Boletín de Consultoría Agregando Valor en la Gestión de Proyectos

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1 4 Inicio Boletín Digital No

2 - No Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción 4 Qué es una? 4Triángulo de valor de una Oficina de Gestión de 4Justificación de una en una organización 4Enfoque Metodológico de la Oficina de Gestión de 4Ejes de acción de la 4Seguimiento y Control de la Oficina de Gestión de 4Conclusiones 4Créditos / Suscribirse

3 Introducción La disciplina de dirección y gestión de proyectos durante los últimos 20 años ha experimentado una revolución. En un momento, los proyectos eran administrados de forma ad-hoc, o sea, para cada proyecto era designado un director que tuviera experiencia técnica previa en una determinada área. Sin embargo, los índices de errores en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna era de la Gestión de, que se ocupa de métodos y técnicas que son aplicables a proyectos de diferentes categorías, enfocándose en la gestión, planificación, programación y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica, lo que permitió que pasaran a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. De la misma forma, como la disciplina de dirección y gestión de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, empezaron a surgir las Oficinas de Gestión de, con el fin de proveer una unidad organizacional responsable de los procesos de gestión de proyectos. La, es una unidad de apoyo para los directores de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación, programación y control, basados en las mejores prácticas. Otra oportunidad brindada por la, es conciliar la unión entre el Gerente de Proyecto y la Alta Gerencia, por medio de un sistema de comunicación bidireccional que permita el relacionamiento continuo de la disciplina en la organización. La experiencia propia en empresas multinacionales y consultas a Directores de, motivó a realizar este boletín de modo de traer nuevos elementos para una mejor comprensión de lo que es la Oficina de Gestión de, y cómo puede ésta ayudar a las organizaciones a obtener éxito con los proyectos y en la gestión integral del negocio. Buscamos responder preguntas claves, tales como: Qué es una Oficina de Gestión de? Cuál es la justificación para la implantación de una en una organización? Existe algún enfoque metodológico para su implantación? La, posee un esquema de Seguimiento y Control?

4 Qué es una Oficina de Gestión de? En la actualidad las organizaciones, como consecuencia de la globalización, deben generar valor para poder sobrevivir, siendo cada vez más ágiles y flexibles a los procesos de cambio. La tecnología y sus avances imponen retos crecientes y constantes, aumentando así las oportunidades para compartir y generar redes de trabajo e innovación. Es por ello que las organizaciones deben contemplar dentro de su marco estratégico una ventaja competitiva, enfocándose al conocimiento y talento, permitiendo reaccionar con agilidad y flexibilidad a los cambios en los procesos y avances tecnológicos. Dentro de las organizaciones, se deben gerenciar proyectos con varios niveles de prioridades, diferentes plataformas o componentes tecnológicos, dirigidos a atender las diferentes áreas de negocio que frecuentemente tienen objetivos divergentes; lo cual sin una coordinación centralizada requiere de gran esfuerzo para lograr el éxito de los proyectos. La mayoría de los Líderes y/o Gerentes de están familiarizados con la gerencia de proyectos tecnológicos, pero más allá de la complejidad de cada proyecto, se debe considerar la coordinación de la gerencia de múltiples proyectos, programas y portafolios que involucran diversas áreas en la organización. La práctica de implementar una Oficina de Gestión de es usada en muchas organizaciones para lograr manejar proyectos en complejos ambientes de negocios, y su rol es el de ser un repositorio dinámico de estándares, métodos, lecciones aprendidas y mejores prácticas. La Guía del PMBOK, estándar en la administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI), la define como una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo.

