Administración de proyectos: costos y asignación de recursos

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1 Administración de proyectos: costos y asignación de recursos D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

2 Índice Inicio Introducción - Antecedentes Tema 1. Costo de proyecto Introducción - Objetivo - 1. Tipo de costos - 2. Histograma de flujo de efectivo - 3. Método de la curva S - Conclusión Tema 2. Asignación de recursos Introducción - Objetivo - 1. Efecto de recursos en el programa de actividades - Conclusión Cierre Conclusión del Curso - Glosario - Bibliografía - Sitios Web relacionados D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

3 Inicio Introducción Actualmente nos desempeñamos en un mundo caracterizado por la globalización, la velocidad de los cambios y la necesidad de competir en un mercado que cada vez tiene márgenes menores y requerimientos mayores. Debido a lo anterior, necesitamos conocer una metodología que nos permita maximizar nuestras posibilidades de éxito a través de la satisfacción del cliente durante la ejecución de proyectos y mediante el uso eficiente y efectivo de los recursos tanto humanos como no-humanos, en pocas palabras, necesitamos de la Administración de proyectos. Bienvenido a esta fascinante disciplina, arte y ciencia a la vez! Antecedentes Conoce la situación actual de la empresa Corporación Internacional de Proyectos: En enero se implementó la cultura de administración de proyectos en la empresa Corporación Internacional de Productos. En marzo, la División de Mercadotecnia de la empresa realizó un estudio internacional para probar la reacción del público ante una nueva línea de horno de microondas. Esta empresa ha tenido un gran éxito en el pasado y se ha establecido como líder en la industria de aparatos electrodomésticos, pero últimamente ha tenido problemas por el mal uso de sus recursos, el alto incumplimiento y el fracaso de proyectos. En el estudio se muestra que el público respondió favorablemente ante la propuesta de una nueva línea de horno de microondas. En abril, los vicepresidentes de las áreas Planeación, Mercadotecnia, Ingeniería y Manufactura se reunieron para formular planes para el desarrollo y producción del nuevo horno de microondas. Se nombró como líder del proyecto de desarrollo del nuevo horno de microondas a Armando Broncas. El área de Mercadotecnia evaluó que el costo de manufactura debería mantenerse a un precio menor de los $1,250 M.N. por unidad, porque en caso contrario, el horno de microondas ofrecido al mercado por la Corporación Internacional de Productos no sería competitivo. Basada en las especificaciones bosquejadas en la reunión, el área de Manufactura aseguró a Mercadotecnia que este costo sería alcanzado. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

4 Planeación Se le dieron seis meses al departamento de Ingeniería para desarrollar el producto. Los ejecutivos de la empresa estaban ansiosos de introducir el producto para la temporada navideña. Esto les podría dar una fuerte ventaja en un mercado altamente competido. Actividad 1 Comprueba si has leído con atención la información anterior. Accede al curso para que realices la actividad. Recuerda que un proyecto es un problema calendarizado para su solución. Conoce el organigrama y a los ejecutivos de Corporación Internacional de Productos: -Dr. J. M. Jurán Éstos son los ejecutivos que participarán contigo en el desarrollo del producto y con los que vas a interactuar durante tu participación en los 2 temas de este curso. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

5 Ing. Mario Martínez Director General El ingeniero Martínez es Ingeniero Industrial con Maestría en Administración de Negocios y con 25 años de experiencia. Ingresó a la empresa hace 15 años como Ingeniero de Producción y desde hace tres años se desempeña como Director General. Ing. Jaime López Consultor externo Jaime López es Ingeniero Mecánico Electricista con una experiencia de casi 10 años en la industria. Se ha desempeñado en diferentes áreas como ingeniería, producción, proyectos, logística, abastecimientos, calidad y administración de negocios. Cuenta con una certificación como Administrador Profesional de Proyectos ante el PMI de Estados Unidos y con una Maestría en Administración de Negocios y Finanzas. Ing. Armando Broncas Líder de proyecto El ingeniero Armando Broncas es Ingeniero Industrial con una experiencia de 7 años en campos tales como producción e ingeniería. Ha participado en diferentes proyectos como miembro del equipo, pero nunca ha sido el líder para un proyecto en particular. Actualmente está estudiando la Maestría en Administración de Negocios. Perfil del participante Tú eres el responsable de realizar un cambio cultural en la empresa para poder introducir el control profesional de los proyectos mediante el uso de las herramientas de la administración de proyectos y de sus diferentes técnicas, conocimientos y habilidades. Tu labor es apoyar a Armando Broncas en la planeación de su proyecto. Mercadotecnia Es el área responsable de realizar estudios de mercado para definir los requerimientos sustanciales de nuevos productos, así como la elaboración de campañas para la comercialización y venta de nuevos productos lanzados al mercado así como los existentes. Ingeniería Área responsable de realizar las ingenierías de producto tanto mecánicas como eléctricas, así como de materiales y de taller, que permitan la elaboración de prototipos a evaluar para definir posibles productos futuros, así como las guías o manuales de especificaciones y de normatividad para ser utilizados por el área de producción. Planeación Área responsable de realizar los planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo con la finalidad de normar la operación de la empresa para alcanzar las metas estratégicas. Asimismo, define las estrategias de negocio y autoriza los nuevos proyectos de la empresa. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

