FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS"

Transcripción

1 LECCIÓN Nº 03 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Introducción Una vez realizado el análisis estratégico de cada unidad estratégica y deducida las características del contexto y salud interna de cada una, por el carácter dinámico del proceso estratégico, se puede a proceder a evaluar el co0ntexto externo e interno en el nivel corporativo, a fin de establecer objetivos y metas Los objetivos estratégicos vienen a ser el conjunto de pretensiones a alcanzarse con relación al crecimiento, posicionamiento, rentabilidad, sobre vivencia o desarrollo de la organización, expresada cualitativamente, como resultado, principalmente del análisis estratégico, de la visión de futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde a las preguntas Qué queremos lograr? Por su parte la meta es la afinación del objetivo, pues es la cuantificación y la ubicación en el tiempo de los objetivos. Responde a la pregunta Cuánto queremos lograr y para cuando? Los plazos para alcanzar los objetivos se fijan en función del año futuro utilizado en el proceso de visión del futuro o en periodo intermedios dentro del año. Una vez definido los objetivos y metas el siguiente paso es la formulación de estrategias que permita lograrlos. Definición de estrategia James Brian Quin, sustenta que una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización. Con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. En la forma en la cual hoy en día competen entre sí, las estrategias se convierten en un elemento de primera importancia en la gestión empresarial. Michael Porter, identifica tres tipos de estrategias genéricas: Liderazgo en costos, diferenciación y especialización y especialización. A continuación nos ocuparemos de cada una de ellas. 28

2 LIDERAZGO EN COSTOS La primera de las estrategias genéricas es la de liderazgo en costos. Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tácticas interrelacionadas entre las cuales se incluyen: Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente. Reducción de costos partiendo de la experiencia. Contención de costos y fuerte control general. Evitar la administración de cuentas de clientes. Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa como investigación y desarrollo, servicios, gastos de ventas y publicidad. Actividades de la cadena de valor: ejemplos para un liderazgo en costes. Reducción del staff de apoyo a la dirección Gestión General o Infraestructura Gestión de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Aprovisionamientos Minimizar los costos asociados al pago de la Nominas a través de políticas de recursos Humanos efectivos. Uso eficiente de la automatización Tecnológica. Utilización de prácticas contables Estandarizadas para minimizar el Numero de personas requeridas. Programa de orientación y formación dirigidos a maximizar la productividad De los empleados. Experiencia en el proceso de ingeniería Para reducir los costes de producción Establecimiento de políticas de compras que aseguren Servicios de compra compartidos con otras La elección de los materiales que unidades de negocio de la empresa Presenten la calidad adecuada y coste mas bajo Efectividad Uso efectivo Efectiva Compra de Establecimiento de Máxima en la de la utilización espacios normas en el servicio Recepción y inspección de de la flota publicitarios de reparación para Almacenamiento calidad para de entrega en grandes minimizar la duplicidad De la materia evitar retoques cantidades. De llamadas de Prima en el producto mantenimiento Final Utilización Máximo de la Fuerza de Ventas por Zona Geográfica Cubierta. M A R G E N Uso de un solo tipo de vehículo de reparación para minimizar costes Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio Interna Externa Ventas 29

3 En el grafico a través de la cadena de valor, se proporcionan ejemplos de cómo una empresa puede alcanzar una estrategia de liderazgo en costes en sus actividades primarias y de apoyo. Un concepto importante relacionado con la estrategia de liderazgo en costos es la curva de experiencia, lo cual significa que, en muchos sectores, el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades productivas. En definitiva, con el tiempo el negocio aprende como reducir costos mientras va ganando experiencia en sus procesos de producción. Para generar unos resultados por encima de la medida, la empresa que persigue una estrategia de liderazgo en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciación relativa de sus competidores, o esta a la par, con respecto a los productos de los competidores. La proximidad en los atributos de diferenciación significa que la reducción de precio necesaria para conseguir una participación de mercado aceptable no compensa la ventaja de costo del líder en costos. Por consiguiente, el líder en costes obtiene ganancias superiores a la media. Esta es una lección importante pueden encontrarse muchos ejemplos interesantes de benchmarking muy lejos de nuestro propio sector de actividad. A menudo, innovar supone identificar las mejoras prácticas que se dan en otros sectores y adaptarlas, para poder implementarlas en nuestro propio sector. Después de todo, cuando las empresas optan por el benchmarking con los competidores de su propio sector, a menudo terminan copiando y jugando a alcanzar al resto. Estrategia de liderazgo en costos: como mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas Una posición de liderazgo en costos posibilita que la empresa puede alcanzar ganancias por encima de la media a pesar de tener una fuerte competencia. Además, protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus competidores porque tener costos más bajos hace posible que la empresa pueda ganar dinero después de que sus competidores vena perjudicado su beneficio debido a la intensa rivalidad. Una posición de bajo coste protege también a las empresas frente a sus compradores más poderosos. Los compradores pueden emplear su poder para hacer bajar los precios solamente hasta el nivel del siguiente productor más eficiente. Una posición de bajo costo aporta también mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costo en los imput que proporcionan los proveedores más poderosos. Los factores que llevan hasta una posición de bajo costo traen consigo también barreras de entrada sustanciales de las economías de escala y ventajas de costo. Finalmente, una posición de bajo costo pone ala empresa en una posición favorable respecto a los productos sustitutivos introducidos tanto por nuevos competidores como por los ya existentes. Los riesgos potenciales de las estrategias de liderazgo en costos: Existen muchos beneficios en el seguimiento de una estrategia de liderazgo de costos. No obstante, existen también una serie de riesgos que habrá que superar: Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena de valor, Consideraría que una persona es inteligente si cancela una suscripción a un periódico y deja de comer para ahorrar dinero, pero luego hace uso de varias tarjetas de crédito, que le suponen pagar cientos de dólares mensuales en 30

