CELL COMPANY en Guatemala, llega al país en un periodo de dos días. CELL COMPANY solicita a todos sus proveedores de celulares, exceptuando al proveedor de Guatemala, que los productos sean enviados a un centro de distribución ubicado en Miami, los proveedores cubren los gastos de transporte hasta este punto. Una vez el producto llega a Miami, la empresa trabaja con Freight Forwarder, la cual se encargan de consolidar la carga, para posteriormente enviarla al destino establecido. Normalmente el medio utilizado para transportar los productos desde el centro de distribución a El Salvador es el avión, sin embargo cuando la recepción de los productos no se requieren de forma urgente, se utiliza barcos que tardan más tiempo en llegar al destino pero cuyo costo es más barato. 13

14 Cuando los productos llegan a El Salvador por medio de avión, el primer destino es el aeropuerto de Comalapa, sino es así los productos llegan al puerto de Acajutla. Algunos proveedores corren con los gastos de transporte del producto hasta las bodegas centrales de la empresa; en el caso de los proveedores que no se hacen cargo de estos gastos, CELL COMPANY subcontrata transporte de manera eventual para que movilice el producto hasta las bodegas centrales, es decir utiliza un transporte 1PL. Hasta principios del año 2009 no existía un departamento formal de Logística en la empresa, por lo que existía una gran cantidad de puntos de mejora en los diferentes componentes de la cadena de distribución. A continuación se detalla brevemente la situación previa a la puesta en marcha de las diferentes estrategias logísticas para cada una de las siguientes áreas. Planeación de Abastecimiento. Planeación de Abastecimiento a Puntos de Venta. Ejecución de Transporte. Almacenes. Mantenimiento de Niveles de Inventario Planeación de Abastecimiento La planificación de necesidades de compra sobre equipos para venta y renovación de portafolio recaía directamente en la figura de la Dirección de Finanzas (Ver anexo 2). La ejecución de la planeación no se realizaba basándose en un análisis de rotación de producto y tendencias de mercado, sino más bien en el criterio de quién realizaba la requisición. Tampoco existía una calendarización definida para realizar pedidos y envíos de producto. La problemática de la planeación no solo reincide en que se ejecutaba desde un área no adecuada, sino que no se poseía una proyección a corto o mediano plazo (basado en las tendencias de mercado duración del ciclo de vida de productos como los de tecnología de comunicaciones), que permitiera enfocar el rumbo de la compañía a uno o varios segmentos específicos de mercado. La Dirección de Finanzas no contaba con una herramienta básica de manejo de información (niveles de venta e inventario por puntos que le permita tener un panorama más amplio de las necesidades reales) sino que dependía en gran medida del área de Tecnología de Información (IT), a la cual brindaba reporte básico estático, es decir, información no manipulable generada para situaciones hipotéticas Planeación de Abastecimiento a Puntos de Venta Anteriormente la distribución del producto a los puntos de venta se ejecutaba mediante solicitudes de abastecimiento de los encargados de dichas bodegas y no mediante un planeador que base su distribución en aspectos como una planeación estratégica de modelos por segmento de mercado, tendencias o una misma rotación de productos por zona o importancia de la localización. 14