6 Manufactura Área responsable de la planeación, programación y control de calidad de la producción, así como de la administración de los almacenes de materia prima y de producto terminado. Tema 1. Costo del proyecto Introducción En la administración de proyectos, el proceso de planeación nos indica que una vez identificados los interesados (stakeholders), definidos los objetivos del proyecto, sus beneficios y las necesidades del cliente, se deben elaborar los presupuestos de recursos. Uno de los presupuestos de recursos más importantes es el presupuesto de costo el cual tiene como objetivo definir y controlar los costos del proyecto. Durante el desarrollo de este tema conocerás dos herramientas que apoyan la elaboración del presupuesto de costo: El histograma de flujo efectivo El método de la curva S D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

7 Objetivos Identificar dentro del proceso de planeación el presupuesto de costo para definir y controlar los costos del proyecto. Conocer las herramientas del histograma de flujo efectivo y el método de la curva "S", para la elaboración del presupuesto de costo. 1. Tipo de costos Se lee un libro del principio hacia el fin, pero se maneja un negocio en la forma opuesta. Se inicia con el fin y, entonces, se hace todo lo necesario para lograrlo. -Harold Geneen Armando Broncas (líder del proyecto nuevo horno) elaboró el "WBS" del proyecto e identificó la ruta crítica. En este momento el Ing. Martínez (director general de la empresa), le solicita vía correo electrónico a Armando Broncas, que le informe los avances logrados mediante la aplicación de la nueva cultura de administración de proyectos. WBS D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

8 Ruta crítica A continuación te presentamos los correos electrónicos que se estuvieron enviando el Ing. Martínez y Armando Broncas. Armando le contesta al Ing. Martínez enviándole el informe: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

9 Resumen de la planeación 1. Definir cuáles actividades se van a realizar dentro del proyecto y cuáles no se van a realizar: Se definieron las actividades que sí se van a realizar para el proyecto del nuevo horno y se eliminaron aquellas actividades que no se van a desarrollar, todo esto tomando como referencia el objetivo del mismo. Contando con esta información, se estableció el alcance del proyecto al aplicar la herramienta WBS. 2. Definir la secuencia de las actividades: Una vez conocido el alcance a través del WBS nos aseguramos de no olvidar ninguna actividad incluida en el proyecto. Pero como el WBS no muestra dependencias entre actividades, se acomodaron las actividades identificadas en el WBS, de acuerdo con sus dependencias, identificando aquellas que se pueden hacer al mismo tiempo, (paralelos), y determinando qué actividades son secuenciales, (en serie). Para esto utilizamos como herramienta el diagrama de Gantt (en una primera etapa), y el diagrama de Redes. 3. Cálculo de la ruta crítica: Ya con la red del proyecto, pudimos definir las prioridades del mismo utilizando la herramienta de la ruta crítica. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