4 intereses? Desde luego que no. De igual manera, las empresas necesitan prestar atención a todas las actividades de la cadena de valor para gestionar su exceso de costes. Muy a menudo los directivos de las empresas ordenan fuertes recortes de los gastos operativos, pero no se preguntan por la cifra anual que se dedica a inversiones de capital. Otro ejemplo es cuando directores deciden recortar los gastos en ventas y marketing, sin alterar los gastos de fabricación. Los directivos deben explorar tosas las actividades de la cadena de valor, incluyendo las interrelaciones que existen entre ellas como posibles candidatas a la reducción de costos. Todas las rivales comparten un imput o materia prima común. Las empresas que compiten en costos de firma global son vulnerables a las subidas de precio en los factores de producción. Como están compitiendo en costos, son menos capaces de elevar los precios porque los clientes pueden fácilmente llevar sus pedidos a aquellos competidores que ofrecen precios más bajos. Consideren por ejemplo la dura experiencia de los productores de fertilizantes a principios del año 2001 cuando subieron los precios de la energía. Este dramático incremento los precios se cuadriplicaron hasta 10 dólares por mil pies cúbicos de gas natural. Forzó a las empresas a cerrar casi la mitad de su capacidad productiva Por qué? Este imput supone más del 70 por 100 del costo del fertilizante. Así muchas empresas no están ni tan siquiera haciendo frente a sus pagos con estos precios. La estrategia es fácilmente imitable. Uno de los escollos más comunes de una estrategia de liderazgo en costos es que la estrategia de la empresa puede que se base en actividades creadoras de valor fácilmente imitables. Este ha sido el caso de los brokers online (intermediarios de compra-venta de acciones por Internet) en los últimos años. A principios de 2001, existían alrededor de 140 brokers online, algo muy significativo en un sector donde la imitación es extremadamente difícil. Por consiguiente, la competencia para un volumen de negocio cada vez menor es cada vez mas intensa. En segundo lugar, cuando la bolsa esta baja, muchos inversores confían menos en su instinto y buscan una guía profesional por parte de las empresas de corretaje que ofrecen servicios diferenciados. Falta de igualdad (paridad) respecto a los atributos de la diferenciación Como se ha mencionado anteriormente, las empresas que hacen un esfuerzo por alcanzar ventajas de liderazgo en costos necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de la diferenciación. La paridad puede ser conseguida en dimensiones de diferenciación como son la reputación y la calidad, así como a través de mecanismos de señalización. Como las agencias de acreditación nacional e internacional. Erosión de las ventajas del costo, cuando aumenta la información disponible para los clientes sobre los precios. Este punto esta convirtiendo en un reto cada vez mas significativo, medida que Internet aumenta drásticamente la disponibilidad de información para los consumidores, sobre las políticas de precios y las estructuras de costos, tanto en cantidad como en volumen. Las compañías que ofrecen seguros de vida nos proporcionan un ejemplo interesante. Un estudio descubrió que por cada incremento del 10 por 100 en el uso de Internet por parte del cliente, se produciría una reducción correlativa de los precios de los seguros de entre un 3 31

5 y un 5 por 100. Recientemente, los ahorros de toda la nación (o, alternativamente, la reducción de beneficios para los proveedores) estaban entre 115 y 125 millones de dólares anuales. DIFERENCIACIÓN Como implica su nombre, la estrategia de diferenciación consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido como único y valorado por los consumidores con respecto al conjunto del sector de actividad. La diferenciación puede tomar diferentes formas: Prestigio o imagen de marca. Tecnología Innovación Características Servicio al cliente Red de distribución En el grafico siguiente se perfila el concepto de la cadena de valor como ejemplo de cómo las empresas podrán llegar a diferenciarse a través de sus actividades primarias y de apoyo. Las empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiempo. Por consiguiente un diferenciador siempre buscara caminos para distinguirse de competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la diferenciación. Dicho esto, un diferenciador no puede ignorara los costos. Después de todo, la ventaja de sus altos precios será erosionada por una posición de costos marcadamente pero. Por tanto, debe alcanzar un nivel de paridad o proximidad de coste en todas aquellas áreas no afecten a su diferenciación. 32

6 Ejemplos de diferenciación Gestión Sistemas de información para la gestión (MIS) General o Superiores de manera que se pueda mejorar la Calidad de las actividades creadoras de valor. Infraestructura Programas de reclutamiento que permitan la Captación de ingenieros y científicos de Gestión de Talento. Recursos Tecnología superior de manipulación y Humanos Clasificación de materiales. Instalaciones que promuevan La imagen de la empresa Suministro de formación e incentivos para asegurar una fuerte orientación al Cliente. Excelentes aplicaciones de soporte a la Ingeniería. M A R G E N Desarrollo Aprovisionamiento de materiales y componentes Tecnológico De alta calidad para reforzar la imagen del Producto. Utilización de los almacenes más prestigiosos. Aprovisionamientos Máxima Flexibilidad y Procesamiento Campañas Rápida respuesta a los Superiorioridad rapidez en la de ordenes publicitarias requerimientos de servicio En las respuesta a los fiable y rápida. Creativas e de los clientes. Operaciones cambios en las innovadoras. De manipulado especificaciones Reposición Dinamización Inventario completo De la materia productivas. Efectiva de de la relación de partes y suministros Prima para evitar productos para personal con de reposición. Su deterioro. Baja tasa de reducir el los clientes Defectos para inventario de los clave. Rápida mejorar la clientes. Transferencia calidad. De loa imputs Al proceso Productivo. Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio Interna Externa Ventas Diferenciación: como mejorar la posición competitiva en relación a las cinco fuerzas La diferenciación es una estrategia viable para obtener ganancias sobre la media mediante la creación de una posición defendible para hacer frente a las cinco fuerzas competitivas de Porter. La diferenciación nos ofrece protección ante los rivales porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al precio del cliente y eleva los costos de los consumidores a la hora de cambiar de proveedor. La diferenciación también evita la necesidad de una posición de bajo costo, a través del incremento de los márgenes de la empresa diferenciada. Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa para aportar singularidad a sus productos y servicios. La diferenciación también ofrece mayores márgenes, que dan fuerza a la empresa para hacer frente al poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor al reducir sus alternativas de compra, siendo por ello menos susceptible al precio. El poder 33