5 Triángulo de valor de una Una ofrece un conjunto de componentes válidos para aquellas organizaciones que la implementan. Craig Letavec 1 define el triángulo de valor de una, integrando tres (3) componentes claves: la Metodología, el Conocimiento y la Consultoría (Ver Fig. Nro. 1). Para ampliar, haga click sobre el cuadro Metodología Conocimiento Consultoría Figura Nro. 1. Triángulo de Valor de una Oficina de Gestión de La Metodología, es un componente que posee un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar los procesos de los proyectos de una organización. Se estandarizan plantillas, informes, métricas, etc. El enfoque metodológico debe ser diseñado por los Directores y Gerentes de más experimentados de una Organización con la asesoría de consultores con experiencia en la Gestión de, para facilitar el despliegue general a través de la conformación de un Comité de Gerentes de. La metodología debe diseñarse con base en el número de entregables por cada etapa, que sea fácil de utilizar y donde el valor de cada entregable pueda ser percibido por la Alta Directiva. El Conocimiento, es un componente cuya función principal es la ejecución de actividades asociadas con la adquisición y diseminación de conocimiento para beneficiar a los Gerentes de (entrenamiento, bases de datos de conocimiento, lecciones aprendidas, etc.). El foco principal del Conocimiento es describir los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda Oficina de Gestión de debe gestionar. La Consultoría, conforma el tercer componente que genera valor a la implementación de una, ya que asiste y/o gestiona las prácticas de los Directores o Gerentes de. Es importante contar con el asesoramiento de especialistas en la Gestión de, ya que con base en el análisis de una evaluación de la madurez de la Gestión de de una organización, los especialistas identificarán las necesidades y expectativas de los involucrados, permitiendo diseñar y planificar detalladamente las mejores prácticas necesarias para desarrollar posteriormente una Oficina de Gestión de adecuada para la organización. 1 Autor del libro The Program Management Office: Establishing, Managing And Growing the Value of a PMO, coautor de Certification Study Guide With Best Practices for Maximizing Business Results y The PMOSIG Program Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results

6 Justificación de una Oficina de Gestión de La se considera hoy en día como una posición estratégica que sirve de área de apoyo a la dirección de una organización, para realizar un seguimiento de la administración de proyectos estratégicos. El marco de acción contemplado dentro de la como área de apoyo a la dirección de una organización, incluye una serie de dominios dentro de la gestión de inicio, evaluación de factibilidad, estimación, seguimiento, gestión de riesgos, administración de comunicaciones, documentos y reportes, control de calidad y gestión de cierre de los proyectos, así como también la asignación y administración de recursos, capacitación, entrenamiento y coaching. Adicionalmente, puede abarcar la administración de recursos materiales y la administración de compras y proveedores. Al implementar las acciones enmarcadas de la, la organización puede llegar a estar en capacidad de gerenciar un crecimiento elevado del número de proyectos y una alta demanda por una gestión eficaz, obteniendo la unificación metodológica, técnicas y herramientas, basadas en las mejores prácticas de la Gestión de, logrando una alineación a los objetivos estratégicos de la organización mediante la aplicación de una visión global y única de integración de los proyectos, fortaleciendo el crecimiento de la práctica del nivel directivo de la organización, con la centralización del proceso de seguimiento y control de los proyectos. Enfoque Metodológico de la El enfoque para estructurar y administrar una, provee un marco referencial que permite instaurar una estructura de recursos humanos, tecnológicos y metodológicos, orientados a ejecutar actividades de apoyo a los procesos de gobernabilidad y operatividad de todos los proyectos/iniciativas realizadas en la organización para alcanzar un objetivo. Dentro de los objetivos que persigue el enfoque metodológico para la estructuración y administración de la Oficina de Gestión de, se mencionan: Proveer un enfoque modular y estructurado para la creación y administración de una Proveer un enfoque metodológico, capaz de ser ajustado a las necesidades específicas de cada organización y a varios proyectos de distintas magnitudes

