Gestión Integral de Requisitos

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1 Víctor Villar,PMP Gestión Integral de Requisitos UPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

2 Acerca del Autor Victor Villar, PMP, MBA Profesor Coordinador de la Maestría en Administración y Dirección de Proyectos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Consultor en Dirección de Proyectos y PMO Program Manager del Tour Cono Sur 2007, 2008, 2009 y 2010

3 AGENDA 1.- Porqué fallan los proyectos 2.- Estándares PMI y los requisitos 3.- PONENCIA: Integración Requisito - Entregable Línea Base de la Calidad Estructura de Valor Estratégico

4 AGENDA 1.- Porqué fallan los proyectos 2.- Estándares PMI y los requisitos 3.- PONENCIA: Integración Requisito - Entregable Línea Base de la Calidad Estructura de Valor Estratégico

5 CASO VCF FBI FBI Proyecto Archivo Virtual de Casos (Virtual Case File or VCF)Proyecto de Desarrollo de software desarrollado por el FBI entre el 2000 y El proyecto fué cancelado antes de su finalización convirtiendose en un completo fiasco. Adicionalmente al gasto de US $170 millones, este fracaso incluyó severas críticas al FBI y a su Director, Robert S. Mueller III, quien tuvo que sustentar en el Congreso de los Estados Unidos las razones de este fracaso. Fuente: CNN 5 5 Ingº Victor Villar, PMP

6 CASO WEMBLEY STADIUM El estadio de Wembley, como un proyecto de referencia del Reino Unido, ha sido un desastre desde el principio. En vísperas de la batalla legal en el Tribunal Superior, entre Multiplex contratista principal y el subcontratista de acero Cleveland Bridge, esta es una historia del fiasco mayor, en la historia de la construcción en el Reino Unido. La controversia es por 400 millones de dólares. Uno de los temas son los 11,000 cambios a especificaciones y planos. Fuente: WIKIPEDIA 6 6 Ingº Victor Villar, PMP

7 10 principales factores que generan proyectos no exitosos: 1. Patrocinadores (sponsors) del proyecto no están comprometidos y tienen una falta de comprensión del proyecto. 2. No cumple con la visión estratégica de la compañía: no agregan valor ni mejoran los procesos 3. Se inician por razones equivocadas. Se aplican nuevas tecnologías sin tener en cuenta si la tecnología soporta las necesidades de la organización. 4. Gerentes de proyecto y miembros del equipo asignados en forma insuficiente o sin experiencia y sin calificaciones necesarias. 5. Alcance del proyecto incompleto o impreciso. No definición clara de beneficios, requisitos y entregables del proyecto. (scope creep) 6. Plan de Gestión proyecto inexistente, desactualizado, incompleto o mal construido. 7. Los costos y los aspectos financieros no son parte integrante del proyecto. 8. Proyectos siempre tienen que terminarse ayer y con insuficiente presupuesto. 9. Las empresas no reconocen el valor del uso de una Metodología de Gestión de Proyectos. 10. No se usan ni se registran lecciones aprendidas.

8 AGENDA 1.- Porqué fallan los proyectos 2.- Estándares PMI y los requisitos 3.- PONENCIA: Integración Requisito - Entregable Línea Base de la Calidad Estructura de Valor Estratégico

9 Guía del PMBOK 2008 ACTA DE CONSTITUCION Propósito o justificación del proyecto Objetivos medibles y los criterios de éxito Requisitos de alto nivel Descripción del proyecto de alto nivel Riesgos de alto nivel Resumen del Cronograma de hitos Resumen del presupuesto Requisitos de aprobación del proyecto Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad Nombre y nivel de autoridad del patrocinador 9

10 Qué son los proyectos para las organizaciones? Visión Misión Fuente: Global Standard Portfolio Management 2nd Edition Objetivos y Estrategia Organizacional Planeamiento y Gestión de Operaciones Alto Nivel Planeamiento y Gestión del Portafolio de Proyectos Dirección de Operaciones (actividades recurrentes) (Produciendo valor) Dirección de Proyectos y Programas Autorizados (actividades proyectizadas) (Incrementando capacidad de producir valor) Fuente: The Standard for Portfolio Management. 2nd. Edition. 10 Recursos Organizacionales