10 4. Asignación de recursos: Ahora que conocemos las prioridades del proyecto, (actividades críticas), el siguiente paso es asignar recursos adicionales a las mismas. Ello con el propósito de reducir sus tiempos específicos y que nos permita disminuir el tiempo total del proyecto, así como utilizar las holguras de las actividades no críticas y tratar de forma más eficiente el uso de los recursos. 5. Mostrar los resultados obtenidos en la red mediante el uso del diagrama de Gantt: Este paso tiene por fin el de simplificar de la Ruta Crítica de tal forma que pueda ser entendida por todos los involucrados en el proyecto. Para esto se utiliza software de programación de proyectos tales como el MS Project. 6. Definir el costo del proyecto: Esto se hace tomando la información en los pasos anteriores para conocer el costo de las acciones planeadas, así como el impacto de la manipulación de recursos. En este punto, utilizaremos como herramientas el cálculo del histograma del flujo de caja, así como la curva S de erogaciones acumuladas del proyecto. En conclusión, una vez que terminemos con el sexto paso de la planeación, podremos conocer el costo del proyecto. Después de enviar el informe al Ing. Martínez, Armando va a visitar a Jaime, el consultor externo, para ponerse a trabajar en la definición del costo del proyecto. Veamos la conversación. Líder del proyecto: Qué bueno que pudiste recibirme, Jaime, porque a mi jefe le urge que le informe sobre el costo del proyecto! Consultor: Aprovechemos el tiempo Armando! Ahora vamos a ver unos ejemplos para elaborar el presupuesto retomando el WBS que elaboramos para definir el alcance. Estamos entrando al campo de estimar el futuro, necesario para producir un resultado. Veamos. Principalmente existen dos tipos de costos, a saber: Costos directos Son aquellos asociados directamente a la realización del trabajo del proyecto tales como: materiales, mano de obra, equipos directos, herramientas. Costos indirectos Son aquellos costos asociados con lo necesario para desarrollar el trabajo, tales como: costos de oficina central, personal administrativo, costos de cotización y propuestas, fianzas y seguros entre otros. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

11 Debido a que pronosticar el futuro es un asunto incierto, no debe sorprendernos que un estimado resulte equivocado al final del proyecto. Sin embargo, una estimación errónea no es aceptable para los interesados, especialmente los clientes que necesitan un producto dentro de un precio y un tiempo prometidos. Por lo tanto, necesitamos enfocarnos en la capacidad de predecir el futuro en un mundo incierto. Si utilizamos el WBS más allá de su objetivo principal de definición del alcance, podemos verlo entonces como una herramienta muy útil para la elaboración del presupuesto de la forma más precisa posible. Partimos del punto en que conocemos todos los trabajos a realizarse para poder obtener los beneficios del proyecto y éstos se encuentran desglosados a un nivel en el cual es posible asignarles con suficiente precisión el costo, su duración, su dependencia y hasta el nombre del responsable a realizarlas. Tomemos un WBS sobre la construcción de la plantación de un jardín para ejemplificar este punto. 1.0 Jardín 1.1 Adquisiciones 1.2 Preliminares 1.3 Plantación Comprar pasto 1.2.1Retirar basuras Preparar el suelo Plantar semillas de pasto Plantar arbustos Si queremos definir el costo del jardín partiendo del concepto general, podemos coincidir que esta estimación sería muy imprecisa. Sin embargo, si estimamos el costo de cada una de las actividades con un mayor nivel de descomposición, entonces conocemos más precisamente cada actividad y por lo tanto nuestra estimación de tiempo así como de costo será más precisa. Si conocemos el costo preciso de los niveles más detallados del WBS, podemos sumar hacia arriba para obtener el costo del proyecto como un todo, permitiendo así integrar de forma precisa el costo total del proyecto. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

12 1.0 Jardín $45, Adquisiciones $15, Preliminares $12, Plantación $18, Comprar pasto 1.2.1Retirar basuras Preparar el suelo Plantar semillas de pasto Plantar arbustos $15,000 $4,000 $8,000 $13,000 $5,000 Entre más información tenga el proyecto y se cuente con una mejor planeación a través de la definición precisa, mejor será nuestra estimación de tiempo y de costo, mayor será nuestra oportunidad de controlar las desviaciones del proyecto y podremos tomar las decisiones más adecuadas y oportunas posibles. Otra ventaja adicional del uso del WBS para la estimación de costos, es la utilización de códigos estructurados para ligar a todas las actividades. Esto se hace con la finalidad de que la misma clave simplificada coincida en el alcance, en el programa, en el presupuesto, en el análisis de riesgos, en la comunicación, en el abastecimiento, en la administración de los recursos humanos, en la calidad, y nos permita asegurar una adecuada integración del proyecto. Actividad 1 Una vez que el consultor le explica a Armando lo que debe hacer para distribuir los costos utilizando el WBS, Armando acude a tu oficina para pedirte que le ayudes a asignar los costos a las actividades del proyecto. Accede al curso para que realices la actividad. 2. Histograma de flujo de efectivo Después de asignar los costos al WBS, Armando acude a la oficina del consultor para pedirle más herramientas de trabajo. Veamos la conversación. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