7 del proveedor se reduce también porque hay un cierto prestigio asociado al hecho de ser el proveedor de un fabricante de productos o servicios altamente diferenciados. Finalmente, una empresa que usa la diferenciación disfrutara de un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor, por consiguiente experimentara menor temor hacia los productos sustitutivos que sus competidores. Riesgos potenciales del a diferenciación Junto con los beneficios del a diferenciación también existen diversos riegos: La singularidad que no se valora Una estrategia de diferenciación debe proporcionar productos y/o servicios únicos que los clientes valoren altamente. No es suficientes con ser diferentes. Demasiada diferenciación Las empresas pueden luchar por la calidad o un servicio que supere lo que desean los consumidores. Por consiguiente, se hacen vulnerables a aquellos competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio. Un sobreprecio muy elevado Este riego es bastante similar a la diferenciación excesiva. Los clientes puede que deseen el producto, pero puede también que se vean frenados por un sobreprecio excesivo comparado con el del os competidores. Una diferenciación fácilmente imitable Como se analizo los recursos que son fácilmente imitables no pueden desembocar en ventajas competitivas sostenibles. De igual manera, las empresas pueden luchar por y llegar a alcanzar una estrategia de diferenciación exitosa por un tiempo. Sin embargo, las ventajas van erosionándose debido a la imitación. Dilución de la identificación de marca a través de ampliaciones de la línea de producto. Las empresas pueden erosionar la calidad de su imagen de marca añadiendo productos o servicios con menores precios y menor calidad. Aunque esto puede aumentar las ventas a corto plazo, puede llegar a ser perjudicial a largo plazo. Los beneficios no siguen necesariamente a las ventas. La percepción de diferenciación puede variar entre los compradores y los vendedores. El tema aquí es que la belleza esta en el ojo del espectador. Las compañías deben darse cuenta de que, aunque ellos perciban sus productos o servicios como diferenciados, sus clientes pueden que los vena como productos genéricos. Además en el mercado de hoy día, muchos productos y servicios han sido reducidos a productos genéricos. Por consiguiente, una empresa podrá sobre valorar su oferta perdiendo márgenes si tiene que bajar los precios para reflejar la realidad del mercado. LA ESPECIALIZACIÓN La tercera estrategia genérica, la especialización, esta basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y diseña su estrategia para servirlos a medida. El especialista consigue ventajas competitivas dedicándose exclusivamente a estos segmentaos. La esencia de la especialización es la explotación de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del sector. Como se podrán imaginar, la especialización en si misma (al igual que ser meramente diferente en el caso de la diferenciación) no es suficiente para alcanzar una rentabilidad por encima de la media del sector. La estrategia de especialización, tiene dos variantes, 34

8 En la especialización por coste, una empresa lucha para crear una ventaja de costos en su segmento objetivo. En la especialización vía diferenciación, una empresa busca diferenciarse en su mercado objetivo. Las dos variantes de la estrategia de especialización se basan en proveer un mejor servicio que los competidores, que también tratan de satisfacer al segmento objetivo del especialista, pero lo hacen con un alcance global. La especialización vía costes explora las diferencias en el comportamiento de los costes para atender algunos segmentos, mientras que la especialización vía diferenciación se centra en la explotación de las necesidades especiales de los compradores en otros segmentos. Especialización: mejorando la posición competitiva ante las cinco fuerzas. Como se ha observado, las empresas que persiguen una estrategia de especialización pueden obtener una rentabilidad por encima de la media. La especialización requiere que la empresa tenga en su objetivo estratégico limitado una posición de bajo costo, una alta diferenciación o ambas. Como se ha discutido en lo referente a las estrategias de costo y de diferenciación, estas posiciones ofrecen defensas ante cada una de las fuerzas competitivas. La especialización se utiliza también para seleccionar nichos que sean menos vulnerables a los sustitutivos a donde loas competidores sean más débiles. Riegos potenciales de la especialización Los directivos deben prestar también atención a loas riesgos que, junto con las ventajas obtenidas, presenta la estrategia de especialización: Erosión de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento Las ventajas de una estrategia de especialización en costos pueden ir perdiendo fuerza si las diferencias en coste se van erosionando con el tiempo. Incluso productos y servicios muy especializados están sujetos a la competencia de los nuevos entrantes a la imitación. Algunas empresas que adoptan una estrategia de especialización pueden disfrutar de ventajas de duración temporal, porque seleccionan un iqueño nicho con pocos rivales invadan su nicho de mercado Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializadas para satisfacer las necesidades de los consumidores Algunas empresas que intentan alcanzar ventajas competitivas a través de una estrategia de especialización puede que tengan un producto o servicio demasiado limitado. Algunos ejemplos de este se encuentran en las empresas de venta al por menor. Combinación de estrategias integrar el liderazgo en costos y la diferenciación Existe una amplia evidencia en la prensa popular y en estudios de investigación acerca de los beneficios estratégicos inherentes de la combinación eficiente de estrategias genéricas sobre el posicionamiento competitivo y sus consiguientes implicaciones. Se han mostrado algunas evidencias, que provenían del análisis de aproximadamente unas unidades estratégicas de negocios que apoyaban este argumento. Los mejores competidores de un sector son aquellos negocios que alcanzaban tanto ventajas de costos como de diferenciación, seguidos por aquellos que alcanzaban la una o la otra. Aquellas unidades estratégicas de negocio que tenían los menores resultados se identificaban por no haber conseguido desarrollar ninguna estrategia genérica: por tanto estaban atrapados en la mitad. Algunos resultados de otros estudios dan consistencia a 35