11

12 Gerencia Ejecutiva VISION MISION PLAN ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS Gerencia de Portafolio Identificar Desarrollar Respuesta a los riesgos del Portafolio Categorizar Balancear Portafolio Evaluar Comunicar ajustes al Portafolio Seleccionar Autorizar componentes Identificar Riesgos del Portafolio Monitorear y controlar los Riesgos del Portafolio Analizar Riesgos del Portafolio Revisar y reportar Rendimiento del Portafolio Priorizar componentes Monitorear cambios a las estrategias del negocio Gerencia De Programas/ Proyectos Gestión de Proyectos y Programas Medir el rendimiento Cierre de Proyectos y Programas Gerencia de Operaciones Operaciones 12 12

13 Guía del PMBOK Importancia del Requisito El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos Los requisitos constituyen la base de la EDT, La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.

14 Guía del PMBOK Recopilar Requisitos Requisitos Documentados Plan de Gestión de Requisitos Matriz de Rastreabilidad 14

15 BABOK del IIBA PROCESOS EXPECTATIVAS, NECESIDADES Y DESEOS REQUISITOS NUNCA se podrán satisfacer TODAS las expectativas. Las expectativas DEBEN CONVERTIRSE en REQUISITOS Las expectativas NO RESUELTAS, SE ADMINISTRAN

16 REQUISITOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO EL PROYECTO DEBE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS REQUISITOS FUNCIONALES DEL PRODUCTO EL PRODUCTO DEBE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS REQUISITOS NO FUNCIONALES DEL PRODUCTO 16

17 Documentación de Requisitos Necesidades u oportunidades del negocio Rastreabilidad de objetivos del negocio y del proyecto Requisitos funcionales. Requisitos no-funcionales. Requisitos de calidad Criterios de Aceptación Reglas de Negocio Impacto en otras áreas de la organización Impacto en otras entidades dentro y fuera de las organización ejecutante Requisitos de entrenamiento y soporte Supuestos y restricciones de los requisitos 17

18 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos Identificador único Descripción textual Razón para su inclusión Propietario Fuente Prioridad Versión Status actual (activo, cancelado, diferido, ampliado, aprobado) Fecha de cumplimiento Estabilidad Complejidad Criterio de Aceptación 18

19 Necesidad, expectativa, problema Criterio de aceptación: Métrica o norma 1. Bastante presión y volumen de agua 60 PSI y un litro de agua por segundo 2. Software amigable 3. Incrementar volumen de producción de cemento 4. El producto debe usar sólo los colores oficiales de la compañía Estándares de interfase usuario Metodologia ABC V1.2 ACME ,400 TM por año V 3.1 ACME El producto debe tener alta disponibilidad 6. Deberá cumplir con las normas UNE, para resistencia al fuego en salas de computo, salas de controles, oficinas, etc.., con clasificación M1. (LP) 99.5% en servicio 24 x 5 Norma UNE V

20 CONSTRUCTION EXTENSION SAFETY MANAGEMENT (include Health Management) ENVIRONMENTAL MANAGEMENT FINANCIAL MANAGEMENT PROJECT CLAIMS (two perspectives: client and contractor) Claim identification Claim Quantification Claim Prevention (example: arbitration during execution) Claim Resolution 20

21 Guía del PMBOK 2008 PROYECTO TECNICO EXTERNO De la Organización De Dirección de Proyectos Requisitos Tecnología Complejidad Categorías de Riesgo: RBS Rendimiento Calidad

22 Relación faltante Estrategia Organizacional Estrategia del Proyecto Plan para la Dirección del Proyecto Ejecución del Proyecto Un Centro de Distribución Información para Gestión Logística del Centro de Distribución Uso de estándares globales Procesos estandarizados para un CD según OMBOK Requisitos se resuelven con entregables EDT Procesos estandarizados para un CD según OMBOK y ERP Entregables se validan con requisitos

23 AGENDA 1.- Porqué fallan los proyectos 2.- Estándares PMI y los requisitos 3.- PONENCIA: Integración Requisito - Entregable Línea Base de la Calidad Estructura de Valor Estratégico