13 Líder del proyecto: Qué bien! Ahora con los costos asignados en el WBS puedo ver claramente el costo total del proyecto. Pero es seguro que el Director querrá saber cómo voy a utilizar los recursos en el tiempo. Qué me aconsejas?... tendrás otra herramienta por ahí que nos pueda ayudar para esto?. Consultor: Sí Armando. Vamos a utilizar un método denominado histograma del flujo de efectivo del proyecto, y para ello retomaremos el ejemplo del jardín. Veamos primero qué es un histograma, para qué sirve y qué nos muestra. Qué es un histograma? Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. Qué nos muestra un histograma? El histograma es un gráfico que muestra en forma de barras la frecuencia o número de repeticiones o valores para una determinada variable. Para qué se utiliza un histograma? La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Ejemplo Si en un periodo de tiempo existe una variable que se presenta continuamente y queremos identificar su valor por semana, la tabla numérica sería así: Su gráfico como histograma sería: Apliquemos el método del histograma del flujo de efectivo. Para ello, utilizaremos el ejemplo sobre el proyecto de jardín. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

14 1. Diagrama de Gantt con costos Iniciaremos con un diagrama de Gantt que contiene la información sobre el importe del proyecto y los costos de cada una de las actividades: 2. Distribución del costo en el tiempo La primera herramienta para manejar el costo del proyecto es conocer cómo se utilizarán los recursos en el tiempo. El procedimiento para esto es muy simple y parte de la distribución del costo de una actividad en el tiempo que dura, por ejemplo: 3. Suma de acumulados por periodo Si continuamos este proceso en todas las actividades del proyecto y sumamos los acumulados de cada periodo, obtenemos el flujo de efectivo en cada periodo, en este ejemplo, sería el flujo de efectivo en cada día del proyecto. Al utilizar este flujo de caja por D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

15 periodo, se puede obtener una gráfica que nos permita visualizar cómo se erogará el dinero del presupuesto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Siguiendo con el ejemplo del jardín, la gráfica de flujo de caja sería la siguiente: La gráfica muestra estos valores para cada día, en el eje vertical se leen los montos económicos y en el horizontal los días del proyecto. En la gráfica anterior, sumamos el total para cada día y se obtiene el flujo por periodo. Flujo por período Actividad 2 Después de su reunión con el consultor externo, Armando acude a tu oficina para que lo apoyes a aplicar el método del histograma del flujo de efectivo a un pequeño proyecto de un catálogo para el área de mercadotecnia. Accede al curso para que realices la actividad. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

16 3. Método de la curva S El éxito es la recompensa de cualquiera que va buscando problemas - Walter Winchell Una vez determinado el flujo de efectivo, Armando acude al consultor externo para solicitarle su apoyo, ya que necesita calcular cómo se irán acumulando los gastos en el tiempo, de acuerdo con el presupuesto del proyecto. Veamos la conversación. Líder del proyecto: Jaime, podrías apoyarme con algún método para calcular las erogaciones acumuladas del proyecto, o en otras palabras, para calcular cuánto dinero debo gastar en cierto período de tiempo? Consultor: Claro que sí, Armando. Para calcular las erogaciones acumuladas en un proyecto, existe el método de la curva S. Te mostraré en qué consiste. El método de la curva "S" es un método para representar en forma gráfica el comportamiento acumulado en el tiempo de las erogaciones del proyecto. Cuando se grafica una serie de datos acumulados contra el tiempo nos resulta una gráfica o curva con forma de "S". D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

17 Cómo se interpreta la gráfica? La gráfica se puede interpretar simplemente como el cálculo del flujo acumulado a partir del flujo por periodo previamente calculado, por lo tanto: Retomemos el ejemplo del proyecto del jardín. Podemos utilizar el mismo proceso ya realizado en el cálculo del flujo de efectivo y lo único que debemos agregar es la acumulación de las erogaciones en el tiempo, por lo que se obtendría la siguiente gráfica: Si tomamos los valores calculados en la gráfica anterior sobre flujo acumulado obtenemos lo siguiente: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

18 La curva "S" grafica estos valores, donde el eje vertical representa el valor de las erogaciones acumuladas y el horizontal los días. Si graficamos los acumulados de las erogaciones contra tiempo, obtendremos una gráfica que tiende a parecer una "S" estilizada. De ahí el nombre de la gráfica y del método o herramienta de control de costos de proyecto. Ahora que contamos con las gráficas de flujo de efectivo y de la curva "S", tenemos entonces la última parte para completar la planeación del proyecto: la estimación del costo con base en su interdependencia de los otros recursos, principalmente el tiempo y el alcance. Por lo tanto se puede dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Cuánto dinero se erogará en cada periodo del proyecto? 2. Cómo se necesita financiar el proyecto, en el tiempo? 3. Qué porcentaje y qué monto del presupuesto deberá erogarse a un tiempo determinado del ciclo de vida del proyecto? 4. Cuánto dinero y cómo se utilizará en la vida del proyecto para poder cumplir con el programa de tiempos del proyecto? D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

