Estos patrones se desarrollaron para cuatro tipos de empresas en base a su modelo de negocio:

Transcripción

1 RESUMEN Debido a las dificultades que tienen actualmente las empresas para seleccionar los sistemas de información adecuados para satisfacer sus necesidades, se proponen patrones arquitectónicos que sirvan de guía o apoyo durante este proceso de selección. Estos patrones se desarrollaron para cuatro tipos de empresas en base a su modelo de negocio: Enterprise Resource Planning Planeación de Recursos empresariales (ERP): Empresas manufactureras Customer Relationship Management Administración de la relación con los clientes (CRM): Empresas que ofrecen servicios a sus clientes Suply Chain Management Administración de la cadena de suministros (SCM): Empresas que ofrecen transporte y entrega de paquetes, insumos, etc. 1

2 Selling Chain Management - Administración de la cadena de ventas (SECM): Empresas que ofrecen productos a sus clientes a través de canales de distribución. Lo que se pretende es analizar estos tipos de organizaciones desde un punto de vista de su entorno estratégico, identificando los actores en el mismo y las dependencias estratégicas existentes entre ellos y la organización Las dependencias identificadas serán analizadas para determinar cuáles pueden ser solventadas por sistemas de información, y éstos a la vez descompuestos en objetivos específicos que representan los servicios que deben ser provistos por el sistema. Los servicios identificados serán agrupados en componentes atómicos, que a la vez constituirán arquitecturas genéricas (patrones arquitectónicos), de los sistemas requeridos por los diversos tipos de organización, obteniendo de esta manera la identificación de los sistemas de información adecuados para cada tipo de empresa. 2

3 INDICE GENERAL CAPITULO I: INTRODUCCION INTRODUCCION Y ANTECEDENTES OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRUCTURA DE LA TESIS INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR RELATIONSHIPS) Modelo de Dependencia Estratégica Grados de dependencia Especialización de Actores Modelo de Estrategia Racional MÉTODO DHARMA ACTIVIDAD 1: MODELADO DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN ACTIVIDAD 2: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA ACTIVIDAD 3: DESCOMPOSICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA

4 ACTIVIDAD 4: IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEL SISTEMA TIPOS DE EMPRESAS PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP) ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VENTAS (SECM) TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS A UTILIZAR LAS CINCO FUERZAS DE PORTER CADENA DE VALOR 81 INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS CUARTA FUERZA: PROVEEDORES QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES 98 4

5 3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS Actores del Entorno y Dependencias para Empresas ERP Actores del Entorno y Dependencias para Empresas CRM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SCM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SECM DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM INTRODUCCIÓN DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACION DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS GENERICAS DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS

6 Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas ERP Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas CRM Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SCM Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SECM DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Mapeo de Dependencias genéricas en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias ERP en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias CRM en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias SCM en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias SECM en Actividades Primarias y de Apoyo IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS

7 OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS GENÉRICAS OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS ERP OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS CRM OBJETIVOS PARA EMPRESAS SCM OBJETIVOS PARA EMPRESAS SECM DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM INTRODUCCIÓN IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS GENÉRICOS IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas ERP Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas CRM Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SCM Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SECM

8 6.1.3 COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM CAPITULO II: METODOLOGIA INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR RELATIONSHIPS) MÉTODO DHARMA TIPOS DE EMPRESAS TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS A UTILIZAR CAPITULO III: MODELADO DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACION INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES 48 8

9 SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS CUARTA FUERZA: PROVEEDORES QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM CAPITULO IV: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA INTRODUCCIÓN DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACION DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS GENERICAS

10 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE INFORMACION CAPITULO V: DESCOMPOSICION DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM CAPITULO VI: IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA INTRODUCCIÓN IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS GENÉRICOS

11 6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA REFERENCIAS

12 UNIVERSIDAD DE CUENCA FACULTAD DE INGENIERÍA MAESTRÍA EN GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN ANÁLISIS DE MODELOS DE NEGOCIO Y OBTENCIÓN DE PATRONES ARQUITECTÓNICOS QUE SIRVAN DE APOYO AL PROCESO DE SELECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS AUTORA: DIRECTOR: Proyecto de Graduación previo a la obtención del grado de Magister en Gerencia de Sistemas de Ing. Ruth Cecilia Plaza Quintuña Dr. Juan Pablo Carvallo Vega Cuenca Ecuador 2009 El contenido de esta tesis es de absoluta responsabilidad de la autora. 12

13 AGRADECIMIENTOS Mi más sincero agradecimiento para el Dr. Juan Pablo Carvallo por su valiosa orientación y consejo durante el desarrollo del presente trabajo, en especial por su esmero para cuidar que el mismo concluya de manera satisfactoria. 13