7 Enfoque Metodológico de la Proveer un entendimiento más extenso del criterio tradicional utilizado para medir el éxito de los proyectos (tiempo, costos y especificaciones), en una visión más amplia basada en resultados del negocio y compresión de los beneficios obtenidos Proveer un enfoque de la Oficina de Gestión de, orientado al servicio hacia toda la organización Asegurar que los proyectos a ser administrados por la Oficina de Gestión de hagan un uso adecuado de las herramientas, técnicas y habilidades Ejes de acción de la Oficina de Gestión de La disciplina de la Oficina de Gestión de contempla tres (3) ejes principales de acción: la Gestión de Portafolio, la Gestión del Conocimiento y el Seguimiento y Control de ; estos se activan transversalmente con los componentes de la Oficina de Gestión de, tales como: las estrategias del Figura Nro. 2. Ejes de acción de la. Para ampliar, haga click sobre el cuadro Estrategias del negocio Estructura organizacional Proceso del negocio Personas Tecnología Figura Nro. 2. Ejes de acción de la Oficina de Gestión de. Transversalidad en los Panel de Control de los proyectos y programas Proceso continuo de evaluación y manejo de inversiones, contra un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI s) y objetivos estratégicos de negocio negocio, la estructura organizacional, el proceso del negocio, las personas y la tecnología. En la Figura Nro. 2, se muestra gráficamente la interacción entre los componentes y los ejes de acción de la. Gestión de Portafolio Seguimiento y Control Gestión de Conocimiento Formulación de Evaluación de Riesgos Gestión de la Calidad Seguimiento y Control de tiempo, costo, RRHH, comunicación, procura e integración Ejes de acción de la Gestión de Alineación de Consultores Adiestramiento (Interno y Externo) Lecciones Aprendidas Gestión de Conocimiento Retroalimentación

8 Ejes de acción de la Oficina de Gestión de Uno de los ejes de acción a la hora de implantar una es la Gestión de Portafolio, encargada de alcanzar un máximo valor en un portafolio, a través de un proceso continuo de evaluación y manejo de inversiones, contra un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPIs) y objetivos estratégicos de negocio, originándose así un panel de control de uno o más portafolios y/o programas. La Gestión de Portafolio deriva acciones tales como: reglas y protocolos, balanceo del portafolio, monitoreo de riesgos y beneficios, planificación de recursos, priorización de componentes, manejo de restricciones, optimización de la capacidad y reportes de avances y proyecciones. Con base en el rango de acción derivado de la Gestión de Portafolio se fortalece la toma de decisiones por la Alta Gerencia. Otro eje de acción fundamental en la implementación de la Oficina de Gestión de es el Seguimiento y Control de, cuyo rango de acción abarca la formulación, evaluación de riesgos y la gestión de la calidad de los proyectos, lo que conlleva a la verificación de alcances y entregables, así como también la verificación del proceso de control de calidad, generando alternativas que permitan la mejora continua. La Gestión del Conocimiento, es considerada como un eje de acción para implantar una, ya que bajo la adaptación de metodologías, mejores prácticas y la revisión y optimización de procesos involucrados, permite aplicar el conocimiento compartido y la identificación de nuevas brechas, detectadas y analizadas a lo largo de un proyecto, generando una base de conocimiento. Seguimiento y Control de la El esquema de seguimiento y control es un elemento imprescindible a la hora de implantar la estructuración y administración de la Oficina de la Gestión de, ya que, como área de apoyo a la directiva, es necesario identificar los roles y responsabilidades que deben ser incorporados como parte de la estructura necesaria para llevar a cabo el seguimiento y control de los proyectos estratégicos de la organización. Adicionalmente, contempla las líneas de reporte asociadas a la interacción entre las partes involucradas (Alta Gerencia, grupos de interés y patrocinantes), para facilitar la comunicación efectiva bidireccional entre la relación estratégica y táctica, estableciendo los lineamientos necesarios para realizar una gestión efectiva y centralizada, con mecanismo de reportes periódicos.