19 Actividad 3 Después de su reunión con el consultor externo, Armando acude a tu oficina para que lo apoyes a contestar las siguientes preguntas referentes al proyecto del jardín utilizando la información obtenida al aplicar el método de la curva "S". Accede al curso para que realices la actividad. Conclusión En este tema hemos visto que no se puede considerar terminada la planeación de un proyecto sin analizar y definir las implicaciones en costo del mismo, dado que éste es una de las restricciones más importantes del proyecto. Las consideraciones de tiempo no son independientes del costo, ya que en la planeación estratégica del proyecto es necesario recordar que el costo está en función de los recursos que se asignarán a cada actividad del proyecto. Se puede tomar la decisión de incrementar la fuerza de trabajo para recortar la duración de una determinada actividad pero esto repercutirá en costos extraordinarios debidos a tiempos extras, redundancia de recursos, trabajos nocturnos, ineficiencia de recursos contra reducción de tiempos, etc. Por lo que es un error planear un tiempo sin considerar su costo. Para analizar el costo de un proyecto podemos utilizar dos herramientas muy prácticas y sencillas, gráficas que representan tanto las erogaciones por período de proyecto como las erogaciones acumuladas en el tiempo, a través del histograma de flujo de efectivo y de la curva "S", respectivamente. El análisis de estos gráficos permite redondear la planeación y establecer una sólida base para el control posterior del proyecto. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

20 Tema 2. Asignación de recursos Introducción La ruta crítica es una herramienta que proporciona elementos útiles de información para los administradores de proyecto, ya que en ella se muestran las actividades que limitan la duración del proyecto. Si se quiere lograr el objetivo del proyecto en un límite de tiempo, la ruta crítica muestra aquellas actividades cuya duración afecta todo el proyecto. Es decir, si una actividad crítica se retrasa, no hay consecuencias, ya que su holgura permite continuar con el desarrollo sin retrasos del proyecto. Al momento de asignar recursos a un proyecto, se busca lograr el costo de operación más bajo posible, dentro de un tiempo límite disponible. Es indispensable conocer la "ruta crítica" de un proyecto para conocer las prioridades y decidir en dónde realizar asignaciones adicionales de recursos, para reducir las duraciones particulares de diferentes actividades y así reducir la duración del proyecto como todo. Objetivo Conocer la ruta crítica para identificar prioridades y asignar recursos a un proyecto. 1. Efecto de recursos en el programa de actividades Si usted no piensa en el futuro, no puede tener uno. -John Glasworthy Armando, el líder del proyecto de desarrollo y producción del nuevo horno de microondas, busca la asesoría del consultor Jaime López. Veamos la conversación. Líder del proyecto: Mi estimado consultor, hay algo que me tiene muy preocupado: aunque sé el costo del proyecto, no puedo decir realmente qué actividad necesita una mayor inversión de recursos para terminar en el tiempo planeado. Consultor: Te voy a explicar primero cuál es el efecto de los recursos en el programa de actividades para que puedas tomar la mejor decisión. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

21 Todos sabemos que un proyecto está supeditado a un medio ambiente caracterizado por incertidumbre y por cambios, no podemos pensar que sólo por el hecho de haber realizado un programa y obtenido una ruta crítica, la incertidumbre desaparecerá y todo será fantasía. Cuando estamos ejecutando un proyecto y nos encontramos con cambios o problemas, tenemos que tomar la decisión de incrementar los recursos originales y/o evitar alguna de estas situaciones: a) Un incremento de tiempo b) Un incremento de costo c) La reducción de la calidad del producto En pocas palabras, en algún momento durante la implementación de un proyecto es necesario negociar y realizar cambios a la asignación de recursos (dinero, tiempo, recursos humanos, entre otros.) El término ruta crítica es uno de los utilizados más ampliamente por los administradores de proyectos, pero también es uno de los términos peor entendidos. Sin embargo el concepto es simple: La ruta crítica es la secuencia de actividades dentro de un proyecto con holgura igual a cero. Las actividades con holgura cero deben terminarse en su fecha primera de terminación o, de lo contrario, el proyecto se retrasará. Asegurarse que todas las tareas de la ruta crítica inicien y terminen a tiempo es la manera más confiable para lograr que el proyecto cumpla su fecha de entrega. Dado que la ruta crítica es la ruta de mayor duración en el tiempo, se convierte en una medida de la viabilidad del programa, ya que la gráfica que resulta de la ruta crítica demuestra el tiempo mínimo que durará el proyecto. Por eso es la mejor herramienta para mostrar a los involucrados en el proyecto que sus estimados optimistas no son realistas. En resumen podemos afirmar que la ruta crítica: Indica cuáles son las actividades prioritarias dentro del proyecto. Muestra qué actividades son las que definen la duración del proyecto. Se utiliza para poder modelar diferentes cursos de acción, es decir, para tomar decisiones. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