14 DEDICATORIA A mis familiares y amigos porque con sus palabras de aliento me dieron el impulso necesario para seguir adelante hasta la consecución de esta nueva meta. De manera especial a mis hermanos, por su comprensión y apoyo. 14

15 RESUMEN Debido a las dificultades que tienen actualmente las empresas para seleccionar los sistemas de información adecuados para satisfacer sus necesidades, se proponen patrones arquitectónicos que sirvan de guía o apoyo durante este proceso de selección. Estos patrones se desarrollaron para cuatro tipos de empresas en base a su modelo de negocio: Enterprise Resource Planning Planeación de Recursos empresariales (ERP): Empresas manufactureras Customer Relationship Management Administración de la relación con los clientes (CRM): Empresas que ofrecen servicios a sus clientes 15

16 Suply Chain Management Administración de la cadena de suministros (SCM): Empresas que ofrecen transporte y entrega de paquetes, insumos, etc. Selling Chain Management - Administración de la cadena de ventas (SECM): Empresas que ofrecen productos a sus clientes a través de canales de distribución. Lo que se pretende es analizar estos tipos de organizaciones desde un punto de vista de su entorno estratégico, identificando los actores en el mismo y las dependencias estratégicas existentes entre ellos y la organización Las dependencias identificadas serán analizadas para determinar cuáles pueden ser solventadas por sistemas de información, y éstos a la vez descompuestos en objetivos específicos que representan los servicios que deben ser provistos por el sistema. Los servicios identificados serán agrupados en componentes atómicos, que a la vez constituirán arquitecturas genéricas (patrones arquitectónicos), de los sistemas requeridos por los diversos tipos de organización, 16

17 obteniendo de esta manera la identificación de los sistemas de información adecuados para cada tipo de empresa. 17

18 ABSTRACT Companies usually have many difficult to select suitable information systems to support its employee s work. In this analysis we found architectonic patterns to guide this selection process. These patterns are based in four business models: Enterprise Resource Planning (ERP): Manufacturing companies. Customer Relationship Management (CRM): Services companies. Suply Chain Management (SCM): Deliver or transport companies. Selling Chain Management - (SECM): Sells through Distribution Canals companies. 18

19 This work consists in the analysis of strategic environment of these organization s types, identifying environment s actors and strategic dependencies between actors and companies. These dependencies will be analyzed to determinate which of their can be resolve by an information system. Information systems will be decompose in specific objectives to represent services must be resolved. Identified services will be grouped in atomic components, these components will be our architecture patterns of the suitable information systems to companies according its business model, getting this way the information systems adequate to everyone of business models analyzed in this work. 19

20 INDICE GENERAL CAPITULO I: INTRODUCCION INTRODUCCION Y ANTECEDENTES OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRUCTURA DE LA TESIS INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR RELATIONSHIPS) Modelo de Dependencia Estratégica Grados de dependencia Especialización de Actores Modelo de Estrategia Racional MÉTODO DHARMA ACTIVIDAD 1: MODELADO DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN ACTIVIDAD 2: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA ACTIVIDAD 3: DESCOMPOSICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA

21 ACTIVIDAD 4: IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEL SISTEMA TIPOS DE EMPRESAS PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP) ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VENTAS (SECM) TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS A UTILIZAR LAS CINCO FUERZAS DE PORTER CADENA DE VALOR 81 INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS CUARTA FUERZA: PROVEEDORES QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES 98 21

22 3.2 IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS Actores del Entorno y Dependencias para Empresas ERP Actores del Entorno y Dependencias para Empresas CRM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SCM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SECM DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM INTRODUCCIÓN DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACION DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS GENERICAS DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS

23 Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas ERP Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas CRM Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SCM Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SECM DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Mapeo de Dependencias genéricas en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias ERP en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias CRM en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias SCM en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias SECM en Actividades Primarias y de Apoyo IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS

24 OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS GENÉRICAS OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS ERP OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS CRM OBJETIVOS PARA EMPRESAS SCM OBJETIVOS PARA EMPRESAS SECM DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM INTRODUCCIÓN IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS GENÉRICOS IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas ERP Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas CRM Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SCM Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SECM

25 6.1.3 COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM [WIK1] MANUFACTURA [WIK2] ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO [WL06] CALIDAD VS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE - LAS LLAMADAS EMPRESAS DE SERVICIOS, CAPITULO II: METODOLOGIA INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR RELATIONSHIPS) Modelo de Dependencia Estratégica Grados de dependencia Especialización de Actores Modelo de Estrategia Racional 17 25

