DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS: FAOBA. MÓNICA LILIANA BARRETO GRANADOS LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO

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1 DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIOS: FAOBA. MÓNICA LILIANA BARRETO GRANADOS LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLOGÍCA TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2012

2 DISEÑO DEL PLAN DE NEGOCIO: FAOBA. MÓNICA LILIANA BARRETO GRANADOS LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO PROYETO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE TECNOLOGO INDUSTRIAL Modalidad: Proyecto científico y comunitario Dirigido por: LUIS EDUARDO MÉNDEZ Evaluadores: PABLO EMILIO GARZÓN VÍCTOR HUGO GONZALES UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLOGÍCA TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C

3 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 11 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12 OBJETIVOS 14 JUSTIFICACIÓN ESTUDIO Y ANALISIS DEL MERCADO IDENTIFICACION DEL PRODUCTO NATURALEZA Y USOS DEL PRODUCTO NECESIDADES QUE CUBREN LOS PRODUCTOS CLIENTE APLICACIÓN DE ENCUESTA PERFIL DEL CLIENTE SEGMENTACION DEL MERCADO ANALISIS DE LA DEMANDA DEMANDA POTENCIAL TAMAÑO DEL MERCADO GLOBAL COMPETIDORES ANALISIS DE LA COMPETENCIA LOS PROVEEDORES ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ESTRATEGIA DE PRECIOS ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION ESTRATEGIA DE PROMOCION ESTRATEGIAS DE MERCADEO PLANES DE CONTINGENCIA PROYECCION DE VENTAS 43 3

4 2. ESTUDIO Y ANALISIS TECNICO INGENIERIA DEL PROYECTO DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL PRODUCTO SISTEMA PRODUCTIVO PROCESOS DE FABRICACIÓN DIAGRAMA DEL PROCESO MAQUINARIA Y EQUIPOS NECESARIOS DISTRIBUCION DE PLANTA FISICA DATOS BÁSICOS DE ENTRADA ANÁLISIS DE FLUJO DE MATERIALES GRÁFICO DE RELACIONES DIAGRAMA DE RELACIONES NECESIDADES DE ESPACIO Y ESPACIO DISPONIBLE PLAN DE DISTRIBUCCIÓN SELECCIONADO CADENA LOGÍSTICA SISTEMA DE CONTROL YSEGURIDAD INDUSTRIAL SISTEMA DE CONTROL SEGURIDAD INDUSTRIAL ESTUDIO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL MISION Y VISION DEL NEGOCIO ANALISIS DOFA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTUDIO Y ANALISIS LEGAL Y SOCIAL ASPECTOS LEGALES ANALISIS AMBIENTAL ESTUDIO Y ANALISIS DE FINANCIERO PRESUPUESTO DE INGRESOS PRESUPUESTO DE COSTOS PRESUPUESTO DE COSTOS DE MATERIA PRIMA PRESUPUESTO DE COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA 82 4

5 PRESUPUESTO DE COSTOS GENERALES DE FABRICACION PRESUPUESTO DE COSTOS TOTALES PRESUPUESTO DE GASTOS PRESUPUESTOS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA MATRIZ COSTO VOLUMEN UTILIDAD ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS BALANCE DE INICIACION DEL PROYECTO EVALUACION FINANCIERA DEL PROYECTO PUNTO DE EQUILIBRIO INDICADORES DE LIQUIDEZ INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO INDICADORES DE RENTABILIDAD EVALUACION DEL RIESGO DE LA INVERSION PLANTEAMIENTO DE RIESGO 88 8 RECOMENDACIONES 90 9 CONCLUSIONES 91 BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFIA 5

6 LISTADO DE CUADROS. Pág. CUADRO No. 1 Segmentación de mercado por variables para la empresa FAOBA 23 CUADRO No. 2 Comparación del producto con la competencia 29 CUADRO No. 3 Criterios de selección de proveedores 31 CUADRO No. 4 Promoción empleada por la empresa FAOBA 39 CUADRO No. 5 Propiedades de la lana 45 CUADRO No. 6 Caracterización del sistema de producción de FAOBA 46 CUADRO No. 7 Descripción de maquinaria 60 CUADRO No. 8 Análisis DOFA: mercadeo 71 CUADRO No. 9 Análisis DOFA: técnico. 72 CUADRO No. 10 Análisis DOFA: organizacional 73 CUADRO No. 11 Análisis DOFA: financiero. 73 CUADRO No. 12 Tarifa de impuesto sobre la renta para personas naturales 76 6

7 LISTADO DE TABLAS. Pág. TABLA No. 1 Distribución de la demanda 24 TABLA No. 2 Empresas de la cadena textil y confecciones por tamaño y eslabón 27 TABLA No. 3 Segregación del precio 34 TABLA No. 4 Descuentos de venta ofrecidos por FAOBA 36 TABLA No. 5 Presupuesto de distribución 38 TABLA No. 6 Presupuesto de promoción 40 TABLA No. 7 Proyección de ventas semanal: año 1 43 TABLA No. 8 Proyección de ventas anual a cinco años 44 TABLA No. 9 Resumen operación-tiempo-hombre: bufanda. 58 TABLA No. 10 Resumen operación-tiempo-hombre: gorro 59 TABLA No. 11 Resumen operación-tiempo-hombre: guantes 59 TABLA No. 12 Resumen operación-tiempo-hombre: suéter 59 TABLA No. 13 Promedio mensual de ventas 61 TABLA No. 14 Tiempo de producción 62 TABLA No. 15 Necesidades de espacio en metros cuadrados 64 7

8 LISTADO DE DIAGRAMAS Pág. DIAGRAMA No. 1 Flujo grama. Sistema productivo 49 DIAGRAMA No. 2 Diagrama de flujo de procesos: bufanda 53 DIAGRAMA No. 3 Diagrama de flujo de procesos: gorro 53 DIAGRAMA No. 4 Diagrama de flujo de procesos: guantes 55 DIAGRAMA No. 5 Diagrama de flujo de procesos: saco 56 DIAGRAMA No. 6 Ruta de procesos de la bufanda, gorro, guantes y saco 62 DIAGRAMA No. 7 Diagrama de multiproducto 62 DIAGRAMA No. 8 Gráfico de relaciones 63 DIAGRAMA No. 9 Diagrama de relaciones 63 8

9 LISTADO DE FIGURAS Pág. FIGURA No. 1 Ubicación de la cadena textil en Bogotá 28 FIGURA No. 2 Proceso estratégico de precio 32 FIGURA No. 3 Proceso estratégico de precio 33 FIGURA No. 4 Canales de distribución empleados por la empresa 37 FIGURA No. 5 Distribución de planta 65 9

10 LISTADO DE GRAFICOS. GRÁFICO No. 1 GRÁFICO No. 2 Pág. Lugares de preferencia por las personas a la hora de adquirir productos en tejido 20 Porcentaje de población por edad que adquieren productos tejidos 21 GRÁFICO No. 3 Cadena del sector textil y de confección 26 GRÁFICO No. 4 Logotipo 31 GRÁFICO No. 5 Proceso de la cadena logística 66 GRÁFICO No. 6 Cadena logística 67 GRÁFICO No. 7 Organigrama de FAOBA 74 10

11 INTRODUCCIÓN. El plan de negocios, es un documento que describe por escrito, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en estudio de mercado, técnico, financiero y de organización. De dichos estudios se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. En este trabajo se podrá encontrar la estructura del plan de negocios que tiene como fin medir el nivel de factibilidad de la microempresa Faoba, esto se realizo por medio de encuestas a los clientes potenciales, de estos datos tabulados y analizados se realizaron las diferentes estrategias comenzando por la segmentación de mercado creando el perfil del consumidor, la fijación de precios, promociones, plan de incursión del producto, publicidad, y las respectivas proyecciones de ventas a cinco años. También podremos observar la identificación del producto, sus características, los diferentes usos y propiedades, además de la calidad de la materia prima usada en el proceso productivo y la variedad que nos suministran esta, haciendo que el diseño de la prenda marque la diferencia entre otros productos del sector textil. Se podrá verificar las respectivas especificaciones técnicas del producto, a través de los diferentes diagramas de flujo y de recorrido que tiene este por la zona de producción, además de la respectiva ficha técnica del mismo. Finalizando el trabajo encontraremos todos los estados de cuenta del proyecto en los cuales se visualiza la capacidad económica del mismo por ejemplo encontraremos los siguientes presupuestos: de ingresos, de costos, de gastos, además de los estados de resultados y la respectiva evaluación financiera del proyecto en los cuales se muestra que la empresa es realmente viable. 11