9 este descubrimiento a través de una amplia variedad de industrias, incluyendo sectores de baja rentabilidad los sectores de pintura y productos aliados, la industria coreana de electrónica, la industria de ropa, y la de maquinas para atornillar. Tal vez el primer beneficio del que disfrutan las empresas que han integrado satisfactoriamente las estrategias de costos y diferenciación, es que generalmente resulta mas duro para los competidores replicarlas o imitarlas. Una estrategia integrada capacita a una empresa para proveer dos tipos de valores al cliente: atributos diferenciadores (por ejemplo alta calidad, identificación de marca, reputación) y menores precios (por los menores costos de la empresa en actividades creadoras de valor). El reto pasa a ser la oferta de un valor único a los clientes de forma eficiente. Algunas empresas son capaces de alcanzar los dos tipos de ventaja simultáneamente. Por ejemplo la calidad superior nos puede llevar a menores costos porque se necesitara menor trabajo para rehacer errores de la fabricación menos reclamaciones en periodo de garantía, una menor necesidad de personal de servicio al consumidor para resolver sus quejas, y muchos otros aspectos. Por consiguiente, los beneficios de combinar las ventajas pueden tener un carácter aditivo, en lugar de suponer el sacrificio de unas ventajas para conseguir otras. A continuación, vamos a considerar tres acercamientos a la combinación de las estrategias competitivas de liderazgo en costos y diferenciación. El concepto de agrupación sectorial de beneficios y su incidencia en la obtención de ventajas competitivas La agrupación sectorial de beneficios puede ser definida como el conjunto de los beneficios totales de un sector en todos los puntos de la cadena de valor del mismo. Aunque el concepto es relativamente sencillo, la estructura de la agrupación de beneficios puede ser compleja. La agrupación potencial de ganancias será mas profunda en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros, y la profundidad variara dentro de un segmento individual. La rentabilidad de un segmento variará considerablemente por cada grupo de consumidores, categorías de producto, mercado geográfico, o canal de distribución. Además, el modelo de concentración de ganancias de una industria es muchas veces diferente al modelo de generación de ingresos. Coordinar la cadena de valor extendida a través de las tecnologías de la información Muchas empresas han alcanzado el éxito integrado actividades en su cadena de valor extendida mediante la utilización de la tecnología de la información uniendo sus propias cadenas de valor con las cadenas de sus clientes y proveedores. Como se menciono este acercamiento hace posible que una empresa añada valor a través de sus propias actividades creadoras de valor, pero también para sus clientes y proveedores. Estrategias e diferenciación y liderazgo en costes integrados: mejorando la posición competitiva ante las cinco fuerzas Las empresas que integran satisfactoriamente la diferenciación y las ventajas de costes crean una posición envidiable respecto a las fuerzas del sector. Riesgos de la integración de las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación Las empresas que consiguen alcanzar los dos tipos de ventaja competitiva disfrutan de grandes resultados. No obstante, como cuando se analizaba cada estrategia por separado, existen una serie de escollos que han de ser salvados: 36

10 Las empresas que no consiguen alcanzar las dos estrategias puede que terminen sin ninguna de ellas y se conviertan en empresas atrapadas en la mitad Una cuestión clave en la dirección estratégica es la creación de ventajas competitivas que posibiliten que la empresa disfrute de ingresos por encima de la media. Algunas empresas pueden quedar atrapadas en la mitad si intentan alcanzar tanto ventajas de coste como de diferenciación. Subestimar los retos y gastos asociados con la coordinación del as actividades creadoras de valor en la cadena de valor extendida. Integrará satisfactoriamente las actividades de la cadena de valor de la empresa con la cadena de calor de los proveedores y clientes, implica una inversión muy significativa en recursos financieros y humanos. Los directores no deben subestimar los gastos relacionaos con la inversión en tecnología, tiempo de gestión y compromiso, así como la implicación e inversión requerida por los clientes y proveedores de la empresa. La empresa debe tener confianza en ser capaz de generar un volumen suficiente de operaciones e ingresos para justificar todos los gastos asociados. Calcular mal las fuentes de ingresos y las agrupaciones sectoriales de beneficio de la empresa La empresas pueden fallar a la hora de valorar correctamente las fuentes de ingresos y beneficios en su cadena de valor. Esto puede ocurrir por diferentes razones. Por ejemplo, la visión de un directivo puede depender de su pasado en una determinada área funcional, sus experiencias profesionales y la educación recibida. Si el pasado de un directivo esta en la ingeniería, tendera a percibir que los mayores ingresos y márgenes están siendo creados por el proceso de fabricación, el producto y el diseño del proceso en mucha mayor medida que una persona con antecedentes en una actividades de agujas debajo de la cadena de valor, como marketing o ventas. Las luchas de poder pueden hacer que los directivos trampeen los números para hacer que su área operativa se valores de manera más favorable. Esto los haría responsables de una mayor proporción de los beneficios de la empresa y por consiguiente mejoraría su posibilidad de conseguir una mayor participación en el reparto de los recursos internos de la compañía. Un problema relacionado es el de dirigir una cantidad arrolladora de tiempo de gestión, atención y recursos a las actividades creadoras de valor que generan márgenes mas altos en detrimento de otras actividades importantes aunque menos rentables. 37

11 AUTOEVALUACIÓN Nº 03 RESOLVER LOS SIGUIENTES REQUERIMIENTOS. 1. Ensaye una definición propia de estrategia. 2. En qué consiste la estrategia genérica liderazgo en costos? 3. Señale 4 acciones específicas que se podría implementar en una empresa para el cumplimiento de la Estrategia liderazgo en costos. 4. En qué consiste la estrategia de diferenciación? 5. Señale cuatro acciones específicas que se podría implementar en una empresa para el cumplimiento de la estrategia de diferenciación 6. En qué consiste la estrategia de Especialización? 7. Señale cuatro acciones específicas que se podría implementar en una empresa para el cumplimiento de la estrategia de especialización 38

Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA

Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA Que Reflexionaremos hoy? Misión y Visión del negocio Como se define una estrategia Como descubrir las oportunidades

Más detalles

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita.

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita. FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA El proceso de formulación de la estrategia A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

3.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR DE M. E. PORTER 5

3.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR DE M. E. PORTER 5 3.3. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR DE M. E. PORTER 5 3.3.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO Presentamos a continuación una síntesis de la

Más detalles

B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en permanente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena

Más detalles

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa El objetivo principal es que emprendedores, trabajadores con cierta responsabilidad, comerciantes, etc., estén preparados a la hora de tomar decisiones

Más detalles

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Modelo de las 5 fuerzas de Porter CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL Modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido

Más detalles

EL PRECIO EN EL MARKETING

EL PRECIO EN EL MARKETING EL PRECIO EN EL MARKETING María Rosel Bolívar Ruano En el presente artículo pretendo exponer el precio como una de las variables del Marketing Mix, y como política de marketing en la toma decisiones acerca

Más detalles

DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Área: Información Circular: TRA-E-09.030 Fecha: Sabadell, 21 de diciembre de 2009 DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Podemos distinguir cinco factores competitivos son: barreras de

Más detalles

Gestión de Recursos: 01 - La Empresa en el Mercado

Gestión de Recursos: 01 - La Empresa en el Mercado ESTRATEGIA COMPETITIVA - MICHAEL PORTER En qué forma puede una empresa desarrollar y coordinar sus acciones para tener éxito y además sobrevivir y crecer a largo plazo??? Debemos analizar la posición de

Más detalles

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1. Prof. Marcelo Barrios Cadena de Valor y Estrategias Genéricas 1 1 Nota Técnica Preparada por el del Área de Política de Empresa de EDDE.. Primera versión: Noviembre 2001. Noviembre de 2003. 1 Cadena de Valor y Estrategias Genéricas

Más detalles

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD 1 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2. ANÁLISIS EXTERNO. 3. ANÁLISIS INTERNO. 4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.