26 MÉTODO DHARMA Actividad 1: Modelado del Entorno de la Organización Actividad 2: Modelado del Entorno del Sistema Actividad 3: Descomposición de los Objetivos del Sistema Actividad 4: Identificación de Actores del Sistema TIPOS DE EMPRESAS Planeación de Recursos Empresariales (ERP) Administración de la Relación con el Cliente (CRM) Administración de la Cadena de Suministro (SCM) Administración de la Cadena de Ventas (SECM) TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS A UTILIZAR Las Cinco Fuerzas de Porter Cadena de Valor 39 26

27 CAPITULO III: MODELADO DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACION INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS CUARTA FUERZA: PROVEEDORES QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS Actores del Entorno y Dependencias para Empresas ERP

28 Actores del Entorno y Dependencias para Empresas CRM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SCM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SECM DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM CAPITULO IV: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA INTRODUCCIÓN DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACION DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS GENERICAS DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas ERP Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas CRM

29 Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SCM Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SECM DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE INFORMACION CAPITULO V: DESCOMPOSICION DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Mapeo de Dependencias genéricas en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias ERP en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias CRM en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias SCM en Actividades Primarias y de Apoyo

30 Mapeo de Dependencias SECM en Actividades Primarias y de Apoyo IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS Objetivos para dependencias genéricas Objetivos para dependencias ERP Objetivos para dependencias CRM Objetivos para empresas SCM Objetivos para empresas SECM DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM CAPITULO VI: IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA INTRODUCCIÓN IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS GENÉRICOS

31 6.1.2 IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas ERP Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas CRM Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SCM Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SECM COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA REFERENCIAS

32 CAPITULO I: INTRODUCCION CONTENIDO INTRODUCCION Y ANTECEDENTES OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRUCTURA DE LA TESIS INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR RELATIONSHIPS) Modelo de Dependencia Estratégica Grados de dependencia Especialización de Actores Modelo de Estrategia Racional MÉTODO DHARMA ACTIVIDAD 1: MODELADO DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

33 ACTIVIDAD 2: MODELADO DEL ENTORNO DEL SISTEMA ACTIVIDAD 3: DESCOMPOSICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA ACTIVIDAD 4: IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DEL SISTEMA TIPOS DE EMPRESAS PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP) ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VENTAS (SECM) TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS A UTILIZAR LAS CINCO FUERZAS DE PORTER CADENA DE VALOR 81 INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO BASADA EN EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PRIMERA FUERZA: NUEVOS COMPETIDORES SEGUNDA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

34 3.1.3 TERCERA FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS CUARTA FUERZA: PROVEEDORES QUINTA FUERZA: CLIENTES O COMPRADORES IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS CON LOS ACTORES GENÉRICOS DE ENTORNO SEGÚN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS GENÉRICAS IDENTIFICACIÓN DE DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS Actores del Entorno y Dependencias para Empresas ERP Actores del Entorno y Dependencias para Empresas CRM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SCM Actores del Entorno y Dependencias para Empresas SECM DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM INTRODUCCIÓN DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE INFORMACION DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS GENERICAS

35 4.1.2 DIAGRAMAS DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION PARA DEPENDENCIAS ESPECÍFICAS Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas ERP Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas CRM Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SCM Diagramas de Dependencia estratégica de sistemas de información para empresas SECM DIAGRAMAS I* DE DEPENDENCIA ESTRATEGICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCIÓN IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS MAPEO DE DEPENDENCIAS EN ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Mapeo de Dependencias genéricas en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias ERP en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias CRM en Actividades Primarias y de Apoyo Mapeo de Dependencias SCM en Actividades Primarias y de Apoyo

36 Mapeo de Dependencias SECM en Actividades Primarias y de Apoyo IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS GENÉRICAS OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS ERP OBJETIVOS PARA DEPENDENCIAS CRM OBJETIVOS PARA EMPRESAS SCM OBJETIVOS PARA EMPRESAS SECM DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM INTRODUCCIÓN IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS GENÉRICOS IDENTIFICACION DE ACTORES DEL SISTEMA PARA OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas ERP Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas CRM Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SCM

37 Identificación de Actores del Sistema para Objetivos de las empresas SECM COMPARACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN IDENTIFICADOS PARA CADA TIPO DE EMPRESA DIAGRAMAS DE ESTRATEGIA RACIONAL PARA EMPRESAS ERP, CRM, SCM Y SECM