12 PLANTEAMENTO DEL PROBLEMA. FAOBA es una empresa familiar creada en noviembre del 2006; está se dedica a la fabricación y comercialización de prendas de vestir en tejido de punto. La empresa en sus inicios contaba con una máquina, la cual era empleada para el trabajo en satélite; debido a la baja remuneración que generaba trabajar de esta manera se tomó la decisión de realizar diseños propios y venderlos a las personas más cercanas. Por la necesidad de tener ingresos mayores se vio la oportunidad de crear una empresa que brindará un sostenimiento económico a la familia, sin embargo, no se pensó en desarrollar una estructura administrativa y productiva. La no asignación de funciones y responsabilidades género desordenes en la gestión administrativa de la empresa, afectado toda la estructura productiva y contable de la misma. Al no tener claras las tareas que debían ejecutarse en los diferentes departamentos existentes, se descuidaron actividades vitales para el funcionamiento efectivo de la compañía. Nunca se definió un nicho de mercado en el cual crear estrategias de marketing que permitirían consolidar la empresa en el mercado de confecciones y tejido. No se tenía claro cuáles eran sus competidores directos e indirectos, los clientes actuales y potenciales, y los consumidores finales, por lo cual no se establecía un margen de ventas que permitiría tener una visión del sostenimiento financiero de la empresa. Así mismo se distorsiono el sistema productivo de la compañía, pues no se conocía cuantas unidades de bienes producir en un determinado periodo, por ende el uso del recurso físico y humano era mal administrado. Sin saber cuál era la capacidad productiva y las necesidades primordiales en cuanto a la operación fabril no se ejecutaban acciones acertadas en las inversiones. 12

13 La empresa no cuenta con un sistema contable. No se registra, ordena, clasifica, controla ni analiza las operaciones que permitan establecer la situación económica y financiera, no saben con certeza si el negocio es rentable o no rentable, por ende no generan garantías económicas a los proveedores, entidades de crédito y público en general. Qué documento se puede realizar para la restructuración y planificación de la empresa FAOBA, la cual se encuentra interesada en mejorar sus falencias: comerciales, técnicas, organizacionales y financieras? 13

14 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL. Elaborar el plan de negocios para la empresa FAOBA. OBJETIVOS ESPECIFICOS. 1. Diseñar una estructura organizacional a través de la cual se determine el sistema orgánico de la empresa. 2. Valorar la viabilidad comercial de la actividad económica de la empresa. 3. Establecer un sistema productivo flexible que se ajuste a las necesidades de la empresa. 4. Evaluar la factibilidad económica de las inversiones determinando la eficiencia y rentabilidad de la empresa. 14

15 JUSTIFICACIÓN. Este trabajo se realizo con el fin de dar una estructura más clara a la empresa, generando mayor grado de confiabilidad a los consumidores logrando así un alto grado de ganancias y solidez de marca. Otra de las razones por las cuales se realiza el plan de empresas, es medir el nivel de factibilidad que tendría la empresa al ingresar a un mercado mas agresivo como por ejemplo al de las grandes superficies aumentando el volumen de producción dando una mayor cobertura dentro del mercado a nivel nacional específicamente en Bogotá, y a largo plazo en toda Colombia haciendo que la empresa tenga un crecimiento progresivo tanto a nivel organizacional como a nivel de mercado. 15

16 1. ESTUDIO Y ANALISIS DEL MERCADO IDENTIFICACION DEL PRODUCTO. Los productos elaborados por la empresa FAOBA son prendas de vestir y accesorios fabricados en tejido de punto, tales como lo son los suéteres, bufandas, gorros, etc.; posteriormente se detallará con más exactitud el portafolio de artículos ofrecido por la compañía. Los productos son elaborados con técnicas artesanales propias de la fabricación del tejido. El proceso de tejido de punto empleado como método de manufacturación central se basan en enlazar horizontalmente de forma ordenada una o más serie de hilos que se entrecruzan ya sea de forma longitudinal y/o transversal (depende de la necesidad de fabricación). Además de la técnica anteriormente mencionada, se emplea otros procedimientos artesanales que le dan a los productos valor agregado, como lo son el tejido en crochet, macramé, técnicas de telar y bordado. Las materias primas empleadas para la confección de los bienes son básicamente lanas, hilos e hilazas. Dichos materiales cumplen con estándares de calidad que garantizan la vida útil del producto adicional a esto, cuentan con propiedades antialérgicas, ofreciendo gran variedad en texturas, formas, colores y fibras diferenciándose una de la otra. Gracias a la diversidad de las materias primas, las técnicas de fabricación y la flexibilidad de producción que proporcionan dichos métodos, se elaboran artículos con diferentes diseños y diversidad de estilos que se ajustan con mayor facilidad a las necesidades del consumidor. Los productos que oferta la empresa poseen las siguientes características: Materias primas poco comunes. 16

17 Variedad en colores y texturas debido a las propiedades de los materiales. Diversificación en estilos y diseños. Los terminados además de marcar un diseño nuevo, crean una identidad urbana con rasgos rurales del país. Los diseños son cómodos puesto que las prendas se fabrican teniendo en cuenta la figura del hombre y mujer promedio. Los precios de los artículos son asequibles. Los productos defectuosos que salen de los procesos de fabricación son reutilizados para la creación de otros NATURALEZA Y USOS DEL PRODUCTO. Los productos nacen de la necesidad de las personas por lucir prendas de vestir que tengan la posibilidad de ser, tanto útiles para climas fríos y templado o para llevarlas puestas y mostrar un estilo contemporáneo y vanguardistas. Gracias a las diferentes texturas y formas que se pueden obtener con las fibras usadas en el proceso es posible fabricar prendas las cuales serán exclusivas de nuestros clientes y que satisfacen las necesidades y deseos de cada persona según su personalidad y forma de vida. Los aspectos distintivos de los productos ofrecidos por la compañía son básicamente las características que brindan las materias primas, debido a la variedad no solo en los colores sino en las texturas hace más fácil el trabajo del diseño de las prendas. Otro aspecto son las diferentes técnicas de producción que se emplea en la compañía, pues estos métodos permiten crear formas diferentes y combinadas para cada uno de los bines producidos. Otro detalle que marca la diferencia es la diversificación en los tallajes de las prendas. En el estudio visual de la competencia que se efectuó, permitió conocer que en el mercado textil y de confecciones actualmente se está ofertando prendas de vestir en tallas únicas o small. Gracias a la flexibilidad de producción de la 17

18 empresa, le es posible incluir en su portafolio de productos una variedad en tallaje que se acomode a los diferentes cuerpos y figuras de los consumidores. Los terminados que se le hacen a cada una de las prendas, como se ha mencionado anteriormente, son artesanales, lo cual es otro aspecto que marca la diferencia pues en el mercado textil y de confecciones predomina mercancía importada que se fabrica en masa y no poseen dichos terminados NECESIDADES QUE CUBREN LOS PRODUCTOS. Los clientes y consumidores buscan productos que además de brindarles variedad en diseño proporcionen calidad que garanticen la vida útil de cada una de las prendas. Teniendo en cuenta esto, la empresa garantiza los artículos que ofrece pues de antemano sabe que su producción cuenta con excelente estándares de calidad y que dichos productos no serán devueltos por falta de excelencia. Además de la calidad que buscan los clientes, desean encontrar en el mercado productos que sean distintivos, o sea que en el mercado no se encuentre bienes comunes. Como se ha mencionado anteriormente, la empresa tiene la facilidad de crear y producir una gran variedad de diseños pues la flexibilidad de producción y las características de los materiales se lo permiten. Por ultimo pero no menos importante, gracias a la caracterización de producción, es posible poder fabricar prendas sobre medida. Este aspecto es muy relevante, pues los clientes y consumidores tienen la necesidad de encontrar en el mercado productos que se ajusten perfectamente a su cuerpo, que tengan detalles que de una u otra manera se identifiquen con su personalidad. Pues bien la empresa les permite a sus clientes crear sus propios bosquejos de prendas, brindando la oportunidad de jugar con su imaginación para realizar sus propios diseños según sus necesidades y estilo personal, suministrando asesoría para hacer más sencillo este trabajo. 18

19 1.2. CLIENTE. Se divide en dos líneas esenciales las cuales son: venta directa y venta a almacenes; con esta segmentación queremos tener una cobertura total que le garantice al cliente la satisfacción sus necesidades en cualquier evento o situación en la que se encuentre, generando en él una confianza permanente en nuestro producto. Para obtener información veraz y acertada sobre la caracterización se hace necesario el estudio del consumidor potencial para identificar las particularidades del nicho de mercado. Dicho estudio se efectuó por medio de una encuesta APLICACIÓN DE ENCUESTA. La información contenida en este trabajo, fue obtenida por medio de métodos de recolección de datos, suministrados por los clientes potenciales; los cuales realizaron una encuesta de tipo probabilístico, donde se pudo establecer datos esenciales para conocer con mayor claridad cuáles son las necesidades además de otra información como cuanto estaría dispuesto a pagar y a donde se dirigen para realizar la compra de artículos de este tipo las personas localizadas en los sectores de Chico Lago, Chapinero, Usaquén y Santa Bárbara que adquieren productos tejidos. La encuesta fue aplicada directa y personalmente a habitantes y visitantes de los sectores anteriormente misionados. Las preguntas son cerradas con múltiple opción de respuesta, permitiendo que los datos suministrados tuvieran la tabulación adecuada para sacar conclusiones concisas que sirvan para desarrollo del proyecto. Con el objetivo de capturarla información, depurarla y procesarla y además de no poner en riesgo la calidad de los datos, se logró tabular la información de forma manual con apoyo de una hoja de calculo. 19

