Reducir Costos o Eliminar Desperdicios. Un caso real de Lean Warehousing.

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1 Reducir Costos o Eliminar Desperdicios. Un caso real de Lean Warehousing. Introducción El objetivo de este artículo es plantear una visión no nueva pero no tan internalizada, y por lo tanto no suficientemente utilizada, en relación a un tema fundamental de la gestión empresarial como es la gestión de costos. Primero analicemos una de las tantas definiciones de costo: es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio. Por lo tanto es innegable que para poder desarrollar toda actividad productiva, se generan, pero en realidad es necesario generar costos. Dónde está entonces el problema? Antes de dar una respuesta es necesario la introducción de un concepto fundamental, en mi opinión, que es el de desperdicio o MUDA en japonés, que se interpreta como todo gasto, esfuerzo o recurso que no agrega valor al producto / servicio y que el cliente no está dispuesto a pagar. Ahora si estamos en condiciones de dar la respuesta correcta y definitiva a la pregunta anterior, el problema está en los desperdicios a los cuáles hay que identificar y eliminar. Por lo tanto el verdadero problema quedó identificado y su solución es tan clara como simple por no decir obvia o verdad de perogrullo. La siguiente pregunta entonces es porqué en general se plantean reducciones de costos, planes de racionalización, reingenierías, etc. sin poner el foco en el problema real, los procesos no bien diseñados o mal gestionados que generan desperdicios?. La respuesta a esta segunda pregunta la dejo a criterio de cada uno de los lectores y espero sea la disparadora de acciones en ese sentido. Enfoque No pretendo teorizar ni presentar temas en general ya vistos, aunque en mi opinión reitero lamentablemente no suficientemente utilizados, pero sí considero importante plantear y recordar algunos conceptos importantes. La visión japonesa identifica siete tipos de desperdicios: sobreproducción (exceso), esperas/demoras, procesos innecesarios, inventarios (exceso), movimientos, fallas y traslados/transportes. A posteriori se agregó un octavo tipo de desperdicio que es la no utilización de la capacidad de la gente. Como propuesta general y para implementar este enfoque de gestión sugiero instaurar la figura del Caza Desperdicios, definida por Misaaki Imai el padre del Kaizen, cuya función es analizar y eliminar los desperdicios. Esta filosofía la vengo utilizando en mi actividad profesional desde hace muchos años pero fue reforzado y verdaderamente aprehendida en mi estadía en Japón el año pasado en que participé de un programa internacional Executive Program on Production Management, en el cuál tuve la posibilidad de conocer en su lugar de origen y ver en funcionamiento las técnicas del TPS y Lean Manufacturing. Como finalización y para aprobación del curso cada participante tuvo que desarrollar y exponer un caso práctico real, para lo cual yo elegí la situación de una empresa fabricante de piezas plásticas 1

2 que es proveedora de la industria de heladeras en la zona de Rosario, cuyo nombre es Plasticraft y que asesoramos con mi empresa Consultora Logística. Un caso real Al volver al país aplicando los conceptos vistos y poniendo en práctica la teoría estudiada, utilizamos este enfoque en la reconversión del Centro de Distribución de Plasticraft con importantes resultados y beneficios. Siendo nuestra especialidad la logística y para presentarlo de manera acorde al planteo de este artículo, la fundamentación del trabajo realizado es que los costos logísticos son necesarios para colocar los productos / servicios correctos en el lugar y momento adecuado por lo cual no pueden evitarse, debiendo eliminarse sí los desperdicios. De manera resumida el trabajo abarcó el relevamiento de la situación, el análisis y diseño de alternativas de mejora y su puesta en marcha. Situación inicial Con una visión de procesos analizamos la cadena logística integral, llegando a identificar la causa raíz en la producción. Debido a problemas de programación y de capacidad de producción, la misma se realizaba en grandes lotes de manera de ocupar las máquinas y minimizar los cambios de matrices y puestas a punto. Pero este esquema de gestión generaba problemas internos: excesos de inventarios de algunos productos y faltantes de otros, desorden general de las instalaciones, pérdidas de producción, excesivos tiempos de entrega. A los cuales se sumaban problemas externos: variabilidad de la demanda (estacionalidad) y cambios de los programas de los clientes. Desarrollo de las mejoras Los lineamientos básicos de la propuesta estuvieron centrados en el desarrollo e implementación de una metodología de gestión de la producción utilizando algunos de los conceptos del sistema de producción Toyota (TPS - Toyota Production System), principalmente la metodología Pull y el reabastecimiento mediante Kan Ban, haciendo hincapié en el Centro de Distribución (CD) desde donde se administran los flujos de información y mercaderías conforme a la demanda de los clientes, cumplimentada en las entregas desde el mismo. Se generaron reuniones de integración y análisis con los clientes a efectos de estabilizar los pedidos y su frecuencia, estandarizar las cantidades y formato de las entregas, y fijar un stock a mantener y su punto de reposición. Se fabricaron canastos metálicos estándar autoapilables para los productos y se definieron las cantidades a ubicar en cada uno y la cantidad a mantener de canastos. 2