38 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES Los cambios profundos y crecientes que provocan una gran competitividad en el mercado actual hacen necesario que las empresas se adapten para no desaparecer, para lo cual, entre otras cosas, requieren de Sistemas de (SI) que provean la información necesaria y soporte las reglas de negocio de manera eficiente y confiable. Actualmente y debido a su creciente complejidad, la construcción de SI requiere la adopción de arquitecturas hibridas que combinan componentes de software de diferente naturaleza, incluyendo: componentes desarrollados por terceras partes, conocidos comúnmente en su forma comercial como componentes COTS (Comercial Of The Shelf) o en su forma libre como FOOS (Free and Open Source Software); componentes desarrollados en casa para cubrir necesidades especificas del dominio del negocio; y sistemas legados, que se encuentran en operación, de manera preexistente en el entorno organizacional, entre otros. 20

39 Debido a su naturaleza, la construcción de Sistemas de requiere la adaptación de técnicas tradicionales de la Ingeniería de Software, para el análisis, diseño, desarrollo e implementación de componentes de software, pero también la adopción de otras entre las que se incluyen la Evaluación y Selección de componentes disponibles de diferentes fuentes, y su adaptación e integración en la arquitectura final. La complejidad de este proceso contrasta con el hecho de que las empresas usualmente evalúan y seleccionan software de una manera improvisada, basada mayoritariamente en aspectos políticos, económicos o legales, pero sobre todo sin un razonamiento estratégico que les permita analizar, la arquitectura del sistema a construir, la naturaleza y las características de los componentes requeridos, o su integración con la planificación estratégica organizacional y el tipo de negocio. Una correcta planificación y estudio antes de seleccionar los sistemas son primordiales, para lo cual es necesario un análisis profundo de las necesidades a ser cubiertas. Para 16

40 identificar dichas necesidades debe analizarse cada proceso de la empresa, su funcionamiento y como se relacionan los procesos entre sí para de esta manera obtener una mayor aproximación y mayores posibilidades de una selección exitosa de los sistemas que apoyarán la realización de las funciones de la organización, es decir, se requiere una buena arquitectura de software. Existen tres razones clave por las que la arquitectura de software es importante [BAS98] Las representaciones de la arquitectura de software facilitan la comunicación entre todas las partes (partícipes) interesadas en el desarrollo de un sistema basado en computadora; la arquitectura destaca decisiones tempranas de diseño que tendrán un profundo impacto en todo el trabajo de ingeniería del software que sigue, y es tan importante en el éxito final del sistema como una entidad operacional; 17

41 la arquitectura «constituye un modelo relativamente pequeño e intelectualmente comprensible de cómo está estructurado el sistema y de cómo trabajan juntos sus componentes» La arquitectura nos da una visión global del sistema a construir, por lo que con este trabajo de Tesis se busca identificar patrones arquitectónicos genéricos, en los que se pueda enmarcar a una empresa dependiendo del tipo de organización y en base a ellos facilitar la identificación de los componentes de software, genéricos y estratégicos para el negocio, que deben conformar la arquitectura de los Sistemas de requeridos. Estos patrones arquitectónicos permitirán a las empresas seleccionar los sistemas de una manera técnica y así evitar los problemas producidos por las formas de selección actuales, obteniendo de esta manera una arquitectura de sistemas consistente y bien definida, que permita el adecuado acoplamiento de sus componentes. 18

42 Para la realización del mencionado trabajo se debe iniciar con el estudio teórico de los conceptos sobre los modelos de negocio, análisis estratégico, arquitecturas de sistemas, además de un análisis de la estructura organizacional de los diferentes tipos de empresa, tomando para este estudio cuatro tipos de empresa en base a su estrategia de negocio: Enterprise Resource Planning Planeación de Recursos empresariales (ERP): Empresas manufactureras Customer Relationship Management Administración de la relación con los clientes (CRM): Empresas que ofrecen servicios a sus clientes Suply Chain Management Administración de la cadena de suministros (SCM): Empresas que ofrecen transporte y entrega de paquetes, insumos, etc. Selling Chain Management - Administración de la cadena de ventas (SECM): Empresas que ofrecen 19

43 productos a sus clientes a través de canales de distribución. Partiendo de este estudio se pretende analizar los diferentes tipos de organizaciones desde un punto de vista de su entorno estratégico, identificando los actores en el mismo y las dependencias estratégicas existentes entre ellos y la organización, para lo cual se utilizará el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Las dependencias identificadas serán analizadas para determinar cuáles pueden ser solventadas por sistemas de información, y éstos a la vez descompuestos en objetivos específicos que representan los servicios que deben ser provistos por el sistema. Los servicios identificados serán agrupados en componentes atómicos, que a la vez constituirán arquitecturas genéricas (patrones arquitectónicos), de los sistemas requeridos por los diversos tipos de organización. 20