20 De acuerdo con el anexo 2, se realiza un análisis que permiten arrojar resultados veraces sobre la caracterización del cliente. Las conclusiones que se obtienen se describen a continuación. El mercado objetivo de la empresa se orienta a dos categorías como se ha mencionado anteriormente, la primera son establecimientos comerciales o minoristas que compren prendas de vestir y/o accesorios en tejido de punto; la otra categoría son personas naturales que de igual manera adquiera este tipo de productos. Para la primera categoría de nuestro mercado objetivo son establecimientos ubicados al norte de la ciudad de Bogotá. Teniendo en cuanta la información primaria (encuestas) recolectada para el estudio de mercadeo, analizamos que las personas adquiere este tipo de productos en almacenes de centros comerciales y en ferias artesanales, por tal motivo el nicho de mercado se centra en dichos lugares. 5% 6% C.C. A. Cadena 22% 36% A. Especializados A. mixtos Ferias artesanales 12% 9% 10% Outle Catalogo Gráfico No 1. Lugares de preferencia por las personas a la hora de adquirir productos en tejido. Fuente: información primaria recolecta (encuestas) Otras características de este nicho de mercado son: Los niveles de abastecimiento oscilan entre 2 a 6 meses, y 25 a 100 artículos. Las formas de cubrir las obligaciones financieras con sus proveedores es a contado o a crédito con un periodo no mayor a 15 días. 20

21 El perfil de sus clientes cumplan con el 70% de las características establecidas en este estudio para el perfil de los consumidores de la compañía, teniendo presente que los productos elaborados por la empresa van dirigidos a los compradores potenciales de la empresa. Están dispuestos a reconocer la marca de la empresa como la entidad que diseña y elabora el producto. Teniendo en cuenta la información primaria recolectada, para la segunda categoría se estableció el siguiente mercado objetivo: Habitantes y visitantes de sur de la ciudad Bogotá. Hombres y mujeres entre los 20 y 50 años de edad que tengan interés por adquirir prendas de vestir y/o accesorios en tejido de punto; por otro lado el nivel académico de esta personas esta entre los estudios básicos y superiores, pertenecen a la clase social baja y media (según la estratificación de Bogotá, estas clases sociales tiene ingresos entre 1 a 8 SMLV 1 ). 2% 12% 7% 4% Menor de 20 años Entre 21 y 27 años 41% Entre 28 y 35 años Entre 36 y 45 años Entre 46 y 50 años 34% Mas de 51 años Gráfico No 2. Porcentaje de población por edad que adquieren productos tejidos. Fuente: información primaria recolecta (encuestas) 1 contenido.metrocuadrado.com 21

22 PERFIL DEL CLIENTE. Para la caracterización del consumidor, nos basamos principalmente en las variables que hemos usado previamente para segmentar el mercado, además de tener en cuenta las preferencias de la compañía y lo que quiere mostrar, las formas como quiere marcar la diferencia en el mercado, por ejemplo expresar a través de los productos ofrecidos una identidad nacional y artesanal. Los usuarios finales de los productos ofrecidos por la compañía son hombre y mujeres con edades entre los 15 a 50 años que usualmente permanezcan en lugares de clima frio y templado. Tienen gusto por las prendas de vestir con estilo moderno sin apartar el toque tradicional, desean expresar la identidad colombiana artesanal basada en diseños urbanos e innovadores. Estos consumidores a la hora de usar una prenda de vestir piensan en destacar su figura corporal sin pasar a ser una exhibición exótica. Los consumidores de los productos en tejido se dejan cautivar por la diversidad y combinación de colores y texturas que pueden ofrecer este tipo de artículos, demuestran mayor interés por bienes nacionales que por los internacionales para así poder impulsar la economía del país. Sus necesidades en cuanto a este tipo de artículos radica en la calidad que puedan tener las prendas, en la variedad de estilos, colores, texturas y diseños, y en la innovación que se crea con cada producto, por tal motivo están dispuestas a pagar monetariamente el valor justo que representa un artículo que reúna las características anteriormente mencionadas, pues tienen en cuenta el valor agregado que genera estos productos SEGMENTACION DEL MERCADO. Dentro del mercado textil y de confecciones existen diferentes tipos de clientes con necesidades diferentes, como ocurre en otros sectores. Dada esta condición, 22

23 la definición del mercado consumidor * se establece siguiendo la segmentación de mercado. Para la empresa, se establece dos tipos de clientes, uno son los compradores finales y el otro son los almacenes o comerciantes que vendan prendas y/o accesorios en tejido. La división de mercado se efectuó teniendo en cuenta las condiciones de la empresa y las características del mercado actual basándonos en variables que permitan hacer una mejor caracterización. En el cuadro número 1 se establece la descripción del mercado por variables. VARIABLES CONTEXTO DESCRIPCIÓN Geográficas Demográficas Zona Densidad Clima Edad Sexo: Nivel de estudios Estado civil Tamaño de la familia Ocupación Bogotá: zona norte y sur Zona urbana Frio - templado Entre los 15 y 50 años Hombre - Mujer Básicos - Superiores Indiferente Indiferente Empleado - Independiente - estudiante Económicas Renta Baja - Media baja - Media alta Psicográficas Comportamiento Clase social Estilo de vida Personalidad Momento de uso Beneficio Frecuencia de uso Disposición de compra Baja - Media Indiferente Indiferente Esporádico - frecuente Calidad - Variedad - Exclusividad- Precio Normal Desea tener más información - tiene intención de comprar Cuadro No 1. Segmentación de mercado por variables para la empresa FAOBA. * El mercado consumidor, hace referencia al conjunto de clientes, consumidores e influenciadores. Según el canal de distribución el comprador final es el último agente que adquiere el bien o servicio de una empresa. 23

24 1.3. ANALISIS DE LA DEMANDA. Al realizar el estudio de mercado se puede inferir que a pesar de todas las propuestas que se encuentran en el mercado hay un grupo de personas las cuales no se encuentran satisfechas con la oferta de esta clase de productos, generando así una alta expectativa por la incursión de Faoba al mercado. Para la consolidación de la empresa y la diferenciación con respecto a nuestra competencia, los productos serán realizados con una continuidad en nuestra identidad colombiana con diseños, texturas y colores propios de la región, dando a las personas excelentes alternativas, sin necesidad de comprar un producto que venga del exterior que sea de baja calidad a precios muy altos DEMANDA POTENCIAL. Según el comportamiento de la demanda del mercado, se determinó que esta es irregular ya que en el campo textil y de confecciones, pasa por unas temporadas o picos altos por ejemplo: las épocas especiales (día de la madre, día del padre, amor y amistad, las fiestas de fin de año etc.) en las cuales se genera mayor cantidad de ventas y contempladas para las respectivas proyecciones. Para conocer el comportamiento del mercado se realizó esta proyección a cinco años, se efectuó con ayuda de datos de años anteriores y datos estadísticos proporcionados por el DANE. CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL DEMANDA MERCADO SATISFECHO MERCADO INSATISFECHO Tabla No 1. Distribución de la demanda. 24

25 TAMAÑO DEL MERCADO GLOBAL. En Colombia la industria textil y de confección es de gran relevancia ya que representa una gran parte de las exportaciones y del aparato productivo del país. De esta industria se derivan aproximadamente empleos, de forma directa e indirecta, un factor importante para la golpeada economía del país y un índice de desempleo en alza. Básicamente esta cadena industrial está compuesta por los productores de fibras de tipo natural y químicas, hilanderías independientes, transformadoras de bienes finales como las telas y confeccionistas. Entre todos ellos sin incluir a los confeccionistas, suman más de 550 empresas en este sector. Las compañías dedicadas a la confección suman 4.000, clasificadas como pymes (pequeñas y medianas empresas) y en el sector informal (pequeñas y micros. Geográficamente en esta industria la parte textil en un 50% se concentra en Medellín y un 36% en Bogotá; en el terreno confección un 33% en las ciudades anteriores. Sin embargo en los últimos años la ciudad de Ibagué en el departamento del Tolima se ha convertido en el tercer centro textil del país. Internacionalmente en Colombia el consumo percápita de textiles es ligeramente superior al promedio de los países en vías de desarrollo, el cual es de 4.5 Kg. Los países industriales registran un consumo percápita aproximado de 20.8%, lo cual nos da una idea del potencial que se tiene, sin tener en cuenta la normalización de los factores internos que no ha permitido una sostenida reactivación de la demanda interna

26 1.4. COMPETIDORES. Gracias al constante cambio y crecimiento del sector textil y de confección, cada día ingresan al mercado nuevas tendencias y materiales los cuales son utilizados por nuestra competencia para hacer de su producto uno de los mejores; por tal motivo se debe prestar atención al comportamiento de estos y así determinar la mejor estrategia para la incursión al mercado ANALISIS DE LA COMPETENCIA 3 Cadena textil y confección: Del total de empresas de la localidad Ciudad Bolívar, hay 310empresas que se podrían integrar a la cadena textil y confección. Estas empresas representan el 6% del total de la localidad. Según la actividad que realizan las empresas de la localidad (proveedores, transformación y comercialización), en su mayoría (59%) pertenece al eslabón de transformación, 39% a la comercialización de productos de la cadena y 2%son proveedores de insumo. Grafico No 3. Cadena del sector textil y de confección. Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá 3 Perfil económico y empresarial de Ciudad Bolívar; Cámara de Comercio de Bogotá. 26