22 Recuerda que necesitamos enfocarnos en la capacidad de predecir el futuro en un mundo incierto. Si utilizamos el WBS más allá de su objetivo principal de definición del alcance, podemos verlo entonces como una herramienta muy útil para la elaboración del presupuesto de la forma más precisa posible. Partimos del punto en que conocemos todos los trabajos a realizarse para poder obtener los beneficios del proyecto y estos se encuentran desglosados a un nivel en el cual es posible asignarles con suficiente precisión el costo, su duración, su dependencia y hasta el nombre del responsable a realizarlas. Algunas preguntas que podemos responder al utilizar la ruta crítica son: Qué pasa si esta actividad se realiza o no en paralelo con alguna otra actividad? Qué pasa si hago esta actividad con una duración menor de lo planeado? vale la pena? Cuál es el impacto directo de una actividad sobre el tiempo y sobre el costo del proyecto? Qué tengo que hacer de una forma diferente para lograr reducir la duración estimada de la actividad? Utilizando un software de programación de proyectos se pueden introducir distintas combinaciones de valores y "simular" varios escenarios, para analizar el comportamiento de los diferentes indicadores y obtener como resultado el mejor plan de acción para el proyecto. Utilizar un software de programación de proyectos permite eliminar el trabajo manual y ahorrar tiempo. Se puede hacer un conjunto de suposiciones en la ruta original y recalcularla para conocer cómo se modifica la ruta crítica y cómo los cambios introducidos impactan la duración y el costo total del proyecto. El objetivo es generar diferentes alternativas o planes alternos de acción que puedan ser presentados, justificando los beneficios y los puntos en contra de cada uno y así obtener un consenso y un compromiso sobre las decisiones a tomar en el desarrollo del proyecto. Retomando el ejemplo del proyecto del jardín, sabemos que su ruta crítica es la siguiente: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

23 Cuál es la duración del proyecto y cuáles son las actividades críticas? Si utilizamos el software MS PROJECT de Microsoft para calcular la ruta crítica obtendremos lo siguiente: Entonces, podemos afirmar que el proyecto tiene una duración de 9 días y que las actividades críticas son la actividad 3 retirar la basura, la actividad 4 preparar el suelo y la actividad 5 plantar el pasto. Actividad 1 El consultor le plantea a Armando una situación y él te pide apoyo para responder. Accede al curso para que realices la actividad. Una vez que Armando, con tu ayuda, ha resuelto el ejercicio, el consultor continúa con su explicación utilizando el ejemplo del jardín. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

24 Armando, veamos la siguiente gráfica: Qué pasaría si nos dijeran que la actividad compra de pasto incrementará su duración a 5 días? El gráfico muestra que la actividad sobrepasó su holgura, entonces ahora se convierte en crítica, sustituyendo a la actividad retirar basuras y modifica por lo tanto la duración del proyecto total, el cual ahora termina el día 10. Aunque el procedimiento es bastante sencillo, la información que de él se desprende es muy útil para la toma de decisiones y para la asignación o no de recursos. Si consideramos este último escenario y nos informan que el impacto económico de terminar el proyecto tarde es una multa de $2, pesos por día de retraso. Y además, que el costo de tiempo extra a asignar a la actividad para evitar que su duración sea mayor a la originalmente estimada (y para que no cambie la ruta crítica), es de $3, pesos por día Retraso estimado en tiempo: 1 día Multa por retraso: $ 2, Días a recortar con tiempo extra: 1 día Costo del tiempo extra: $ 3, Cuál sería la mejor decisión? Definitivamente nos damos cuenta que es más cara la solución que el problema, un 50% más, (de $2,000 a $ 3,000). Aunque el costo del proyecto no debe ser el único criterio para la toma de decisiones, dado que también deben de tomarse en cuenta factores como la imagen de la organización, la satisfacción del cliente, entre otros, cuantitativamente es más económico no hacer nada y permitir que el proyecto se desfase un día. Si nos dijeran que la fecha de terminación del proyecto no es negociable por alguna causa específica del cliente donde pese más que el factor económico, entonces sabemos qué debemos de hacer y cuánto costará mantener el proyecto en tiempo. Esta decisión costaría $ 3, Entonces tomar la decisión del curso de acción es tanto cualitativa como cuantitativa y no visceral o de feeling. También puede someterse a la consideración de un comité o del D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