44 Finalmente se elaborará un análisis más detallado de los patrones arquitectónicos, con el propósito de identificar los componentes más genéricos que podrán ser adquiridos y los más específicos, o estratégicos del negocio, que deberán desarrollarse a la medida dependiendo de los objetivos específicos de la misma. 1.2 OBJETIVOS OBJETIVOS GENERALES Identificar patrones arquitectónicos para apoyar la selección del software adecuado para cada tipo de organización y de esta forma facilitar el proceso de adquisición de sistemas informáticos requerido por diversos tipos empresas, en base a su estrategia empresarial OBJETIVOS ESPECÍFICOS Obtener conocimiento sobre análisis estratégico y patrones organizacionales. 21

45 Obtener conocimiento sobre la manera de realizar análisis organizacionales y de sistemas informáticos basados en la metodología DHARMA [CF09]. Realizar un análisis de empresas desde el punto de vista organizacional y de sistemas informáticos. Proveer de patrones arquitectónicos que permitan a las empresas seleccionan sus sistemas informáticos de una manera más técnica. 1.3 ESTRUCTURA DE LA TESIS El presente trabajo estará constituido por cinco capítulos, los mismos que se explican a continuación: Capítulo I- Introducción: Este capítulo contiene una explicación global del trabajo a realizarse, con un análisis de los antecedentes que dieron origen a este estudio y los objetivos planteados para obtenerse con la realización de este trabajo. Capítulo II Metodología: En este capítulo se presentan los conceptos clave para la comprensión del trabajo a 22

46 realizar y que serán la base para el desarrollo de esta tesis. Se realiza además una introducción al método a usarse para analizar los tipos de empresa, encontrar sus actores de entorno y sus dependencias y finalmente en base a la identificación de objetivos obtener los sistemas de información adecuados para apoyar las funciones de las empresas. Capítulo III Modelado del Entorno de la Organización: En este capítulo se identificarán los agentes externos que interactúan con las empresas y las dependencias que mantienen, para finalmente representar estos actores y dependencias mediante diagramas de Dependencia Estratégica. Capítulo IV Modelado del Entorno del Sistema: Mediante los diagramas en el capítulo III se identificarán las dependencias que pueden ser apoyadas por el uso de sistemas de información y se modelarán las mismas mediante diagramas de Dependencia Estratégica. Capítulo V: Descomposición de los objetivos del sistema: En base a los análisis realizados en los capítulos anteriores 23

47 se identificarán los objetivos de la empresa mediante la descomposición de las dependencias estratégicas obtenidas en el capítulo IV y se modelarán los mismos mediante diagramas de Estrategia Racional. Capítulo VI: Identificación de actores del sistema: En base a los objetivos encontrados en el capítulo anterior se identificarán los sistemas de información que pueden satisfacer ciertos grupos de objetivos, determinando de esta manera los sistemas informáticos que deben ser adquiridos y cuáles deben ser desarrollados específicamente para la empresa. Finalmente, se incluirán las conclusiones y recomendaciones obtenidas durante el desarrollo de esta tesis. 24

48 CAPITULO II: METODOLOGIA CONTENIDO INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA NOTACIÓN I* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR RELATIONSHIPS) Modelo de Dependencia Estratégica Grados de dependencia Especialización de Actores 40 25

49 Modelo de Estrategia Racional MÉTODO DHARMA Actividad 1: Modelado del Entorno de la Organización Actividad 2: Modelado del Entorno del Sistema Actividad 3: Descomposición de los Objetivos del Sistema Actividad 4: Identificación de Actores del Sistema TIPOS DE EMPRESAS Planeación de Recursos Empresariales (ERP) Administración de la Relación con el Cliente (CRM) Administración de la Cadena de Suministro (SCM) Administración de la Cadena de Ventas (SECM) TECNICAS DE LA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS A UTILIZAR Las Cinco Fuerzas de Porter 74 26

50 Cadena de Valor 81 INDICE DE GRAFICOS Figura 2.1 Dependencias Objetivo 34 Figura 2.2 Dependencias de Tareas 35 Figura 2.3 Dependencias de Objetivos Blandos 36 Figura 2.4 Dependencias de Recursos 37 Figura 2.5 Dependencia Abierta 38 Figura 2.6 Dependencia Comprometida 39 Figura 2.7 Dependencia Crítica 39 Figura 2.8 Especialización de actores 40 Figura 2.9 Enlace Objetivo - Objetivo 43 Figura 2.10 Actividades del método DHARMA 55 Figura 2.11 Relación de empresas ERP con los clientes 61 Figura 2.12 Relación de empresas CRM con los clientes 66 Figura 2.13 Relación de empresas SCM con los clientes 70 Figura 2.14 Relación de empresas SECM con los clientes 73 Figura 2.15 Cinco Fuerzas de Porter 81 27