27 En el eslabón de transformación (182 empresas) el mayor número se dedica a la confección de artículos con materiales textiles como: cortinas, ropa de cama, manteles, cubrelechos; fabricación de tapetes y alfombras hechos en lana, algodón, fibra artificial o vegetal; trabajos de bordado, entre otros. Además, hay algunas empresas que confeccionan ropa interior en tejido de punto para hombre, mujer y niño, suéteres y pantimedias. En el eslabón de comercialización de productos (122 empresas)el mayor número se dedica a la venta al detal de productos terminados en establecimientos comerciales y centros comerciales, en los que se venden telas y paños, prendas de vestir interior y exterior para hombre, dama, bebés y niños, accesorios, ropa industrial, ropa deportiva, entre otros. En el eslabón de proveedores de insumo hay seis empresas se dedican a la fabricación de prendas de vestir de hombre, mujer y niños. De acuerdo con el tamaño de las empresas de la cadena, el 98% son microempresas y 1% pequeñas empresas. Estas se dedican especialmente a la confección de prendas de vestir y venta al detal de productos de la cadena, en almacenes de cadena o especializados. Eslabón Microempresa Pequeña Mediana Grande Total Proveedor de insumo 6 Fabricación y preparación de materias primas e insumo Transformación 182 Transformación confección Transformación tejidos Comercialización 122 Comercio al por mayor de productos terminados Comercia al por menor de productos terminados Total Tabla No 2. Empresas de la cadena textil y confecciones por tamaño y eslabón. Fuente: DANE

28 La cadena de textil-confecciones de Ciudad Bolívar se concentra principalmente cerca de las vías principales, barrios populares y centros de comercio. Se destacan dos importantes áreas que se especializan en la fabricación de prendas de vestir: la primera en la parte norte de la localidad en los barrios La Estancia y Madelena; y la segunda en el sector de los barrios Las Acacias, Candelaria la nueva y San Francisco. (Ubicación de la cadena textil confecciones). Figura No 1. Ubicación de la cadena textil en Bogotá. Fuente: Secretaria de Planeación Distrital 28

29 CARACTERÍSTICAS Precio EMPRESA FAOBA SHETLAND TEJIESTILO MERCADO PULGAS Comparación cualitativa Calificación porcentual (1-100) Comparación cualitativa Calificación porcentual (1-100) Comparación cualitativa Calificación porcentual (1-100) Comparación cualitativa Calificación porcentual (1-100) Debido a que no se tiene reconocimiento de marca, se ve en la necesidad de emplear la estrategia de penetración por medio de precios bajos. Se maneja las mejores materias Calidad de primas y poco comunes del materia prima e mercado insumos Proceso productivo. Empaque Diseño Garantia Las tecnicas operativas se caracterizan por ser en mayor grado artesanales, ademas el desgaste que se genera en la materia prima por la maquinaria es bajo (30%) Se maneja dos empaque, el primero es una bolsa transparnte que protege el producto mientras se encuentra en almacenamiento, el segundo empaque es el que se le proporciona al cliente en el momento de la compra. Contamos con variedad de diseño y producto. Empleamos la estrategia benchmarking. Se diseña sobre medida y según la necesidad del cliente. Se garantiza las caracteristicas tecnicas hasta tres meses Debido al reconocimiento de marca, le es posible jugar con unos precios altos. Se maneja los misma materia prima. Maneja tanto linea industrial como artesanal El empaque es el que se le proporciona al cliente en el momento de la compra. 50 la linea de productos es tradicional. Variedad en producto. 50 No ofrecen garantia 0 A pesar de tener acutualmente un reconocimiento, la empresa mantiene su estrategai de precios en margen mediano, pues esta interesa en el mercado de estratificación baja - mediana. La materia prima es similar. Manejan una linea productiva 100% industrial, por ende el desgaste de la materia prima es mayor en comparación a la artesanal. El empaque es el que se le proporciona al cliente en el momento de la compra. Estan a la vanguardia con las tendencias actuales, rotando periodicamente el diseño de los productos. Variedad en producto y diseño. No ofrecen garantia Se centra en una politica de precios en un margen bajo, basado en economías a escala. Manejo de materia prima de bajo costo, por ende los estandares de calidad son inferiores. Maneja tanto linea industrial como artesanal. No tienen empaque Productos popularmente usados, no hay variedad en diseño. 30 No ofrecen garantia 0 Cuadro No 2. Comparación del producto con la competencia. Fuente: Autoría propia 29

30 1.5. LOS PROVEEDORES. Los proveedores son aquellas personas o empresas que abastecen a la empresa con materia prima la cual será transformada para producir bienes 4. Los proveedores que suministra la empresa determinan en gran mediad el éxito de los productos en el mercado, ya las características de estas materias influyen de forma directa con las características de los artículos fabricados, por ejemplo, calidad, precio, entre otros. Los criterios de selección de la empresa se resumen en el cuadro No 3, presentado a continuación. Calidad Mecanismos de venta ASPECTOS RELEVANTES PARA SELECCIONAR LOS PROVEEDORES DE LA COMPAÑÍA Criterio funcionalidad Fiabilidad Usabilidad Portabilidad Seguridad Satisfacción Precios Descuentos condiciones de pago Servicio post venta Detalle Exactitud: Capacidad del producto para proporcionar los resultados acordados. Interoperabilidad: capacidad del material para interactuar con otros materiales Y/o diferentes procesos. Recuperación: capacidad de reutilizaje sin perder las características principales. Capacidad de ser operado. Capacidad de atracción: capacidad de ser atractivo para el usuario. Adaptabilidad: Capacidad para ser adaptado a diferentes procesos. Instabilidad: capacidad para ser almacenado en un entorno especifico. Capacidad para alcanzar niveles aceptables del riesgo de hacer daño a personas, al negocio al medio ambiente en un contexto de uso especificado. Capacidad para satisfacer a los usuarios en un contexto de uso especificado. Precios razonables, que estén acordes a la calidad del producto y a los precios promedio del mercado Posibles descuentos que el proveedor pueda ofrecer teniendo en cuenta el volumen de compra y por pronto pago. Capacidad de ofrecer financiamiento sin que implique recargo alguno teniendo en cuenta el volumen de compra. Las formas de pago sean en efectivo. Capacidad de ofrecer garantías, que garantías otorga y cuál es el periodo de estas

31 Logística Otros aspectos Entrega Temporadas de atención Pedidos extraordinarios Localización Ofertas de capacitación en cuanto al uso de los productos. Posibilidades de canjear productos de baja rotación. Políticas de devoluciones. Volúmenes de compra no sean elevados para poder efectuar pedidos. Entregas oportunas, cuando la empresa lo requiera según las condiciones establecidas con el proveedor. Capacidad de cumplir con el tiempo prometido de entrega y las unidades. Capacidad de abastecer durante ciertos periodos Capacidad de entregas agiles. Capacidad de atender en momentos críticos, días festivos, situaciones especiales, entre otras. Disposición de stocks suficientes para atender pedidos extraordinarios. Ubicación geográfica aledaña o cerca al centro de operación de la empresa. Gama de productos Reputación que tiene el proveedor en el mercado Situación económica estable Cuadro No 3. Criterios de selección de proveedores. Fuente: Autoría propia ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. Grafica No 4. Logotipo. Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá 31

32 ESTRATEGIA DE PRECIOS. Para la determinación de una adecuada estrategia de precios se sigue el siguiente esquema: Percepción del cliente Capacidades de la empresa. Ccmpetencia ESTRUCTURA DE PRECIOS Figura No 2. Proceso estratégico de precio. Fuente: Autoría propia. Fue vital establecer los aspectos más importantes de los productos que cada segmento de mercado valora 5. Como se puedo visualizarlos resultados de la encuesta aplicada para este estudio y el análisis que se aplicó al cliente, se determina que el mercado consumidor a la hora de adquirir un producto en tejido valora la calidad que tiene el bien y seguidamente el precio que tiene este. Por otro lado, dicho mercado esta dispuesto a pagar por estos artículos valores que oscilan entre los cincuenta y cien mil pesos, para la cual es muy bueno pues este valor supera el margen de costo unitario que tiene los productos. 5 Restrepo Abad, Nicolás. Estrategias de precios: Un enfoque de mercadeo para negocios. Medellín: Fondo editorial Universidad EAFIT, Pág

33 Siguiendo el esquema anteriormente planteado, la capacidad de la empresa es la segunda prioridad en el momento de determinar las estrategias. Cuando se habla de capacidad se hace referencia al volumen de productividad y la estructura de costos que se ve influenciada por las ventas que se efectúan. En la figura No 3 se explica mejor esta relación. Figura No 3. Proceso estratégico de precio. Fuente: Autoría propia. Siguiendo con la explicación del esquema, la capacidad de la competencia se refiere, a la política de precio y de descuentos que hay en el mercado ofertante, la capacidad que tiene esta para cubrir el mercado, las ventajas y desventajas que tiene la empresa frente a sus competidores en referencia a las características del producto. 33