Más detalles

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING 3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING 3.3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA La planificación comercial es el centro

Más detalles

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA Entorno o marco empresa es donde la empresa desarrolla su actividad, donde influye y es influida, cabe destacar entorno

Más detalles

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Los clientes compran un servicio basandose en el valor que reciben en comparacion con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo

Más detalles

ISSN 1988-6047 DEP. LEGAL: GR 2922/2007 Nº 18 MAYO DE 2009

ISSN 1988-6047 DEP. LEGAL: GR 2922/2007 Nº 18 MAYO DE 2009 EL PRECIO EN EL MARKETING AUTORÍA MARIA EUGENIA SUAREZ CASADO TEMÁTICA ADMINISTRACION Y FINANZAS ETAPA CICLO FORMATIVO DE ADMINISTRACIÓN Resumen En el presente artículo pretendo exponer el precio como

Más detalles

TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática)

TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática) TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática) Apuntes N 4 1 Estudio de Mercado OBJETIVO: Información Cualitativa (ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO) PEST, PORTER (5F), FCE CADENA DE VALOR A. EXTERNO

Más detalles

LAS 4 P S. -modificar los productos para los diferentes países y/o regiones.

LAS 4 P S. -modificar los productos para los diferentes países y/o regiones. LAS 4 P S PRODUCTO INTERNACIONAL: La política de productos debe basarse en un concepto centrado en las necesidades del consumidor: los productos se compran por los problemas que resuelven o los beneficios

Más detalles

El precio de exportación

El precio de exportación El precio de exportación 4 Una de las problemáticas más frecuentes que se encuentra una empresa es la decisión de cuál será el precio que tendrán sus productos en el mercado selecciona- do y las consecuencias

Más detalles

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.1. CONCEPTO (Stratego, Grecia, término militar) Definición de las metas y objetivos a L/P de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de

Más detalles

Administración General I. Dr. Alfredo Rébori

Administración General I. Dr. Alfredo Rébori Administración General I Dr. Alfredo Rébori Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: en que negocios debemos participar?.. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: cómo podemos competir

Más detalles

México en el año 2005 y los impactos sobre su demanda. específicamente de los productos de Anheuser-Busch.

México en el año 2005 y los impactos sobre su demanda. específicamente de los productos de Anheuser-Busch. 1) Objetivos, Marco Teórico Objetivos - Realizar un análisis de la estructura de precios de la industria cervecera Mexicana. - Realizar un análisis del ajuste de precios de los productos de Anheuser-Busch

Más detalles

CAPÍTULO VI Desarrollo del modelo de Porter para las agencias General Motors

CAPÍTULO VI Desarrollo del modelo de Porter para las agencias General Motors CAPÍTULO VI Desarrollo del modelo de Porter para las agencias General Motors En primer lugar es necesario señalar que las agencias deben analizar la competitividad del país, que incluye variables como

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA?

QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA? QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA? Documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos

Más detalles

UNIDAD 2. ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM)

UNIDAD 2. ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) UNIDAD 2. ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Objetivos Al finalizar la unidad el alumno deberá conocer los antecedentes, el origen, los objetivos, los diferentes tipos y las estrategias

Más detalles

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES 2.1. SUBSISTEMA COMERCIAL O DE MARKETING Vamos a considerar la empresa con el enfoque de la Teoría General de Sistemas. Comenzando con la definición

Más detalles

Anexos IV.A3 Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes

Anexos IV.A3 Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes La gestión por procesos Anexos IV.A3 Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes 1 IV.A3.1 ELABORACIÓN DE UN DAFO EN ORGANIZACIONES DE TRANSPORTES El análisis DAFO es la herramienta

Más detalles

Ventaja Competitiva y Cadena de Valor

Ventaja Competitiva y Cadena de Valor Apunte Docente Ventaja Competitiva y Cadena de Valor Renzo Devoto Ratto El autor es Magíster en Administración y Dirección de Empresas, Universidad de Santiago de Chile. Licenciado en Ciencias en Administración

Más detalles

El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica

El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica El Análisis de la Competencia y su efectiva respuesta Estratégica Contribución de ACTION Internacional Querétaro Cada día es más importante conocer nuestros competidores, ya que al tener un punto de referencia

Más detalles

Desarrollo de Nuevos Productos

Desarrollo de Nuevos Productos Desarrollo de Nuevos Productos Contenido: 1. CONCEPTUALIZACION DE NUEVOS PRODUCTOS 2. ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO 3. MODIFICACION DEL NUEVO PRODUCTO 4. ELIMINACION DE UN NUEVO PRODUCTO

Más detalles

Análisis Competitivo Cómo enfrentar la competencia?

Análisis Competitivo Cómo enfrentar la competencia? Análisis Competitivo Cómo enfrentar la competencia? Cúando tenemos competencia? Cuantos tipos de competencia podemos identificar? Directa Indirecta (productos o servicios sustitutos) Potencial Concepto

Más detalles

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

TEMA 3: EL PRECIO. 3.1. QUÉ ES EL PRECIO?

TEMA 3: EL PRECIO. 3.1. QUÉ ES EL PRECIO? 3.1. QUÉ ES EL PRECIO? El precio es la cantidad de dinero en que se valora un bien o servicio. Al ser una variable cuantificable, aporta una doble perspectiva de análisis: económica y de marketing. Existen

Más detalles

En un artículo anterior, publicado

En un artículo anterior, publicado CONSTRUYENDO UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE COMERCIO ELECTRÓNICO JOSÉ FRANCISCO PINTO CASTRO * RESUMEN Se exponen los elementos y pasos a seguir en el desarrollo de un plan de negocios. En un

Más detalles

CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION Y HERRAMIENTAS OLAP PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 1. RESEÑA HISTORICA Las exigencias competitivas del mercado hacen que las organizaciones busquen mecanismos

Más detalles

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas?