3 Se organizó el CD y se rediseñó y optimizó el lay out, definiendo las ubicaciones y manteniendo el orden, utilizando conceptos de 5S. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. PT Cliente 4 PT Cliente 1 PT Cliente 3 PT Cliente 2 Situación anterior Situación actual El objetivo de brindar un adecuado nivel de servicio al cliente, se logró al cumplir con las entregas programadas acordadas con los clientes. Asimismo considerando que ellas definen el ritmo real de la demanda al llegar al punto de reposición se genera el pedido a fábrica y su consecuente orden de producción. Cumpliendo con una de las reglas del TPS: Producir Sólo los productos necesarios Sólo cuando son necesarios Sólo en la cantidad necesaria 3

4 En forma gráfico el esquema de funcionamiento es el siguiente: Finalmente se implementó una gestión visual y se capacitó al personal. Beneficios obtenidos Los principales beneficios obtenidos, fueron: Aumento Nivel de servicio - cumplimiento de entregas al cliente. Eliminación de atrasos de entrega de artículos en stock. Ordenamiento del depósito (al punto de poder usarlo como carta de presentación de la empresa) Aumento de confiabilidad del inventario. Disminución de la jornada de trabajo, con la nueva metodología de trabajo se eliminaron horas extras. Disminución de las horas de utilización de los camiones sin afectar la cantidad de entregas. Ganancia en superficie útil, se liberaron los pasillos para la correcta circulación y la realización eficiente de los recuentos de inventarios. Para demostrar esto se debe cuantificar, por lo cual se definieron indicadores de gestión. Como ejemplo algunos de los indicadores implementados y su mejora fueron: Entregas: E.1. Disponibilidad Productos Terminados % E.2. Efectividad del stock % E.3. Diferencias de inventario (error) de 15% a 0% 4

5 Conclusión Costos: C.1. Preparación de pedidos (tiempo) - 72 % C.2. Control de stock (tiempo) - 77 % C.3. Disminución horas extras 1,5 á 0 hs/día - 3 personas C.4. Disminución horas alquiler flete 6 á 0 hs/día - camión El verdadero resultado de este trabajo de consultoría fue la optimización de la gestión, obteniendo mejores resultados utilizando menor cantidad de recursos, aplicando los conceptos Lean a un CD lo que hoy se plantea como Lean Warehousing. En definitiva se eliminaron desperdicios lo que permitió reducir costos y aumentar la rentabilidad. Para finalizar tenemos la satisfacción que ya terminado este trabajo y habiendo traspasado totalmente la gestión a la empresa, los procesos diseñados siguen en uso brindando beneficios y en etapa de mejora continua. Ing. Guillermo J. Orsi, MBA Cel: +54 (341) Crespo 258 Rosario, Santa Fe, Argentina Tel / Direct: +54 (341) Artículo redactado para LCM Julio

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