34 La estrategia de precios que se diseño para la empresa esta basada en una economía a baja escala. Según como lo definen Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz en su libro Marketing, esta táctica consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que permite a la empresa bajar aún más sus precios 6. Esta estrategia es aplicable al negocio porque: El tamaño del mercado es amplio. Los costos que demanda el producto son inversamente proporcionales al volumen de ventas. Otra estrategia que se plantea es la competir éticamente con los precios de la competencia directa y de gran escala, ya que esta, oferta con precios los cuales pueden ser más bajos que los de la competencia, teniendo en cuanta que el mercado demandante busca en un producto de tejido precios asequibles. CONCEPTO BUFANDA GORRO GUANTE SACO RUANA VESTIDO Mano de obra Materia prima Gastos generales PRECIO FABRICA UTILIDAD 56% 40% 33% 67% 69% 59% PRECIO Tabla No 3. Segregación del precio. Fuente: Autoría propia. En microeconomía, se entiende por economía de escala las ventajas en términos de costes que una empresa obtiene gracias a la expansión. Existen factores que hacen que el coste medio de un productor por unidad caigan a medida que la escala de la producción aumenta. El concepto de "economías de escala" sirve para el largo plazo y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los niveles de utilización de inputs aumentan. (Fuente: Microeconomía intermedia: Un enfoque Actual, Hal R. Varia) 6 Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio. Marketing. 10 ed. España: Prentice Hall, 2004, Pág. 392 al

35 En libro principios de Marketing, citamos una estrategia que se adapta perfectamente al portafolio de la empresa: Estrategias de precios para paquetes de productos: Los paquetes de productos (packs) son aquellos que incluyen una combinación de productos a un precio menor a la suma individual de cada uno de ellos. Los precios de paquete buscan integrar diversos productos bajo un precio atractivo que induzca a los consumidores a adquirir bienes y servicios que de otra forma prescindirían, ya que el coste agregado de todos es más bajo 7. Teniendo en cuenta el anterior concepto entonces, la empresa establece vender lo que la misma llama el juego, en el entre la bufanda, el gorro y los guantes a un precio inferior que lo que costaría venderlo por separado cada uno. Esto con el fin de incrementar la venta de cada uno de los artículos. Otra estrategia que se emplea es la de descuentos, consiste en ofrecer al cliente un descuento si nos compra en cantidad un artículo del portafolio de productos, a mayor cantidad, se puede ofrecer un mayor descuento. De igual manera se ofrece descuentos por pronto pago, se hace referencia, cuando el cliente paga antes de determinada fecha el total de lo facturado se procede hacer un descuento. En la tabla No 4, se establece el precio y los descuentos que ofrece, es de aclarar que el precio de algunos de los artículos puestos allí es un promedio histórico, ya que dichos precios varían según el diseño del producto. 7 Talaya, García, Narros, Olarte, Reinares y Saco. Principios de Marketing. 3 ed. Madrid: Esic editorial, Pág

36 PRODUCTO PRECIO UNITARIO DESCUENTOS VOLUMEN (docenas) 1 a 2 3 a 5 6 a 8 > 9 Bufanda % 10% 13% 17% Gorros % 6% 8% 10% Guantes % 2% 3% 4% Suéter % 10% 15% 20% Ruana - Chal % 10% 15% 20% Vestidos % 10% 15% 20% Juego % 10% 15% 20% Tabla No 4. Descuentos de venta ofrecidos por FAOBA. Fuente: Autoría propia ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION. Los sistemas de distribución que emplea la empresa para la comercialización de sus productos serán dos, teniendo en cuenta las necesidades de cubrimiento mercantil que existe en la zona de impacto. El primer canal que se utiliza la empresa es aquel el cual hay intermediarios, en este caso es el comerciante minorista (almacenes). Este canal es el que representa mayores volúmenes de venta ya que se presenta mayor consumo por parte de los clientes, además ayuda a la empresa a tener un mayor reconocimiento en el mercado debido a la amplia comercialización de los productos fabricados. El segundo canal de distribución es aquel en el cual hace llegar directamente el producto hacia el consumidor final. Este funciona mediante el contacto directo que tiene la compañía con los clientes finales en la cadena de distribución. Este sistema es el más eficaz en la cadena, ya que en él se detectan de forma ágil las necesidades de los clientes, las falencias que tiene la empresa en cuanto a calidad producción y de servicio de venta. 36

37 Figura No 4. Canales de distribución empleados por la empresa. Fuente: Autoría propia. Las estrategias de distribución que se plantea la empresa son en base a su capacidad financiera actual, la cobertura del mercado que se espera tener, el control que se desea poseer. Las estrategias formuladas son: Fuerza de ventas directas a través de asesoría comercial en el punto de fabricación de la empresa. Abrir canales de distribución en la zona objetivo del mercado a través de clientes minoritas. La distribución por medio de la integración de los comerciantes minoritas es selectiva, pues se desea exteriorizar una imagen selecta y exclusiva, además de los costos bajos que conlleva esta distribución. 37

38 Descripción Visita para abrir canales de distribución Cantidad Costo unitario Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año Tabla No 5. Presupuesto de distribución. Fuente: Autoría propia ESTRATEGIA DE PROMOCION. Las herramientas de comunicación que serán empleadas por la empresa para llegar al mercado meta se basan en los costos que representa el empleo de dichas herramientas, en las características de los clientes y/o consumidores y el nivel de influencias que la compañía desea obtener en el mercado. Según la fase del ciclo de vida del producto (introducción crecimiento madurez - declive) se delinean los siguientes objetivos: Fase de introducción. Dar a conocer la marca. Estimular la demanda genérica. Atraer nuevos compradores. Crear una imagen de la empresa Fase de crecimiento Estimular la demanda selectiva. Crear preferencia de marca. Fase de madurez. Mantener la fidelidad de la marca. Atraer nuevos segmentos de mercado. Incrementar la frecuencia de uso por parte de los clientes actuales. Recordar la existencia y beneficios de la marca. 38

39 Fase de declive. Resaltar nuevos usos del producto. Resaltar las estrategias de venta. Mantener la fidelidad de la marca. HERRAMIENTAS DE PROMOCIÓN. Las herramientas que la empresa utiliza para alcanzar cada uno de los objetivos planteados anteriormente se resumen en el cuadro No 4, detallando la descripción las ventajas que tiene el emplear dicho medio y sus inconvenientes. Medio de promoción Publicidad directa Publicidad en el punto de venta Ferias comerciales PROMOCIÓN Concepto Ventajas Inconvenientes Consiste en enviar el mensaje publicitario directamente al mercado objetivo. Es la que se efectúa en los puntos de venta de los productos Consiste en la participación de eventos comerciales. * Es personal *Permite flexibilidad en tiempo y espacio *Permite actuar sobre un sector determinado *Actúa en el mismo establecimiento de venta *Mejora la imagen de la marca *Complementa los mensajes transmitidos *favorece la venta visual * Es personal *Transmite la imagen de la empresa * Es posible que no capte la atención ni que itérese al receptor * Requiere un importante esfuerzo de actualización de una base de datos En caso de estar bien preparada la exhibición se concibe una mala imagen. Internet Es un medio de comunicación masiva. Tiene amplia cobertura De no ser bien empleada pasa a ser ineficiente Cuadro No 4. Promoción empleada por la empresa FAOBA. Fuente: Autoría propia. 39

40 Medio de promoción Publicidad directa Publicidad en el punto de venta Publicidad PRESUPUESTO DE PROMOCIÓN (Valores en pesos colombianos.) Cantidad Costo unitario AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Volantes Brochure digital Catálogo Carteles Muebles de Ferias exhibición comerciales Tarjetas de presentación Portal de Internet internet TOTAL Tabla No 6. Presupuesto de promoción. Fuente: Autoría propia ESTRATEGIAS DE MERCADEO. Para dar cumplimiento a los objetivos de mercadeo planteados por la empresa, se definen estrategias que vayan encaminadas a mejorar la situación de la compañía en el ámbito comercial en el cual se desenvuelve. El diseño de las estrategias de marketing se hizo siguiendo el delineamiento establecido por Richard L. Sandhusen en su libro Mercadotecnia. Estrategias de crecimiento intensivo. Según el autor Sandhusen, estas estrategias consisten en fortalecer de forma el mercado actual de la compañía. Para la empresa Faoba se esquematizaron las siguientes estrategias: Distribución: las actividades de logística es un punto de partida muy importante, se define establecer canales de distribución eficientes que permitan un manejo adecuado del producto, su cuidado y llegada permitente al consumidor final. 40