15 Cada punto de venta ejercía una lucha contra otros puntos de venta, acaparando la mayor cantidad y variedad de modelos. La empresa teóricamente realizaba distribuciones masivas dos veces por semana basados en la experiencia que poseen los bodegueros de la demanda de los puntos de venta, pero diariamente se recibían solicitudes de reabastecimiento extraordinarias a cualquier hora del día, normalmente con sentido de urgencia, generando a su vez altos niveles de solicitudes en la bodega central, incrementando gastos en transporte y pago de horas extras Ejecución de Transporte CELL COMPANY subcontrataba a una empresa de transporte para realizar la distribución desde la bodega hasta los diferentes puntos de venta. El producto llegaba a su destino en el tiempo indicado y de ser necesario se trabajaban horas extras para lograr abastecer a cada punto de venta. Sin embardo la empresa de transporte trabajaba en la modalidad de cobro de flete por punto visitado, es decir que si una unidad se designaba a visitar 5 puntos de la zona occidental, se realizaban 5 cobros de flete equivalentes a contratar 5 unidades por separado. Esta práctica nunca había sido monitoreada por la empresa, lo que ocasionaba gastos extremadamente altos en transporte Almacenes La empresa cuenta con 5 almacenes en la zona central, las cuales están separadas por no más de un kilometro de distancia. Esta idea de poseer varias bodegas lo más cercanas posible surgió de un proyecto en el cual cada bodega almacenaría un tipo de producto, con el fin de diferenciar el tráfico de llegada y salida de contenedores, actividades de cada área y personal ajeno a un tipo de producto. Pero ante la expansión de productos que la empresa realizó en el año 2009, así como la demanda creciente de equipos de telefonía celular, las bodegas comenzaron a necesitar espacio extra para almacenar sus productos, teniendo que utilizar espacios en las bodegas con productos ajenos, por lo que, ante la falta de espacio, muchas veces los productos llegaban a mezclarse, y eran enviados de manera equivocada a cada punto de venta Mantenimiento de Niveles de Inventario Todos los factores antes mencionados traen como consecuencia un problema al que ninguna empresa quisiera enfrentarse, el mantenimiento constante de niveles de inventario. Dichas consecuencias se hacían notar en los altos niveles de inventario que poseía comparado a la venta periódica de la empresa. El hecho de que existiera un sobre inventario no eximia la posibilidad de que mantener producto obsoleto en los almacenes, y en ocasiones almacenar flotas 15

16 de producto dañado que no se había detectado a tiempo, todo esto costaba grandes sumas mensuales de dinero por falta de planificación. 2.3 Estrategias Logísticas utilizadas por CELL COMPANY Debido a la gran necesidad de aumentar la eficiencia del proceso logístico utilizado, a mediados del año 2009 CELL COMPANY decidió crear una serie de estrategias enfocadas a la mejora inmediata e inminente del proceso logístico de la organización. La meta era la capacidad para competir en el mercado a través de mejoras en el proceso logístico. Esto se realizó mediante lo siguiente: La reducción de costos. El incremento en la calidad de los productos. Una mayor velocidad de respuesta en tiempos de entrega. La mejora en la satisfacción del cliente. Control de Inventario Estos objetivos de negocio son constantes y se aplican por igual a cualquier área de la empresa. Para establecer las estrategias a seguir se establecieron 5 puntos importantes a mejorar: 1. Planeación de Abastecimiento. 2. Planeación de Abastecimiento a Puntos de Venta. 3. Ejecución de Transporte. 4. Almacenes. 5. Mantenimiento de Niveles de Inventario Planeación de Abastecimiento El primer paso necesario para comenzar a mejorar el proceso logístico de la empresa, era crear una nueva dirección dentro de la compañía que se encargara exclusivamente de la cadena de abastecimiento. Debido a que esta área debe encargarse de: facilitar a los proveedores a que cumplan con las políticas emitidas por el corporativo y a los requerimientos de los puntos de venta, como también capturar los requerimientos (órdenes de compra) y dar seguimiento a las entregas, nivel de servicio, tiempos de entrega, a la vez el cumplimiento en calidad y cantidad de las órdenes de compra; la empresa optó por crear una nueva dirección llamada Supply Chain. 16