9 Seguimiento y Control de la En la Figura Nro. 3, se muestra la Pirámide de Gobernabilidad, describiendo las líneas y/o niveles de reportes entre las áreas de una organización. La pirámide contempla la relación operativa como su base, de la cual se generan los requerimientos y/o levantamiento de información para el análisis estratégico y táctico. El esquema de gobernabilidad describe y clasifica la gestión de las comunicaciones, abarcando los procesos requeridos para asegurar la apropiada, y a tiempo, generación, colección, almacenamiento y últimas disposiciones de la información y toma de decisiones de un proyecto. La comunicación es el mejor aliado en la implementación de una, durante el proyecto se definen los mecanismos y tipos de comunicación, acordando la ejecución de comités de dirección y de control y seguimiento. Para ampliar, haga click sobre el cuadro Comité de Dirección Comité de Seguimiento Mesas Técnicas Figura Nro. 3. Pirámide de Gobernabilidad

10 Conclusiones Existen dos tipos de organizaciones, las que trabajan por procesos y las que trabajan por proyectos; en la primera, no es común la implantación de una Oficina de Gestión de planificada, sino hasta que el número de proyectos a desarrollar se acumulan tornandose incontrolables por la Alta Gerencia. A partir de éste hallazgo, se considera la posibilidad de formar una Oficina de Gestión de. Se debe tener en cuenta que al estructurarla se debe recoger funciones que habían sido repartidas dentro de la organización a varias áreas, direcciones o gerencias. En el segundo tipo de organización, hay que administrar el trabajo por proyectos, por ende la Alta Gerencia, conforma en su nivel una. Ambos tipos de organizaciones, pueden necesitar una, la cual se encargará principalmente de lograr una dirección de proyectos eficaz con un plan maestro general y coordinado, obteniendo como resultado un flujo de trabajo y una coordinación del Comité Directivo de una organización. A la hora de implantar una Oficina de Gestión de, es importante seleccionar un equipo de trabajo capacitado, con base en el alcance del proyecto y la cultura de la organización donde se desarrolla, contemplando un análisis profundo de las competencias del personal (interno o externo) disponible y un detallado análisis de las tareas, roles y responsabilidades que se requieren para conseguir los objetivos acordados en el alcance de los proyectos. La implementación de una Oficina de Gestión de genera confianza en los equipos de trabajo, sin reemplazar a los líderes, trabaja de la mano con estos para proveer mensajes claves que les permitan a los equipos de trabajo operar efectivamente entre ellos. La Organización contará con un efectivo proceso de reporte, que provee una única fuente de información. Los líderes requieren contar con información precisa, relevante y a tiempo, con la finalidad de tomar decisiones oportunas. En proyectos de gran escala, se hace indispensable contar con un equipo encargado del control y unificación de la información a ser presentada, con base en unos procesos consistentes y eficientes para operacionalizar los distintos proyectos, motivando a la estandarización y utilización de mejores prácticas. Nuestros servicios de Gestión de de Consultoría Gerencial presentan un enfoque metodológico, tomando en cuenta la gestión, planificación, programación y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica, permitiéndoles a nuestros clientes aumentar el éxito de los proyectos y la gestión integral del negocio. En futuros boletines de Consultoría Gerencial, estaremos publicando más artículos sobre la, describiendo las diferentes aristas que forman parte de la disciplina de dirección y gestión de proyectos.

11 Créditos Para suscribirse al Boletín Consultoría Síganos en El presente boletín es publicado por la Línea de Servicios de Consultoría (Consulting) de Espiñeira, Pacheco y Asociados, Firma miembro de PwC. Este boletín es de carácter informativo y no expresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la preparación de este material, Espiñeira, Pacheco y Asociados no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes del uso de la información contenida en el presente documento. Las marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueños. PwC niega cualquier derecho sobre estas marcas Editado por Espiñeira, Pacheco y Asociados Depósito Legal pp CS141 Teléfono master: (58-212) Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers). Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma venezolana Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers) y en ocasiones podría referirse a la red de firmas miembro de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal separada. Para más detalles visite R.I.F.: J

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