41 Promoción y publicidad: implementar fuentes de promoción económicas que permitan exteriorizar las características de la compañía, exhibir el producto de una forma atrayente para el mercado. Además emplear el internet como sistema de promoción y comunicación. Branding e imagen empresarial: desarrollar una imagen empresarial fuerte que influya de manera positiva al cliente y/o consumidor. Esto se desarrollará mediante la creación de una cultura ambiental interna en la empresa, por ejemplo crear sistemas de producción amigables con el ambiente, emplear un sistema de reutilización de los productos que los clientes adquirieron y que ya no utilizan, transformando estos bines como materia prima o insumos. Estrategias de crecimiento diversificado. Para Sandhusen estas estrategias se establecen cuando las oportunidades de crecimiento en el mercado son pocas. Para la compañía, se ha tomado la estrategia de diversificación concéntrica, que consiste en integrar paulatinamente al portafolio de producto artículos que tienen aspectos similares a los producidos por la compañía, por ejemplo prendas de vestir en tela. Esto se llevara a cabo mediante alianzas estrategias con comercializadoras o empresas fabricantes que ofrezcan bienes en pro de cubrir las necesidades de los consumidores similares a los de la compañía Faoba. Estrategias de reto de mercado. Sandhusen define estas estrategias como aquellas tácticas que las empresas pueden adoptar para enfrentar a la compañía líder del mercado. Teniendo en cuenta las debilidades de la competencia con mayor fortaleza en el mercado, se definen las siguientes estrategias: Precio: Mantener una política de precios que permita superar el margen de seguridad de la compañía y a su vez sea inferior monetariamente en comparación con los de la competencia. 41

42 Servicio al cliente: Empleo de un sistema de comunicación eficiente con cliente y/o consumidor, para así poder determinar de forma ágil las necesidades de los clientes y/o consumidores y las falencias que tiene la empresa que son detectadas por este grupo de personas. Servicio - pos venta: Se brinda al cliente el servicio de garantía frente a todos los aspectos de producción por cada una de los artículos que adquiera, creando en el un nivel de confianza pues se esta afirmando la calidad de los bienes producidos. Estrategias de nicho de mercado. Para Sandhusen estas estrategias se concentran en los nichos de mercado de la compañía. Es importante para la empresa fomentar en sus clientes actuales fidelidad, incentivar en los clientes potenciales la compra de los bienes ofrecidos por la compañía y a transformar los clientes no decididos en prospectos. Para ello se implementa una táctica muy importante. Teniendo en cuenta las principales necesidades de los clientes y/o consumidores no satisfechas por la competencia, y gracias a las ventajas de producción que tiene la empresa, se tiene la capacidad de brindar al cliente y al consumidor productos en gran variedad de estilos y tallajes, y lo más importante, ellos pueden ser participes de la elaboración de diseños que se acomoden mejor a sus necesidades PLANES DE CONTINGENCIA. En tal caso en que las estrategias anteriormente mencionadas no arrojaran los resultados esperados, se plantea las siguientes tácticas: Se emplearía los almacenes de cadena y boutique como canales estratégicos de distribución con el fin de abarcar un mercado más amplio de mayor rotación. 42

43 Optar por utilizar medios de comunicación más agresivos, por ejemplo cuñas en canales de televisión comunitarios. Hacer mayor participación en ferias a nivel distrital. Definir un nicho de mercado sectorizado por sitios turísticos cercanos a Bogotá, que se acomode a las expectativas de venta que la compañía tiene. Hacer estrategias productivas y comerciales con competidores de grandes superficies 1.7. PROYECCION DE VENTAS. PRODUCTO SEM 1 SEM 2 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES BUFANDA GORROS GUANTES SUÉTER RUANA - CHAL VESTIDOS TOTAL SEM 1 SEM 2 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM TOTAL 4 MES TOTAL AÑO Tabla No 7. Proyección de ventas semanal: año 1. Fuente: Autoría propia. 43

44 CUADRO DE INGRESOS PROYECTADOS CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 BUFANDAS $ $ $ $ $ CANTIDADES PRODUCIDAS PRECIO PROMEDIO $ $ $ $ $ GORROS $ $ $ $ $ CANTIDADES PRODUCIDAS PRECIO PROMEDIO $ $ $ $ GUANTES $ $ $ $ $ CANTIDADES PRODUCIDAS PRECIO PROMEDIO $ $ $ $ SUÉTER $ $ $ $ $ CANTIDADES PRODUCIDAS PRECIO PROMEDIO $ $ $ $ RUANA - CHAL $ $ $ $ $ CANTIDADES PRODUCIDAS PRECIO PROMEDIO $ $ $ $ VESTIDOS $ $ $ $ $ CANTIDADES PRODUCIDAS PRECIO PROMEDIO $ $ $ $ TOTALES $ $ $ $ $ Tabla No 8. Proyección de ventas anual a cinco años. Fuente: autoría propia INGENIERIA DEL PROYECTO. 2. ESTUDIO Y ANALISIS TECNICO DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL PRODUCTO. Como se ha mencionado anteriormente, los productos ofertados por la empresa son artículos elaborados en tejidos de punto. a. Técnicas Las principales técnicas que se emplean para la producción son: Tejido de punto. Tejido con telar. Bordado 44

45 b. Materiales. Los materiales con los que se elaboran esta comprendido entre la familia de las lanas merino extra fino. Las propiedades que representan estos materiales se describen en el siguiente cuadro: PROPIEDAD Elongación Elasticidad Absorción de humedad Repelencia superficial Aislación térmica Flexibilidad DESCRIPCIÓN Propiedad que le permite a la lana estirarse en gran medida sin romperse Capacidad de la lana de recuperar su forma original después de haber sido sometida a un estiramiento. La lana es capaz de absorber hasta un 30% en peso de vapor de agua, si tener la sensación que esta húmeda. La lana repele superficialmente los líquidos acuosos debido a su estructura. Debido a un mecanismo térmico, la lana es capaz de atrapar aire dentro de sus fibras. Propiedad de las fibras de la lana que le permite doblarse con facilidad sin quebrarse. Alguno de los materiales empleados es: Cuadro No 5. Propiedades de la lana. Fuente: Chicoral. Cotton look Cotton look lycra Angora Traviata Lurex look Coralino Confetti Baby rabbit Gipsy Estos materiales están compuestos por algodón peinado, algodón cardado, poliamidas, poliéster, acrílicos, elastómeros, de igual manera de manejan fibras naturales. c. Maquinaria. La maquinaria principal que se emplea para la fabricación de estos productos son: Tejedora manual de punto delgado. Tejedora manual de punto delgado con tarjeta perforada. Tejedora manual de punto grueso. 45

46 Tejedora manual de punto grueso con tarjeta perforada. Esta máquina trabaja manualmente gracias ha ello fácilmente se puede producir una amplia variedad de productos. En estas maquinas se pueden trabajar diferentes técnicas que permiten caracterizar cada producto elaborado. En el capitulo , maquinaria y equipo necesario, se muestra una descripción de esta y otras maquinarias que son empleadas en el proceso de elaboración de los diferentes bienes ofertados por la empresa. En los anexos se encuentran las fichas técnicas de los productos con mayor rotación en la compañía SISTEMA PRODUCTIVO. Teniendo en cuenta la variedad de productos y la diversidad de modificaciones que se les puede aplicar según las diferentes especificaciones de los clientes, el sistema de fabricación que adopta la empresa es la producción bajo pedido y producción tipo taller. Producción bajo pedido (Maketoorder). Es aquel que responde a órdenes o pedidos de los clientes. Poniendo en fabricación los encargos concretos de clientes Producción tipo taller (Job shop) Representa una producción flexible puesto a la gran variedad de productos. Permite a la empresa competir por capacidad de manufactura. Cuadro No 6. Caracterización del sistema de producción de FAOBA. Fuente: Autoría propia. El sistema productivo se caracteriza por diferentes talleres que realizan una labor u operación especifica. 46

47 PROCESOS DE FABRICACIÓN. A continuación se resumen los principales procesos de fabricación que se emplean para la obtención de los bienes ofrecidos en el portafolio de producto. 1. Recepción y despacho de materias primas, producto en proceso y producto terminado. Este proceso consiste en recibir las materias primas e insumos que son adquiridos por la empresa, verificar las condiciones técnicas y de calidad y, distribuir dichos materiales a las maquiladoras según corresponda la actividad realizada por cada uno en las referencias y cantidades adecuadas. De igual manera, también se efectúan la recepción y despacho de productos en proceso. Así como se envía los materiales a las maquiladoras, se recibe los productos en procesos que estas mismas elaboran, verificando que se cumpla las especificaciones técnicas, de diseño y calidad. Del mismo modo, cuando el producto ya esta terminado, se almacena o empaca para ser entregado al cliente, según sea el caso. 2. Tejido. El proceso de tejido consiste en enlazar horizontalmente de forma ordenada un o más hilos que se entrecruzan ya sea de forma longitudinal y/o transversal por medio de una serie de agujas que sirven para hacer los puntos que forman una malla. Este proceso es efectúa por una maquiladora especializada en esta actividad, una vez allá recibido los materiales para llevar acabo sus operaciones, con técnicas que se desarrollan en las maquinarias de este oficio, se produce la tela del producto que se va a confeccionar con los requisitos establecidos en la orden de producción. 47