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? 1 Introducción El objetivo de todo proceso estratégico es proporcionar una o mas ventajas competitivas a las organizaciones. Que requisitos deben

Más detalles

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING 2.1. INTRODUCCIÓN Ya en capítulo primero se ha tratado de dejar suficientemente claro que la eficacia de un programa de publicidad es muy difícil

Más detalles

Soluciones para fidelizar sus clientes

Soluciones para fidelizar sus clientes Rambla Catalunya, 124 2º 2ª 08008 BARCELONA Telf. 932 857 099 www.mk-r.es Soluciones para fidelizar sus clientes Whitepaper nº1 - por Josep Ma. Abella jmabella@mk-r.es Fidelidad, efectos sobre la cuenta

Más detalles

FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR

FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR AUDITORIA INTERNA RETROALIMENTACIÓN Realizar Auditoría Interna Elaborar la declaración de la Misión, Visión, valores, metas generales Establecer objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Más detalles

ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES

ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES CAPÍTULO I NATURALEZA DE LOS SERVICIOS Y CAUSAS DE SU DESARROLLO 1. Introducción... 25

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN. Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria

Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN. Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria Cuando se define un sistema de información estratégico, se menciona que éste

Más detalles

Dra. Manuela Pardo del Val

Dra. Manuela Pardo del Val GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS: Diagnóstico estratégico y ventaja competitiva Dra. Manuela Pardo del Val El proceso de Dirección Estratégica FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Fase de inteligencia Diagnóstico

Más detalles

DIRECCIÓN COMERCIAL I

DIRECCIÓN COMERCIAL I DIRECCIÓN COMERCIAL I Tema 6. Análisis de la competencia y estrategias competitivas Alejandro Mollá Descals Haydée Calderón García Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados Facultad

Más detalles

Ingeniería en Gestión Empresarial

Ingeniería en Gestión Empresarial Instituto Tecnológico Superior de Zongolica Ingeniería en Gestión Empresarial Asignatura: Cadena de Suministros M.I.A. Gabriel Ruiz Contreras gabriel2306@prodigy.net.mx 1 2 Contenido Introducción 1. Conceptos

Más detalles

Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio.

Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio. Tema VIII: Competencia Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio. Qué es la rentabilidad? La rentabilidad no es

Más detalles

Diagnóstico del nivel de inteligencia en la Cadena de Suministro

Diagnóstico del nivel de inteligencia en la Cadena de Suministro Diagnóstico del nivel de inteligencia en la Cadena de Suministro Son las cadenas de suministro de las empresas analizadas inteligentes? Conocemos los puntos débiles? Cómo evolucionarán las CS? Realmente

Más detalles

TENDENZA. Le gustaría optimizar los costes de su negocio? Transforme su negocio con la solución de Calzado, Moda y Deportes

TENDENZA. Le gustaría optimizar los costes de su negocio? Transforme su negocio con la solución de Calzado, Moda y Deportes Le gustaría optimizar los costes de su negocio? TENDENZA Transforme su negocio con la solución de Calzado, Moda y Deportes Avda. Autopista del Saler nº 4. Bloque 2, Puerta A7 (Edificio Politaria) 46013

Más detalles

Introducción a la Economía de la Empresa

Introducción a la Economía de la Empresa Introducción a la Economía de la Empresa José Luis Fernández Sánchez Ladislao Luna Sotorrío DPTO. DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Este tema se publica bajo Licencia: CreaGve Commons BY NC SA 3.0 BLOQUE TEMÁTICO

Más detalles

Tema 8 LA POLITICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA

Tema 8 LA POLITICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA INTRODUCCION AL MARKETING Tema 8 LA POLITICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA CONTENIDOS BASICOS OBJETIVOS a) Comprender la importancia del canal de distribución b) Conocer los factores que influyen

Más detalles

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING. 1.1. Situación del mercado. 1.2. Situación del producto

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING. 1.1. Situación del mercado. 1.2. Situación del producto EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING La empresa Sonic es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre los que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea

Más detalles

Compártalo con sus colaboradores Glosario de mercadeo

Compártalo con sus colaboradores Glosario de mercadeo Compártalo con sus colaboradores Glosario de mercadeo Artículos de compra por impulso: Productos que se compran sin pensar o con poco esfuerzo y que se colocan casi siempre cerca de las cajas registradoras

Más detalles

ANALISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS

ANALISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS ANALISIS ESTRUCTURAL DE INDUSTRIAS FUERZAS COMPETITIVAS GRUPOS ESTRATEGICOS Ec.. Eduardo Piaggio Puig UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Primera pregunta al planificar estratégicamente: en que negocios

Más detalles

Evaluar los Recursos, Capacidades y Competitividad de la Empresa

Evaluar los Recursos, Capacidades y Competitividad de la Empresa Evaluar los Recursos, Capacidades y Competitividad de la Empresa Ms. C. Marco Vinicio Rodríguez mvrodriguezl@yahoo.com http://mvrurural.wordpress.com Determinar si los recursos y capacidades de una empresa

Más detalles

MARKETING MIX: EL PRECIO

MARKETING MIX: EL PRECIO MARKETING MIX: EL PRECIO Al ser mayor el número de variables que intervienen en un contexto internacional la fijación internacional de precios resulta ser más compleja que la política de precios doméstica.

Más detalles

Creación de valor Objetivo del Marketing

Creación de valor Objetivo del Marketing Creación de Valor Creación de valor Objetivo del Marketing 2. Fuera de la organización Crear Valor 1. Dentro de la organización Creación de Valor: 1. Dentro de la organización Sobre qué factores Qué implica

Más detalles

LECCIÓN Nº 06 y 07 LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

LECCIÓN Nº 06 y 07 LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER LECCIÓN Nº 06 y 07 LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER OBJETIVOS. Analizar las diferentes estrategias genéricas de Michael Porter para el Sector Empresarial. Ubicar las estrategias de Porter

Más detalles

Ricoveri Marketing Ciclo de vida de un producto

Ricoveri Marketing Ciclo de vida de un producto Ricoveri Marketing Ciclo de vida de un producto El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los

Más detalles

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Teoría plan de mercadeo Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Plan de mercadeo Los gerentes de producto, trabajando dentro de los planes establecidos por sus superiores, elaboran un plan

Más detalles

Unidad 9. Desarrollo de la estrategia de precios.