17 La Dirección de Supply Chain tiene 5 divisiones: 1. Planeación de Abastecimiento 2. Planeación de Abastecimiento a Puntos de Venta 3. Ejecución de Transporte 4. Almacenes 5. Mantenimiento de Niveles de Inventario La dirección es completamente autónoma y está separada de la Dirección de Finanzas (Ver anexo 3). Aunque necesita de aprobaciones de esta Dirección para desembolsar montos de dinero a pagar a los proveedores de productos y proveedores logísticos. Una cadena de abastecimiento manejada directamente por Finanzas puede generar que las empresas bajo ese esquema se desenfoquen del objetivo de empresa (satisfacción al cliente) buscando satisfacer las necesidades económicas de la misma. Por lo que la empresa dio un enfoque nuevo estipulando que las compras deben realizarse por un departamento especialista en la rama de la cadena de suministros (pero siempre acorde a las políticas financieras de la empresa). La figura del área de finanzas se convirtió en la de un ente de supervisión del volumen de compra, es decir, finanzas participa en el proceso de compra únicamente validando que compras realiza el aprovisionamiento de insumos basados en una estrategia acorde a la realidad del mercado o de la estrategia a tomar por el área de ventas. Una vez surgió la Dirección de Suppy Chain se establecieron los indicadores que miden las gestiones realizadas por la división de compras: Gestiones realizadas con los proveedores y que permiten medir el grado de cumplimiento de los estos (en cuanto a tiempos de entrega, costos y calidad del producto entregado). Tomar las decisiones necesarias para cubrir los objetivos de entrega (calidad, cantidad, tiempos de entrega, entre otros) y de esta manera mejorar los resultados obtenidos anteriormente. Los indicadores del área de compras no solo se limitan a la búsqueda de eficiencia de los proveedores, sino también analiza la eficacia de su pronóstico de ventas vs. la venta real. Todo lo mencionado anteriormente se basa en un eje de planeación periódica, es decir, que se revisa que las compras no sean realizadas exclusivamente cuando se corre el riesgo de caer en stock outs sino que debe de realizarse una revisión periódica de inventarios, la cual permitirá tener un mayor control sobre la situación de este. Una estrategia muy bien establecida en la división de Compras fue la de ligar a esta a la Dirección de Marketing. Ya que Marketing es la dirección encargada de monitorear las tendencias de venta, la demanda del mercado, generar proyecciones de venta, entre otros. 17

18 Se estipuló a una persona de Compras para que monitoreara diariamente a Marketing, es decir que se encargara de las siguientes funciones: Contacto directo y diario con cada una de las sucursales del país para poder analizar y comprender la demanda de cada una de ellas. Analizar diariamente la demanda de productos en cada sucursal del país para determinar que modelos de celulares tienen mayor rotación, por lo tanto en base a esto planificar los pedidos a proveedores. Determinar semanalmente que productos no poseen mucha demanda en el mercado, para minimizar o suspender el pedido de estos. Proyectar mensualmente cuales son los modelos de celulares que tendrán mayor demanda en el mes en cada sucursal del país. Una vez que el delegado de compras pudo entender la demanda de cada sucursal del país, permitió a la Dirección de Supply Chain que se disminuyeran costos por concepto de almacenaje (sobre stock), disminuir tiempo extra por pedidos extraordinarios, embarques extemporáneos y unidades de transporte adicionales, dando como resultado la disminución en costos y tiempos de entrega. CELL COMPANY alineo sus procesos de compra de acuerdo con un sistema de gestión o un Modelo de Compras que se caracteriza por garantizar la transparencia en los procesos de selección, así como la igualdad de oportunidades para todos los proveedores. Las directrices a seguir del modelo utilizado son las siguientes: 1. Identificar necesidades: Por medio de una constante comunicación con Marketing y todos los puntos de venta del país, la división de compras busca identificar las necesidades de la empresa de manera exacta, para evitar tener sobre stock o stock outs. 2. Petición de Ofertas: Los planeadores de compras buscan constantemente a los proveedores que pueden entregar los pedidos en la menor cantidad de tiempo, al menor costo y con la garantía de que el producto mantendrá la calidad necesaria. 18