48 3. Modistería. En este proceso se lleva a cabo dos actividades: costura y fileteado. Estas operaciones consisten en unir las partes que componen una prenda por medio de costuras. Dependiendo el tipo de esfuerzo a la que será sometida la prenda y al aspecto visual deseado pueden ser utilizados los siguientes tipos de costura: overlock, interlock, atraque, recta y cadeneta. En estos procedimientos se debe tener en cuenta la tensión del hilo, coincidencia de los finales de la prenda, la tensión de arrastre y el desgaste de la aguja. 4. Terminado. En esta etapa, se realiza todos los acabados correspondientes a la prenda. Se remallan los bordes de la costuras para evitar que se deshilachen. Si el diseño de la prenda lo requiere, se realiza las técnicas de bordado según corresponda el diseño. 5. Vaporizado. El proceso de vaporizado cosiste en un planchado en húmedo de la prenda a un temperatura entre los 100 y 160 grados Celsius, con el objeto de dar a la producto el aspecto final de la mismo. Es un proceso muy manual en el que las diferentes características de cada tipo de prenda, diferencias de modelos y el empleo de la diversidad de tejidos obligan a la necesidad de particularizar los procesos de trabajo. En este proceso se lleva actividades de inspección en el cual se pueda identificar las posibles falencias de producción antes de que el producto sea entregado al cliente. A continuación se presenta un diagrama del sistema productivo de la empresa. Es de aclarar que el orden de las operaciones cambia o algunas de estas son omitidas, dependiendo de la caracterización del producto que se desea producir. 48

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51 Diagrama No 1.Flujo grama. Sistema productivo. Fuente: Autoría propia 51

52 DIAGRAMA DEL PROCESO. A continuación se presenta el diagrama de flujo de procesos de los productos de mayor rotación en la empresa. Empresa: Producto: Proceso: Desde: Hasta: Diagramo: Fecha: Evaluado: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO FAOBA Bufanda Manufactura de la bufanda. Recepción de materia prima. Empaque de la prenda. Leydi Caicedo. Enero 12 de 2012 Hombre: x Máquina: Actividad Operación Inspección Operación es inspección Almacenamiento Transporte Demora Total RESUMEN Sim. Número Tiempo (min) Distancia (m) 19 79, , ,5 662, ,95 662,14 No. ACTIVIDAD TIEMPO (min) DISTANCIA (m) 1 Recepción e inspección de materia prima Despacho de materia prima y laorden de producción y a maquiladora de ALMACÉN Traslado tejido. del tejido, insumos y la orden de producción al área de tejido ,99 4 Recepción e inspección de materia prima Alistamiento de la orden de producción y la contra muestra y 0,5 0, Traslado materia prima. de la materia prima a la máquina. 0,5 0,5 3 7 Análisis de diseño de la prenda. 0,5 0, TEJIDO Preparación de la máquina Tejido de la prenda Revisar la calidad del tejido Traslado del tejido al centro de ,99 12 INSPECCIÓN Inspección acopio. del tejido y aceptación Traslado del tejido, insumos y la orden de producción al área de ,08 14 Alistamiento de la orden de producción e insumos. 1,5 1, Alistamiento de la máquina MODISTERIA 16 Fileteado lateral Fileteado lateral Verificación del filete. 0,5. 0, Traslado de la prenda al centro de acopio ,08 20 INSPECCIÓN Verificación del filete y aceptación OBSERVACIONES Es opcional enviar contra muestra. Es opcional enviar contra muestra. Cotejar que la materia prima cumpla con los estándares técnicos. Es opcional enviar contra muestra. 52

53 21 Traslado de la prenda y la orden de producción al área de terminado. 0,3 0,3 1,5 22 Alistamiento de la orden de producción, materiales, insumos y herramientas. Remate de hebras. 0,7 0, TERMINADO Remate de puntos Bordado lateral Bordado lateral Remate de hebras. 0,5 0, Verificación de la calidad del tejido Cortar e insertar mechas inferior Cortar e insertar mechas inferior Verificar que laprenda cumpla con las INSPECCIÓN especificaciones de diseño y calidad Traslado de la prenda al área de vaporizado. 0,1 0,1 1,5 Preparar la plancha. 33 0,75 0, VAPORIZADO 34 Vaporizado Llevar la prenda al área de secado. 0,3 0, Secado de la prenda Traslado al área de empaque. 0,3 0,3 4 EMPAQUE 38 Empaque de la prenda. 0,5 0, La temperatura de la plancha debe estar entre los 100 y 160 grados Celsius. Se verifica condiciones de calidad y diseño. Diagrama No 2. Diagrama de flujo de procesos: bufanda. Fuente: Autoría propia. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Empresa: FAOBA Actividad Producto: Gorro Operación Proceso: Manufactura del gorro. Inspección Desde: Recepción de materia prima. Operación es inspección Hasta: Empaque de la prenda. Almacenamiento Diagramo: Leydi Caicedo. Transporte Fecha: Enero 12 de 2012 Demora Evaluado: Hombre: x Máquina: Total RESUMEN Sim. Número Tiempo Distancia 12 25, , ,85 662, ,9 662,14 No. ÁREA ACTIVIDAD TIEMPO (min) DISTANCIA (m) 1 Recepción e inspección de materia prima Despacho de materia prima y laorden de producción y a maquiladora de ALMACÉN Traslado del tejido, insumos y la orden de producción al área de tejido ,99 4 Recepción e inspección de materia prima Alistamiento de la orden de producción y contra muestra y materia prima. OBSERVACIONES Es opcional enviar contra muestra. Es opcional enviar contra muestra. 53 Cotejar que la materia prima cumpla con los estándares técnicos.

54 MODISTERIA 1 Recepción e inspección de materia prima Despacho de materia prima y laorden de producción y a maquiladora de ALMACÉN Traslado del tejido, insumos y la orden de producción al área de tejido ,99 4 Recepción e inspección de materia prima Alistamiento de la orden de producción y contra muestra y materia Trasladoprima. de la materia prima a la máquina. 0,5 0,5 3 7 Análisis de diseño de la prenda TEJIDO Preparación de la máquina Tejido de la prenda Inspección del tejido. 0,5 0, Traslado del tejido al centro de ,99 12 INSPECCIÓN acopio. Inspección del tejido y aprobación Traslado de los tejidos, insumos y la 13 orden de producción al área de ,08 modistería. 14 Alistamiento de la orden de producción e insumos. 0,5 0, Alistamiento de la máquina Costura. 0,3 0, Verificación de la costura. 0,1 0, Traslado de las prendas al centro de acopio ,08 19 INSPECCIÓN Verificación de la costura y 0,5 0, aprobación. Traslado de la prenda y la orden de producción al área de terminado. 0,3 0,3 1,5 21 Alistamiento de la orden de TERMINADO producción, materiales, insumos y 0,2 0, herramientas. Remate de hebras. 0,5 0, Remate de puntos. 1,5 1, Remate de hebras. 0,2 0, Verificar que prenda cumpla con las 25 INSPECCIÓN especificaciones de diseño, técnicas y calidad. 26 Traslado de la prenda al área de vaporizado. 0,1 0,1 1,5 Preparar la plancha. La temperatura de la plancha 27 0,75 0, debe estar entre los 100 y 160 VAPORIZADO grados Celsius. 28 Vaporizado. Se verifica condiciones de calidad y diseño. 29 Llevar la prenda al área de secado. 0,3 0, Secado de la prenda Traslado de la prenda al área de EMPAQUE empaque. 0,3 0, Empaque de la prenda.. 0,35 0, Diagrama No 3. Diagrama de flujo de procesos: gorro. Fuente: Autoría propia. Es opcional enviar contra muestra. Es opcional enviar contra muestra. Cotejar que la materia prima cumpla con los estándares técnicos. Es opcional enviar contra muestra. 54

55 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Empresa: FAOBA Actividad Producto: Guantes. Operación Proceso: Manufactura de los guantes. Inspección Desde: Recepción de materia prima. Operación es inspección Hasta: Empaque de la prenda. Almacenamiento Diagramo: Leydi Caicedo. Transporte Fecha: Enero 12 de 2012 Demora Evaluado: Hombre: x Máquina: Total RESUMEN Sim. Número Tiempo Distancia 13 69, , , ,5 662, ,05 662,14 No. ÁREA ACTIVIDAD TIEMPO (min) DISTANCIA (m) 1 Recepción e inspección de materia Despacho de materia prima y orden de producción y a maquiladora de Traslado del tejido, insumos y la ,99 orden de producción al área de tejido. ALMACÉN Recepción e inspección de materia prima. Alistamiento de la orden de 5 producción y contra muestra y materia prima. 6 Traslado de la materia prima a la máquina. 0,5 0,5 3 7 Análisis de diseño de la prenda. 1, Preparación de la máquina. 1,5 1, Tejido del guante derecho TEJIDO 10 Inspección del tejido. 1,5 1, Tejido del guante izquierdo Inspección del tejido. 1,5 1, Traslado de los tejidos al centro de acopio ,99 Inspección de los tejidos y 14 INSPECCIÓN 2,5 2, aprobación. Traslado de los tejidos, insumos y la 15 orden de producción al área de ,08 modistería. Alistamiento de la orden de 16 0,5 0, producción e insumos. MODISTERIA 17 Alistamiento de la máquina Costura. 3,5 3, Verificación de la costura. 0,5 0, Traslado de las prendas al centro de ,08 acopio. Verificación de la costura y 21 INSPECCIÓN aprovación. Traslado de la prenda y la orden de 22 0,3 0,3 1,5 producción al área de terminado. Alistamiento de la orden de 23 TERMINADO 0,2 0, producción, insumos y herramientas. 24 Remate de hebras Remate de puntos. 1,8 1, OBSERVACIONES Es opcional enviar contra muestra. Es opcional enviar contra muestra. Cotejar que la materia prima cumpla con los estándares técnicos. Es opcional enviar contra muestra. 55