Unidad 9. Desarrollo de la estrategia de precios. Unidad 9. Desarrollo de la estrategia de precios. 1. Introducción. El precio es el único elemento del marketing mix que genera ingresos, los demás producen costes. Es posible que el precio sea el elemento

Más detalles

Enfoque del tema: La inteligencia empresarial incrementa el valor de PLM. La madurez de PLM permite obtener un nuevo valor de los análisis

Enfoque del tema: La inteligencia empresarial incrementa el valor de PLM. La madurez de PLM permite obtener un nuevo valor de los análisis Enfoque del tema: La inteligencia empresarial incrementa el valor de PLM La madurez de PLM permite obtener un nuevo valor de los análisis Tech-Clarity, Inc. 2009 Índice Índice...2 Introducción del tema...3

Más detalles

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS Por: Ing. Luis Aníbal Mora G., Gerente General High Logistics Ltda. INTRODUCCION

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS Por: Ing. Luis Aníbal Mora G., Gerente General High Logistics Ltda. INTRODUCCION 1 de 6 13/06/2014 06:26 p.m. INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS Por: Ing. Luis Aníbal Mora G., Gerente General High Logistics Ltda. INTRODUCCION 1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS 2. ESQUEMA DE

Más detalles

Gestión de Outsourcing Logístico para almacén de productos farmacéuticos. Benites López, Erick Oscar.

Gestión de Outsourcing Logístico para almacén de productos farmacéuticos. Benites López, Erick Oscar. CAPÍTULO 3. OUTSOURCING LOGÍSTICO. 3.1 Concepto. El área de la logística ha evolucionado de forma continua desde su concepción como una mera función de transporte y distribución hasta una disciplina mucho

Más detalles

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos:

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos: Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Tiene en cuenta estos aspectos: Segmentación de consumidores Flujo de ingresos Aliados clave Proposición

Más detalles

Logística y Abastecimiento, Estrategias. Sergio Galimberti

Logística y Abastecimiento, Estrategias. Sergio Galimberti Logística y Abastecimiento, Estrategias Sergio Galimberti Evolución de la Logística Sun Tsu Logística Militar Aprovisionamiento de recursos y materiales Orígenes Capacidad de producción y venta superior

Más detalles

Moda + Producción + Expansión. What s on your mind?

Moda + Producción + Expansión. What s on your mind? Moda + Producción + Expansión What s on your mind? Calidad. Diseño. Fabricación Innovación. Experiencia. Moda española. Familiar. Global. Líder del sector. Superación. Cercanía. Confianza. Experiencia.

Más detalles

MAPINFO EN EL MERCADO DE RETAIL. Utilizar las soluciones de location intelligence para ser más competitivos

MAPINFO EN EL MERCADO DE RETAIL. Utilizar las soluciones de location intelligence para ser más competitivos MAPINFO EN EL MERCADO DE RETAIL Utilizar las soluciones de location intelligence para ser más competitivos Localización, localización, localización! MapInfo proporciona soluciones líderes para el análisis

Más detalles

TEST DE CONTABILIDAD DE COSTES

TEST DE CONTABILIDAD DE COSTES TEST DE CONTABILIDAD DE COSTES 1. Los objetos de la Contabilidad de Costes se concretan en : diferencial y experimental. 2. La Contabilidad de Costes tiene una finalidad instrumental porque se sirve de

Más detalles

Planeamiento Estrategico

Planeamiento Estrategico Propuesta de Valor Casos Prácticos 1 Si una empresa descuida la definición de su propuesta de valor, muy pronto se encontrará que sus estrategias no funcionan, pues no tiene claro lo que está ofreciendo

Más detalles

MASTER SUPERIOR EN LOGÍSTICA INTEGRAL Y GESTIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA

MASTER SUPERIOR EN LOGÍSTICA INTEGRAL Y GESTIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA MASTER SUPERIOR EN LOGÍSTICA INTEGRAL Y GESTIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA 1 Estimado alumno: BIENVENIDA. El dinamismo del entorno, la progresiva liberalización de los mercados y las dificultades para

Más detalles

E LEARNING COMO ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

E LEARNING COMO ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR E LEARNING COMO ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR Dr. David Roldán Martínez darolmar@upvnet.upv.es Dr. Antonio Hervás Jorge ahervas@mat.upv.es Instituto de Matemática Multidisciplinar

Más detalles

Orientaciones de las empresas hacia el mercado

Orientaciones de las empresas hacia el mercado El intercambio Orientaciones de las empresas hacia el mercado Enfoque producción Enfoque producto Enfoque ventas Enfoque marketing Los consumidores prefieren productos que están muy disponibles y que no

Más detalles

4.1 Internet como un medio de mercadeo

4.1 Internet como un medio de mercadeo 1 Colección de Tesis Digitales Universidad de las Américas Puebla Zuñiga, Víctor Alejandro 4.1 Internet como un medio de mercadeo El comercio electrónico es una área emergente que goza de una considerable

Más detalles

Retorno sobre la inversión de las políticas de Diversidad y Conciliación

Retorno sobre la inversión de las políticas de Diversidad y Conciliación Retorno sobre la inversión de las políticas de Diversidad y Conciliación Índice Introducción Por qué medir los resultados Quién mide los resultados Cuadro Beneficios Clave Costes de la implementación Por

Más detalles

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DE MICHAEL PORTER 4

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DE MICHAEL PORTER 4 LECCIÓN Nº 08 y 09 LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DE MICHAEL PORTER 4 OBJETIVOS. Analizar la estrategia de diferenciación de Michael Porter, y cual es el aporte al sector empresarial. Conocel las ventajas

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

Capacidad => Ventaja Competitiva SI...