19 3. Negociación: Una vez establecidos los mejores proveedores de servicios logísticos, los planeadores de compra comienzan uno de los procesos más importantes de la cadena logística, es decir la negociación para obtener menores costos y tiempos de entrega, y sobre todo para lograr el completo compromiso del proveedor con la empresa. 4. Autorización: Una vez se han definido los proveedores de servicios, se envía a la Dirección de Finanzas un análisis detallado de costos vs. ahorro que se tendrá al escoger un proveedor sobre el otro. La Dirección de Finanzas procede aprobar la contratación de un proveedor específico. 5. Cierre de compras: Cuando se obtiene la autorización de Finanzas para contratar al mejor proveedor de servicios, se procede a firmar un contrato por un tiempo definido Planeación de Abastecimiento a Puntos de Venta Respecto a la planeación de abastecimiento a puntos de venta, la acción primordial que se desarrolló en CELL COMPANY fue analizar el volumen vendido por cada Centro de Servicio, Mini centro de Servicio, y bodegas regionales, ya que esto es fundamental para la visualización real del requerimiento de cada punto. Se estableció una estrategia de reabastecimiento de productos la cual se iba a realizar acorde a las necesidades de cada punto de venta del país, es decir a cada uno se les enviará el tipo de producto que necesitan y la cantidad de producto que necesitan, en lo días establecidos y esto se logrará por medio del delegado de compras en la dirección de Marketing, siendo este el encargado de determinar las tendencias de venta en cada sucursal y elaborar las requisiciones de compra de acuerdo a estas. Además se estableció que el abastecimiento de producto sería programado inicialmente dos veces por semana (ya que es imposible realizar más envíos por semana por el hecho que para el interior del país el producto demora dos días en llegar a los puntos de venta. Para llevar a cabo esta estrategia se diseño una calendarización semanal, con la cual se busca evitar que se realicen pedidos o envíos en días no establecidos. (Ver anexo 4). Con respecto a las solicitudes que puedan darse durante el día en forma emergente, se creó una política de estipulación de horarios en la que los puntos de venta deben hacer su requerimiento, esto permite al área de bodega un mayor orden y control de los procesos que realizan. La política permite establecer que las solicitudes giradas dentro del periodo de tiempo establecido sean ejecutadas en el mismo día en que se realiza la solicitud, caso contrario dicha solicitud pasará a ser procesada al día siguiente. 19

20 Si bien es cierto, esta medida puede crear desabastecimientos puntuales ante las solicitudes realizadas fuera del periodo establecido y que por consiguiente no serán despachadas en el día de solicitud, permite también que los puntos de venta prioricen sus actividades diarias basadas en la capacidad de reacción del área de bodega y transporte (Ver anexo 5). Se estableció que los gastos adicionales que se generen por envíos de productos con carácter urgente serán cargados al centro de costos de la sucursal que lo solicite, considerando que ninguna sucursal querrá incrementar sus gastos, lo que las obligará a controlar mejor su operación Ejecución de Transporte De acuerdo a lo verificado en la empresa, es importante mencionar que los tiempos de entrega eran aceptables debido a que las urgencias eran atendidas en tiempo y forma, sin embargo el costo unitario de distribución incrementaban notoriamente debido a las rutas adicionales programadas. Debido a esto la empresa realizó un proceso de licitación donde se buscaba la mejor oferta aplicable a la modalidad de distribución propuesta, es decir por medio de couriers. La opción rentable desarrollada era la subcontratación de transporte por paquetería enviada a los puntos de venta fuera del área metropolitana, es decir, una consolidadora que trabajara con diversas empresas que distribuyen productos a zonas aledañas a los centros de servicio de servicio. Esta práctica redujo sustancialmente el costo de flete de distribución, ya que ese tipo de empresas realizan cobros por paquete y peso, y, dado el caso que los productos que distribuye CELL COMPANY no representan cantidades elevadas en volumen o peso. Para el servicio de entrega en el área metropolitana, la opción más rentable encontrada fue la subcontratación de equipos mediante la figura de vehículos dedicados que están disponibles en horarios requeridos esto para el área metropolitana de San Salvador, y se utilizó la modalidad de couriers para transportar el producto al interior del país, los cuales tienen un costo fijo mensual y son flexibles a la cantidad de movimientos en un día que el cliente desee, así se evitaría un cobro por punto visitado. Debido a los cambios realizados en el transporte del producto hacia cada punto de venta, se logró reducir en gran medida los costos de transporte. 20

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