51 Figura 2.16 Cadena de Valor 88 28

52 INTRODUCCIÓN En el presente capítulo se realiza una introducción teórica de los métodos y clasificación que servirán de base para la realización de este tema de tesis. Esta información es sumamente importante para comprender el objetivo del presente trabajo y cómo éste será desarrollado, pues además contiene una explicación detallada de la metodología a utilizar y cuál será el apoyo que nos brinde cada uno de los artefactos descritos durante el proceso de este tema de tesis. La información que se detalla a continuación está relacionada con los temas: La notación i* servirá para modelar y analizar la estructura organizacional de los diferentes tipos de empresas. 29

53 El método DHARMA será una guía para el análisis, pues este método nos servirá de modelo para el desarrollo del presente trabajo. Clasificación de las empresas de acuerdo a sus estrategias de negocio, para luego, en posteriores capítulos, analizar cada una de ellas y encontrar patrones arquitectónicos genéricos para la selección de sistemas de información. Las Cinco Fuerzas de Porter y la Cadena de Valor que serán la base para la identificación de objetivos estratégicos que nos llevarán a la selección de los sistemas de información para cada tipo de empresa. La información que consta en este capítulo es una recopilación de diversas fuentes, las mismas que constan en las secciones de Referencias y Bibliografía al final de este trabajo. 30

54 METODOLOGÍA La base para el desarrollo de este tema de tesis será el método DHARMA (abreviatura del inglés Discovering Hybrid ARchitectures by Modelling Actors) [CF09], debido a que nos servirá de guía para la realización de cada una de las actividades que se llevarán a cabo en los posteriores capítulos, por este motivo es conveniente la explicación de DHARMA, pero previamente se introduce la notación i*, utilizada por DHARMA para la representación de las distintas actividades que realiza NOTACIÓN i* (INTENTIONAL STRATEGIC ACTOR RELATIONSHIPS) La notación i* [Yu01], [YBDM95] fue desarrollado para modelar y razonar acerca de ambientes organizacionales y sus sistemas de información. Consiste de dos componentes principales de modelado. El modelo de Dependencia Estratégica (SD) se usa para describir las relaciones de dependencia entre varios actores en un 31

55 contexto organizacional. El modelo de Estrategia Racional (SR) se usa para describir a los involucrados y cómo se direccionan por medio de varias configuraciones de sistemas y ambientes. Los actores dependen de otros para conseguir objetivos a ser alcanzados, tareas a ser desempeñadas y recursos a ser suministrados. Mediante la dependencia un actor logrará conseguir objetivos que no podría alcanzarlos por sí mismo. Por otra parte, un actor llega a ser vulnerable si la dependencia no es entregada. Los actores son estratégicos en esencia, pues están interesados en oportunidades y vulnerabilidades, y buscan reorganizar sus ambientes de manera que sirvan mejor para sus intereses. Los modelos i* pretenden asistir en la comprensión del ambiente organizacional, ayudar a explorar patrones alternativos de relaciones para descubrir las implicaciones de estas alternativas para cada agente y ayudar a comparar estas alternativas. Los diagramas presentados en esta sección fueron tomados de [Yu05]. 32

56 Modelo de Dependencia Estratégica El modelo de Dependencias Estratégicas (SD por sus siglas en ingles) Consiste de un conjunto de nodos y enlaces de dependencia. Cada nodo representa un actor, y cada enlace entre dos actores indica que un actor depende de otro para la consecución de una meta. Un actor es una entidad activa que lleva a cabo acciones para conseguir metas. La intencionalidad de los actores es probablemente una de las más importantes ventajas del i* sobre otras técnicas de modelado. En una relación de dependencia SD, un dependiente, quien es el actor que requiere, depende de otro actor, quien tiene la habilidad de entregar lo requerido para el cumplimiento de una dependencia. En i* las dependencias se representan mediante semicírculos, los cuales son similares a la letra D. En el sentido en que se lee la letra D, a la izquierda está el dependiente y a la derecha el actor de quien se depende. 33