25 cliente, de tal forma que mantenga el compromiso y la comunicación adecuada de las diferentes partes. Al utilizar esta herramienta de modelación de escenarios y analizar varias alternativas de planeación, podemos obtener un escenario óptimo en donde se encuentre el menor costo posible para un determinado tiempo, a este costo le podemos llamar costo óptimo. Si se busca reducir el tiempo, entonces tenemos que asignar recursos adicionales que reducirán el tiempo hasta un límite pero, como es obvio, incrementarán el costo del proyecto. Veamos dos escenarios en el ejemplo del jardín: Costo óptimo Si tenemos esta gráfica de su costo óptimo y realizamos nuestra planeación sin buscar ningún recorte de tiempo, recursos adicionales o cualquier sobrecosto, encontraremos el menor costo posible, "costo óptimo" para una duración determinada. Entonces podemos concluir que la duración del proyecto es igual a 9 días y que su costo óptimo es de $45, Reducción de tiempo Al realizar un análisis de la ruta crítica podemos encontrar estrategias para reducir la duración del proyecto, vía recursos adicionales. Un ejemplo de esto es el siguiente: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

26 Reducir el proyecto a 8 días a un costo de $49, pesos o reducir el proyecto 7 días a un costo $59, pesos. Como podrás ver la gráfica muestra las posibilidades de reducción de la duración del proyecto y su respectivo incremento de costos. Esta es una excelente herramienta para tomar decisiones. Si utilizamos la modelación y la asignación de recursos en diferentes escenarios y dibujamos la gráfica del costo óptimo, podemos entonces utilizarlo como una herramienta de negociación muy fuerte porque permite que los diferentes involucrados en el proyecto analicen opciones de planeación y tomen decisiones cualitativas y cuantitativas de costo y de tiempo, así como los supuestos sobre el resto de los parámetros en el proyecto. Actividad 2 En el siguiente diagrama la ruta crítica está en color rojo, de acuerdo con lo expuesto por el consultor a Armando, apóyalo eligiendo la respuesta correcta. Accede al curso para que realices la actividad. Actividad 3 Armando está listo para entregar al director general de la empresa la siguiente información: el histograma de flujo de efectivo, la curva "S" y un diagrama de Gantt con el flujo de efectivo. Armando debe contestar las siguientes preguntas antes de ir a la reunión. Apóyalo eligiendo las respuestas correctas tomando como base los documentos presentados. Accede al curso para que realices la actividad. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

27 Conclusión Dado que los proyectos actuales se caracterizan por tener restricciones cada vez mayores, nos obligan a buscar optimizar el uso de todos los recursos involucrados en ellos para que podamos asignarlos a aquellas actividades que sean prioritarias. Para poder conocer las prioridades de un proyecto es necesario calcular la ruta crítica del mismo para conocer así cuáles actividades no tienen holgura y, por lo tanto, definen la duración del mismo y son así prioritarias. Considerando la ruta crítica podemos proceder a asignar o re-asignar recursos a dichas actividades evaluando el costo-beneficio de cada asignación, lo que tomar las decisiones necesarias para facilitar la obtención de los beneficios del proyecto. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

28 Cierre Conclusión del curso A lo largo del curso has apoyado a Armando Broncas con los costos del proyecto Nuevo horno de microondas. Con tu ayuda, Armando determinó el costo total del proyecto, realizó la distribución de recursos, calculó el flujo de efectivo que será necesario para cada periodo y tomó decisiones con base en la ruta crítica del proyecto. Lo anterior servirá de base para que en el siguiente curso, Administración de proyectos: control y cierre, pueda verificar el manejo de avances físicos y económicos, así como el control del cumplimiento de objetivos. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