24 Requisito Ducha con 60PSI y un litro de agua por segundo Entregables Planos de Instalaciones Sanitarias Bomba Hidroneumática Tuberia especial de alta presión Accesorios especiales Pruebas hidraúlicas

25 Requisito Procesos estandarizados para un CD según OMBOK Entregables Casos de uso para un CD Diseño funcional para un CD Modelamiento del SW para un CD Casos de Prueba para un CD Entrenamiento de usuario para un CD

26 Requisito Piroproceso para lograr una producción de 4.2 TM por año Entregables Ingeniería del Proceso Ingeniería Básica Ingeniería de Detalle Cimentación y estructura civil Horno Quemadores Elevadores Montaje Check-out Comisionamiento

27 Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition EDT Diccionario link con requisitos 27

28 AGENDA 1.- Porqué fallan los proyectos 2.- Estándares PMI y los requisitos 3.- PONENCIA: Integración Requisito - Entregable Línea Base de la Calidad Estructura de Valor Estratégico

29 Linea de Referencia del Alcance Linea de Referencia del Tiempo Linea de Referencia del Costo Estas tres Líneas de Referencia o Base, están sólidamente integradas, sino se desconfigura la Gestión de Proyectos

30 PROPUESTA: EL INVENTARIO DE REQUISITOS ES LA LINEA DE REFERENCIA o BASE DE LA CALIDAD

31 Requisitos Información Consolidada de Saldos de Inventario de un CD, según estándar OMBOK Entregable Casos de Uso Base de Datos Casos de Prueba Programas Consulta en linea z y x Actividades Analizar Modelar Confirmar Recursos Analista Usuario El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito

32 Requisito Piroproceso para lograr una producción de 4.2 TM por año Entregable Ing. Básica Ing. Detalle Const. Ciment ación Montaje Equipos z y Check out Actividades Analizar proceso Realizar balance materia Diseñar proceso Recursos Experto piroproceso Ingeniero Químico

33 Relación faltante Estrategia Organizacional Estrategia del Proyecto Plan para la Dirección del Proyecto Ejecución del Proyecto Cuatro Centros de Distribución Información para Gestión Logística del Centro de Distribución Uso de estándares globales Procesos estandarizados para un CD según OMBOK Requisitos se resuelven con entregables EDT Procesos estandarizados p/ un CD según OMBOK y ERP Entregables se validan con requisitos

34 AGENDA 1.- Porqué fallan los proyectos 2.- Estándares PMI y los requisitos 3.- PONENCIA: Integración Requisito - Entregable Línea Base de la Calidad Estructura de Valor Estratégico

35 Estrategia Organizacional Requisitos ESTRUCTURA DE VALOR ESTRATEGICO Línea Base de la Calidad Entregables Actividades Recursos Línea Base del Alcance Línea Base del tiempo Línea Base del Costo

36 ESTRATEGIA 1 Expectativas Alto nivel Integración ESTRATEGIA-PROYECTO REQUISITOS DE ALTO NIVEL Requisitos Producto EDT PROCESOS Expectativas 2 36 Para ejecutar un proyecto, primero debemos conocer los requisitos de alto nivel, despues asociarlos a los procesos que vamos a mejorar,después un buen inventario de requisitos, con los requisitos diseño el producto y con ellos puedo hacer una buena EDT

37 Guía del PMBOK Verificar el Alcance Entregables Aceptados Solicitudes de Cambio Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 37

38 Guía del PMBOK Verificar el Alcance Plan para la Dirección del Proyecto Documentación de Requisitos Matriz de Rastreabilidad de Requisitos Entregables Validados 38

39 Requisitos Información Consolidada de Saldos de Inventario de un CD, según estándar OMBOK Entregable Casos de Uso Base de Datos Casos de Prueba Programas Consulta en linea z y x RASTREABILIDAD

40 Nombre: Victor Villar Cargo: Profesor Master en Administracion y Direccion de Proyectos UPC Empresa: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Teléfono: Skype: vvillardperu Web

41 Preguntas y respuestas

42 Víctor Villar,PMP Gestión Integral de Requisitos UPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

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