57 Tipos de dependencia Diversos tipos de dependencias se utilizan para diferenciar las clases de relaciones existentes entre dependiente y proveedor de dependencia, incluyendo los diferentes tipos de libertades y restricciones. Existen cuatro tipos de dependencias entre actores en los modelos SD: Objetivo, Tarea, Objetivo Blando y Recursos. Dependencia Objetivo: El objetivo describe la condición o estado a lograr, pero no describe cómo lograrla. El actor que provee la dependencia tiene la libertad de elegir cómo conseguirla. El dependiente se vuelve vulnerable si el actor de quien depende falla al intentar la condición. Se representan mediante una elipse (ver figura1.1) y son equivalentes a requerimientos funcionales. Propietario de un auto D Auto sea reparado D Mecánico Una afirmación No se preocupa en cómo conseguirlo Figura 2.1 Dependencias Objetivo 34

58 Dependencia de Tareas: Una dependencia de tareas especifica cómo se desarrollará la tarea pero no para qué. Por lo tanto, la tarea puede ser considerada como una descripción detallada de cómo cumplir una meta. El dependiente es vulnerable si se falla al realizar la tarea. La dependencia de tareas se representa mediante un hexágono (ver figura 2.2). Compañía de Seguros D Tasar daños D Tasador Una actividad Estipula qué hacer Figura 2.2 Dependencias de Tareas Dependencia de Objetivos Blandos: Describe el estado o condición a ser logrado, pero no describe cómo conseguirlo. El proveedor de la dependencia tiene la libertad de elegir cómo hacerlo, pero el dependiente decide qué medidas son suficientes para estar asegurado. Las 35

59 dependencias de objetivo blando se representan mediante una forma de óvalo enroscado. Esta dependencia es equivalente a los requisitos no funcionales. Es similar a una dependencia objetivo, pero en este caso la condición no está definida a priori (ver figura 2.3). Propietario de un auto D Pago equitativo D Compañía de Seguros Elige el método suficientemente bueno No predefinido exactamente Figura 2.3 Dependencias de Objetivos Blandos Dependencia de Recursos: Mediante una dependencia de recursos, el dependiente gana la habilidad de usar esta entidad como un recurso. A la vez, el dependiente llega a ser vulnerable si la entidad no está disponible. Las dependencias de recursos se representan por medio de un rectángulo. Se pueden considerar como la disponibilidad de alguna entidad, el producto terminado de 36

60 alguna acción, proceso o tarea, un reporte etc. (ver figura 2.4) Propietario de un auto D Petición de desembolso D Compañía de Seguros Una entidad Figura 2.4 Dependencias de Recursos Grados de dependencia Los modelos SD distinguen varios grados de dependencia. Del lado dependiente, una dependencia fuerte indica que el dependiente es más vulnerable, por lo tanto debe tomar medidas fuertes para mitigar la vulnerabilidad. Del lado del proveedor de la dependencia indica que deberá realizar un gran esfuerzo para entregar el producto de la dependencia. Un enlace de dependencia se puede especificar como Abierta, Comprometida o Crítica. Dependencia Abierta: Si el proveedor de la dependencia falla para conseguir un objetivo o sub objetivo, 37

61 realizar una tarea o habilitar un recurso, afectará a los dependientes en algún grado, pero las consecuencias no serán graves. Se representan gráficamente con la letra O (ver figura 2.5). Compañía de Seguros O D Cliente satisfecho D O Propietario del auto Capaz de conseguirlo Figura 2.5 Dependencia Abierta Dependencia Comprometida: El dependiente tiene objetivos que podrían ser afectados significativamente si el proveedor no consigue ofrecer la dependencia. El dependiente habrá invertido considerablemente en un curso de acción que no podría ser reversado sin pérdidas (ver figura 2.6). 38

62 Compañía de Seguros D Reclama desembolso D Compañía de seguros Hará el mejor esfuerzo por conseguirlo Figura 2.6 Dependencia Comprometida Dependencia Crítica: El dependiente tiene objetivos que serían afectados seriamente si el proveedor de la dependencia no la consigue. De esta manera los objetivos del dependiente no podrían ser logrados. Las dependencias críticas se representan gráficamente con la letra (ver figura 2.7). Compañía de Seguros D Auto sea reparado D Tienda Todos los cursos de acción conocidos podrían fallar Figura 2.7 Dependencia Crítica 39

63 Especialización de Actores El enfoque i* soporta una relación de generalización / especialización. En el modelo orientado a objetos la típica relación generalización /especialización es implementada por mecanismos de herencia: las subclases heredan las características de sus súper clases. De la misma manera los actores heredan todas dependencias de sus actores antecesores (ver figura 2.8). CONSUMIDOR FINAL Is a CLIENTES DISTRIBUIDOR Is a Figura 2.8 Especialización de actores 40