Capacidad => Ventaja Competitiva SI... Capacidad => Ventaja Competitiva SI... Es competitivamente superior y valorada por el mercado. Es difícil de imitar o de reemplazar por una capacidad alternativa. Es durable y difícil de transar. Superior

Más detalles

INGENIERÍA DE INFORMACIÓN. Las 5 Fuerzas de Porter Ing. Mirko Manrique Ronceros

INGENIERÍA DE INFORMACIÓN. Las 5 Fuerzas de Porter Ing. Mirko Manrique Ronceros INGENIERÍA DE INFORMACIÓN 1 Introducción La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición

Más detalles

LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS RESUMEN En los últimos años, la mayoría de actuaciones para reforzar la competitividad empresarial se ha vinculado con la innovación en las empresas

Más detalles

ASTURIAS / SEPTIEMBRE 2003 - LOGSE / ECONOMÍA Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS / EXAMEN COMPLETO

ASTURIAS / SEPTIEMBRE 2003 - LOGSE / ECONOMÍA Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS / EXAMEN COMPLETO El alumno deberá contestar al bloque de respuesta obligada y elegir una de las dos alternativas. BLOQUE DE RESPUESTA OBLIGADA Presentamos a continuación las partidas de los balances de las empresas PORVENIR

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

GUÍA DE USO. Copyright 2009 AGORA Team Tech, S.L. Todos los derechos reservados.

GUÍA DE USO. Copyright 2009 AGORA Team Tech, S.L. Todos los derechos reservados. GUÍA DE USO Copyright 2009 AGORA Team Tech, S.L. Todos los derechos reservados. ÍNDICE Pág. 1. Introducción. 2. Desarrollo de la competición. 3. La empresa.. 3.1 Gestión comercial. 3.2 Gestión financiera.

Más detalles

COMPETENCIAS DEL MASTER UNIVERSITARIO EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EMBA)

COMPETENCIAS DEL MASTER UNIVERSITARIO EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EMBA) COMPETENCIAS DEL MASTER UNIVERSITARIO EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EMBA) COMPETENCIAS BÁSICAS DEL RD CB6 Poseer y comprender conocimientos que aporten una base u oportunidad de ser originales en

Más detalles

}Internet Oportunidad o amenaza para las empresas de distribución?

}Internet Oportunidad o amenaza para las empresas de distribución? }Internet Oportunidad o amenaza para las empresas de distribución? Autor: Dña. Pilar Zorrilla y Dña. Amaia Lafuente (Profesoras de la Universidad del País Vasco) El comercio electrónico, entendido como

Más detalles

Programas de Nivel Secundario

Programas de Nivel Secundario JA Economía JA Economía examina los conceptos fundamentales de la micro, macro y economía internacional. Son siete las actividades requeridas lideradas por voluntarios. Los objetivos clave de aprendizaje

Más detalles

Comercialización y logística. La respuesta eficiente

Comercialización y logística. La respuesta eficiente Comercialización y logística La respuesta eficiente ECR es la sigla de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente al Consumidor. Tras ese nombre se esconde un verdadero desafío para los

Más detalles

DE PyMEs INDUSTRIALES. Nivel BRONCE Edición 2011.

DE PyMEs INDUSTRIALES. Nivel BRONCE Edición 2011. PROGRAMA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN INDUSTRIALES a) Saludos de Bienvenida. b) Revisión Módulo 1 (Liderazgo-Compromiso) c) Introducción Módulo 2 (Clientes y Mercados) Perspectiva negocio. d) Desarrollo Módulo

Más detalles

TECNICO SUPERIOR EN LOGISTICA Y COMPRAS TECNICAS DE ALMACENAJE I

TECNICO SUPERIOR EN LOGISTICA Y COMPRAS TECNICAS DE ALMACENAJE I TECNICO SUPERIOR EN LOGISTICA Y COMPRAS TECNICAS DE ALMACENAJE I INTRODUCCIÓN AL ALMACENAJE TÉCNICO Tipos de mediciones y sus objetivos Evaluación de métricas UNIDAD I METRICAS Características de las métricas

Más detalles

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Luis Muñiz Economista y Consultor en sistemas de información y estrategia Nos puede describir que es la gestión de Marketing

Más detalles

LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN?

LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN? LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN? LAS PROMOCIONES, A EXAMEN REALMENTE COMPENSAN? Muchos distribuidores realizan grandes inversiones en sus campañas promocionales. Es frecuente que un establecimiento

Más detalles

SOLUCIONES E-BUSINESS

SOLUCIONES E-BUSINESS SOLUCIONES E-BUSINESS Soluciones e-business La realización de operaciones de negocio electrónico se sirve de numerosas herramientas, utilizadas para sustituir a las aplicadas tradicionalmente por las empresas

Más detalles

GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO. UCA - Operaciones

GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO. UCA - Operaciones GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO 1 El tubo de producción Los procesos productivos pueden asimilarse a un tubo : Insumos Tubo Producto Infraestructura: material: plantas, equipamientos, inmaterial: conocimiento,

Más detalles

Aceleradora de Creación de Empresas para profesionales en desempleo

Aceleradora de Creación de Empresas para profesionales en desempleo 1 Objetivos Aceleradora de Creación de Empresas para profesionales en desempleo Los objetivos del Proyecto se enmarcan dentro de los objetivos de Europa 2020, la nueva estrategia de la UE para un crecimiento

Más detalles

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID

UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LA COMUNIDAD DE MADRID PRUEBA DE ACCESO A LAS ENSEÑANZAS UNIVERSITARIAS OFICIALES DE GRADO Curso 2014-2015 MATERIA: ECONOMÍA DE LA EMPRESA INSTRUCCIONES Y CRITERIOS GENERALES

Más detalles

Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución

Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución Capítulo 2 Diseño y Elección del Canal de Distribución Mayo De Juan Vigaray Esta obra se publica bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento No Comercial Compartir Igual 3.0, Spain Commons ncia Creative

Más detalles

2. SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CANAL SELECCIÓN

2. SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CANAL SELECCIÓN 2. SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CANAL SELECCIÓN La selección de los Canales de Distribución de los productos es uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre

Más detalles

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN [.estrategiafinanciera.es ] Control de Gestión En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el

Más detalles

CAPITULO III VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

CAPITULO III VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING CAPITULO III VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING 3.1 Modelos de tercerización de negocios Se pueden distinguir por lo menos tres modelos de tercerización de negocios que son los siguientes: 10 1. Shared

Más detalles

TEMA 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE MARKETING. Dirección Comercial

TEMA 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE MARKETING. Dirección Comercial TEMA 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE MARKETING Dirección Comercial Bloque 1. Planificación estratégica de Marketing 1. El papel del marketing en la empresa y la sociedad 2. Análisis de situación

Más detalles