29 Glosario Alcance: Las características de todo lo que se debe abarcar y lograr en el proyecto, y sus características mínimas esperadas. Actividad ficticia: Una actividad de duración cero utilizada para mostrar una relación lógica en el método de diagramación con flechas. Beneficios: Los resultados que se esperan obtener del proyecto. CVE: Clave. Código estructurado: Es la numeración estructurada o secuenciada que se utiliza para nominar las cuentas del WBS. Control de costos: Controlar los cambios al presupuesto del proyecto. Dependencia: Relación de dependencia entre dos actividades ya sea lógica, mandatoria o discrecional que regula el inicio y/o fin de una actividad con respecto a otra. DET (WBS): Desglose Estructurado del Trabajo. Diagrama de Gantt: Cronograma gráfico de barras. EDT (WBS): Estructura de la División del Trabajo. Estimación de costos: Desarrollar una aproximación, (estimado) del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Estimaciones de abajo hacia arriba: Involucra estimar el costo de actividades individuales o paquetes de trabajo para luego sumarlas hasta encontrar un total del proyecto. Estimados de costo: Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto. Fase: D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

30 Etapa de proyecto. Holgura: La diferencia (en valor absoluto) resultante de restar los tiempos de inicio y de término, (TUI-TPI) o (TUT - TUI). Integración: Mantener coherente el proyecto en todas sus áreas. Paquete de trabajo: Mínimo nivel del WBS. PDA: Partida Planeación de recursos: Determinar qué recursos, (Mano de obra, equipo, materiales) son necesarias y en qué cantidad para realizar las actividades del proyecto. PRED: Predecesoras Ruta crítica: La ruta con holgura igual a cero del proyecto. Temporalidad: Inicio y fin definidos. TPI: Tiempo Primero de Inicio, lo más pronto que puede empezar una actividad. TPT: Tiempo Primero de Término, lo más pronto que puede terminar una actividad. TUI: Tiempo Último de Inicio, lo más tarde que puede iniciar una actividad. TUT: Tiempo Último de Término, lo más tarde que puede terminar una actividad. WBS: Work Breakdown Structure. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

31 Bibliografía Archibald D.R MANAGING HIGH-TECHNOLOGY PROGRAMS AND PROJECTS 2a. Edición, USA, Ed. Wiley. "Recomendado para aquellos que ya tienen amplia experiencia en Administración de Proyectos o que manejan a líderes de proyectos. El libro presenta suficientes datos, gráficas, formatos, etc. Como para poder aplicar las ideas en la práctica". Cleland David I., William R. King, PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK 2nd Edición USA, Van Nostrand Reinhold. "Un clásico de la administración de proyectos. Se recomienda como libro de consulta, aunque es difícil conseguirlo porque no se ha actualizado en librerías". Kerzner PROJECT MANAGEMENT, A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING AND CONTROLLING 6ª Edición USA, Van Nostrand Reihold. "Un texto bastante completo y teórico que sirvió de base para la elaboración del PMBOK por el PMI. Recomendado para los que quieren profundizar en administración de proyectos y cubrir más áreas de la especialidad. Cuidado con el inglés que usa, es poco ortodoxo." Kerzner PROJECT MANAGEMENT, A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING AND CONTROLLING 6ª Edición USA, Van Nostrand Reihold. "Un texto bastante completo y teórico que sirvió de base para la elaboración del PMBOK por el PMI. Recomendado para los que quieren profundizar en administración de proyectos y cubrir más áreas de la especialidad. Cuidado con el inglés que usa, es poco ortodoxo." D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,

32 Laufer A., 1997, SIMULTANEOUS MANAGEMENT USA, Ed. Amacom. "Un libro que presenta 9 principios básicos acerca de la manera en que debe actuar el líder de proyectos en ambientes de alta presión e incertidumbre. Los 9 principios están basados en recopilación de experiencias del autor." Morris P.W.G., THE MANAGEMENT OF THE PROJECTS Ed. Thomas Telford, London. "Una especie de libro histórico acerca de la evolución de la administración de proyectos. A medida que recorre las diferentes etapas de conocimiento, va presentando lecciones aprendidas y las fuentes bibliográficas del momento. Está principalmente orientado a proyectos grandes, por ejemplo, la misión Apollo, el Euro túnel, el Concord, etc. Definitivamente lo recomiendo para alcanzar la excelencia en el tema, ya que el autor acuña el término the Management of the Projects en sustitución del Project Management, difundido por los americanos." Sitios web relacionados Es la página Web que ofrece los servicios y cursos del grupo de Administración de proyectos del CSIM del ITESM Campus Monterrey. Página del Project Management Institute. Página del American Association of Costs Engineering. Página del Centro de investigación en Administración de Proyectos de UMIST en Inglaterra. D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey México,