64 Modelo de Estrategia Racional El modelo de Estrategia Racional (SR por sus siglas en ingles) provee un nivel de abstracción para describir los ambientes organizacionales y sus sistemas de información embebidos. Muestra las relaciones externas entre actores, mientras oculta las construcciones intencionales dentro de cada actor. En el marco i*, el modelo SR provee un nivel más detallado de modelado, buscando dentro de los actores para modelar las relaciones internas intencionales. Los elementos intencionales (metas, tareas, recursos y objetivos blandos) aparecen en el modelo SR no solo como dependencias externas, sino también como elementos internos enlazados por relaciones medios-fines y tareasdescomposiciones. Un elemento Proceso se incluye en el modelo SR solamente si es considerado lo suficientemente importante para afectar la consecución de la meta. El modelo SR tiene cuatro tipos de nodos principales descritos previamente como elementos de proceso: objetivos, tareas, recursos y objetivos blandos. Estos 41

65 pueden ser enlazados usando uno de los cuatro enlaces de relaciones disponibles en el modelo SR: El enlace de Dependencia (el mismo del modelo SD) El enlace de Descomposición de Tareas El enlace Medios Fin El enlace Contribuye a Objetivo Blando 1.1 De estos enlaces se usarán los de tipo Medios Fin, específicamente el enlace Objetivo Objetivo. Enlace Medios - Fin El enlace Medios - Fin indica una relación entre un fin y un medio para lograr el fin. Cada enlace medios - fin provee un significado diferente para conseguir el fin. 42

66 Existen diferentes maneras de lograr el objetivo, el enlace medios - fin se podría usar para representar esta relación, la cual actúa como un OR lógico entre las diferentes maneras (medios) de cumplir la meta. El enlace Medios - Fin se representa gráficamente con una flecha, donde los puntos son enlazados desde los medios hacia el fin. Existen varios tipos de enlace Medios- Fin, pero para este estudio se usará el enlace de tipo Objetivo Objetivo. Enlace Objetivo - Objetivo: El enlace Objetivo-Objetivo (GG) permite la reducción de objetivos a sub-objetivos. Dado un objetivo como fin, los medios se podrían especificar como un conjunto de sub-objetivos. Sin embargo, esto requiere que no se enlacen otros elementos de procesos (tareas, recursos, objetivos-blandos) al objetivo fin (objetivo de alto nivel) (ver figura 2.9). Objetivo Objetivo Figura 2.9 Enlace Objetivo - Objetivo 43

67 2.1.2 MÉTODO DHARMA El método DHARMA (abreviatura del inglés Discovering Hybrid ARchitectures by Modelling Actors) [CF09] permite identificar la arquitectura de un sistema basado en componentes. Los componentes genéricos que estructuran esta arquitectura, pueden ser luego remplazados de manera oportunista por componentes de diversa naturaleza y orígenes formando un sistema híbrido. El proceso asociado al método DHARMA se inicia con el modelado del entorno de la organización y concluye con la identificación de la arquitectura genérica del sistema. Por arquitectura genérica entendemos la identificación de los actores que estructuran el sistema, los servicios que deben ser cubiertos por cada uno de ellos y las relaciones existentes entre los mismos. El método ha sido concebido como cuatro actividades básicas que pueden ser iteradas o intercaladas (Figura 2.10) [CF09]: 44

68 Actividad 1: Modelado del Entorno de la Organización El modelado del entorno de una organización requiere abordar al menos dos sub-actividades, la identificación de los actores de entorno y la identificación de sus dependencias con la organización. Identificación de actores del entorno: Al estudiar el entorno de una organización varios actores de diversa naturaleza pueden ser identificados. Pueden ser de cuatro tipos: Personas, que representan diferentes tipos de usuarios de los servicios proporcionados por la organización (o por sus sistemas de información). P.e., administradores de sistema, usuarios finales, etc. Organizaciones, que representan organizaciones externas con sus propios objetivos sobre la 45

69 organización o que le proveen servicios. P.e., organismos de control, socios similares, etc. Hardware, que representan dispositivos físicos que son gobernados por o proveen datos a la organización (o sus sistemas de información). P.e., escáneres, lectores de código de barra, firewalls, impresoras, etc. Software, que representan sistemas de software que proveen o reciben datos de la organización (o sus sistemas de información). P.e., servidores de correo, portales web, etc. Estos sistemas se consideran externos al sistema híbrido bajo análisis. Identificación de dependencias: Una vez identificados los actores en el entorno de la organización, las dependencias entre ellos pueden ser graficadas utilizando modelos SD. La identificación de las dependencias puede ser una actividad laboriosa y el modelo resultante puede ser difícil de manejar debido a 46