56 26 INSPECCIÓN Verificar que laprenda cumpla con las especificaciones de diseño y calidad. 0,2 0, Traslado de las prendas al área de vaporizado. 0,1 0,1 1,5 Preparar la plancha. 28 0,75 0, VAPORIZADO 29 Vaporizado. 1,4 1, Llevar las prendas al área de secado. 0,3 0, Secado de las prendas Traslado de las prendas al área de EMPAQUE empaque. 0,3 0, Empaque de la prenda. 0,4 0, La temperatura de la plancha debe estar entre los 100 y 160 grados Celsius. Se verifica condiciones de calidad y diseño. Diagrama No 4. Diagrama de flujo de procesos: guantes. Fuente: Autoría propia. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Empresa: FAOBA Actividad Producto: Sueter Operación Proceso: Manufactura del saco. Inspección Desde: Recepción de materia prima. Operación es inspección Hasta: Empaque de la prenda. Almacenamiento Diagramo: Leydi Caicedo. Transporte Fecha: Enero 12 de 2012 Demora Evaluado: Hombre: x Máquina: Total RESUMEN Sim. Número Tiempo Distancia , , , , ,68 662,14 No. ÁREA ACTIVIDAD TIEMPO (min) DISTANCIA (m) 1 Recepción e inspección de materia prima Despacho de materia prima y orden de producción y a la maquiladora de ALMACÉN tejido. Traslado del tejido, insumos y la orden de producción al área de tejido ,99 4 Recepción e inspección de materia Alistamiento de la orden de producción y contra muestra y Traslado de la materia prima a la máquina Análisis de diseño de la prenda Preparación de la máquina. 1,5 1,5 9 Tejido del delantero Inspección del tejido Preparación de la máquina. 1,5 1,5 12 Tejido del delantero Inspección del tejido Preparación de la máquina Tejido de la espalda TEJIDO Inspección del tejido Preparación de la máquina. 2 2 OBSERVACIONES Es opcional enviar contra muestra. Cotejar que la materia prima cumpla con los estándares 56

57 7 Análisis de diseño de la prenda Preparación de la máquina. 1,5 1,5 9 Tejido del de lantero Inspección del tejido Preparación de la máquina. 1,5 1,5 12 Tejido del delantero Inspección del tejido Preparación de la máquina Tejido de la espalda TEJIDO Inspección del tejido Preparación de la máquina Tejido de la manga Inspección del tejido Preparación de la máquina Tejido de la manga Inspección del tejido Preparación de la máquina Tejidos y montaje de los resortes Inspección del tejido. 0,5 0, Traslado de los tejidos al centro de acopio ,99 27 INSPECCIÓN Inspección de los tejidos y Traslado de los tejidos, insumos y la 28 orden de producción al área de ,08 modistería. 29 Alistamiento de la orden de producción materiales e insumos. 1,5 1, Alistamiento de la máquina Costura de la tela al tejido. 6,78 6, MODISTERIA 32 Verificación de la costura. 0,3 0, Unión de todas las piezas Verificación de filete. 0,3 0, Costura de la cremallera y orillo Verificación de la costura. 0,3 0, Traslado de la prenda al centro de acopio ,08 38 INSPECCIÓN Verificación de las costuras Traslado de la prenda y la orden de producción al área de terminado. 0,3 0,3 1,5 Verificación de las especificaciones técnicas y de 40 Alistamiento de la orden de TERMINADO producción, materiales, insumos y herramientas. Pegado de broches Remate de puntos Remate de hebras. 0,5 0, INSPECCIÓN Verificar que laprenda cumpla con las especificaciones de diseño y calidad Traslado de la prenda al área de vaporizado. 0,1 0,1 1,5 Preparar la plancha. La temperatura de la plancha 46 0,5 0, debe estar entre los 100 y 160 VAPORIZADO grados Celsius. 47 Vaporizado. Se verifica condiciones de calidad 2,5 2, y diseño. 48 Llevar la prenda al área de secado. 0,3 0, Secado de la prenda Traslado de la prenda al área de 57 0,3 0,3 4 EMPAQUE empaque. 51 Empaque de la prenda. 0,5 0,5 ----

58 Traslado de la prenda al área de 45 0,1 0,1 1,5 vaporizado. Preparar la plancha. La temperatura de la plancha 46 0,5 0, debe estar entre los 100 y 160 VAPORIZADO grados Celsius. Vaporizado. Se verifica condiciones de calidad 47 2,5 2, y diseño. 48 Llevar la prenda al área de secado. 0,3 0, Secado de la prenda Traslado de la prenda al área de 50 0,3 0,3 4 EMPAQUE empaque. 51 Empaque de la prenda. 0,5 0, Diagrama No 5. Diagrama de flujo de procesos: saco. Fuente: Autoría propia. Las tablas No , presenta el resumen del número de operaciones y tiempo que gasta un operario en cada una de las diferentes áreas. RESUMEN OPERACIÓN TIEMPO- HOMBRE. BUFANDA Área No. de actividades Tiempo de operación Almacén 5 26,5 Tejido 6 28 Modistería 7 20 Terminado 10 38,5 Vaporizado 4 5,15 Empaque 2 0,8 Inspección 3 5 TOTAL ,95 Tabla No 9. Resumen operación-tiempo-hombre: bufanda. Fuente: Autoría propia. RESUMEN OPERACIÓN TIEMPO- HOMBRE.GORRO Área No. de actividades Tiempo de operación Almacén 5 5,6 Tejido 6 17 Modistería 6 11,9 Terminado 5 2,7 58

59 Vaporizado 4 2,5 Empaque 2 0,65 Inspección 3 3,5 TOTAL 31 43,85 Tabla No 10. Resumen operación-tiempo-hombre: gorro. Fuente: Autoría propia. RESUMEN OPERACIÓN TIEMPO- HOMBRE. GUANTES Área No. de actividades Tiempo de operación Almacén 5 29 Tejido 8 59 Modistería 6 15,5 Terminado 4 3,3 Vaporizado 4 2,55 Empaque 2 0,7 Inspección 3 4,7 TOTAL ,75 Tabla No 11. Resumen operación-tiempo-hombre: guantes. Fuente: Autoría propia. RESUMEN OPERACIÓN TIEMPO- HOMBRE. Suéter Área No. de actividades Tiempo de operación Almacén 5 36 Tejido ,5 Modistería 5 25,18 Terminado 5 3,8 Vaporizado 4 3,4 Empaque 2 0,8 Inspección 3 6 TOTAL ,68 Tabla No 12. Resumen operación-tiempo-hombre: suéter. Fuente: Autoría propia. 59

60 MAQUINARIA Y EQUIPOS NECESARIOS. NOMBRE DE LA MAQUINA APLICACIONES ESPECIFICACIONES MAQUINA FILETEADORA SECILLA PUNTADA 504 Ensamble de prendas de vestir en toda la línea de confección De alta velocidad puntadas por minuto 1 aguja 3 hilos Rematador de cabo Ancho de puntada de 4 mm Longitud de puntada de 3.6 mm Herramientas Manual de manejo y componentes de las maquinas NOMBRE DE LA MAQUINA APLICACIONES ESPECIFICACIONES MAQUINA PLANA DE UNA AGUJA Ensamble de prendas de vestir en toda la línea de confección Maquina de cama plana Tipo de puntada: doble despunte. 1 aguja velocidad máxima 5000 PPM Longitud de puntada 5 mm Ajuste Liviano Herramientas Manual de manejo y componentes de las maquinas Cuadro No 7. Descripción de maquinaria. Fuente: Singer - Brother. 60

61 2.2. DISTRIBUCION DE PLANTA FISICA. El método que se empleo para el diseño de la distribución de planta fue el desarrollado originalmente por Muther, el cual indica la importancia de la cercanía o lejanía de cada departamento uno con respecto al otro 8. El tipo de distribución que se evaluara es la distribución por proceso, debido a las grandes ventajas que ofrece este tipo de distribución, además de acomodarse mejor a las necesidades de la compañía. Para el análisis de la distribución se sigue los siguientes puntos: DATOS BÁSICOS DE ENTRADA. a. Producto o material (P): El producto que se entra a evaluar son las bufandas, guantes, gorros y sacos; debido a que son los de mayor rodamiento. En el anexo 4, fichas técnicas de los productos, se puede apreciar el material que los compone. b. Cantidad o volumen de cada producto (Q): el volumen de cada producto especificado en el anterior ítem se evidencia por promedio de ventas mensuales en la siguiente tabla: PRODUCTO PROMEDIO MENSUAL Bufanda 67 Gorros 43 Guantes 34 Suéter 29 Ruana - chal 25 Vestidos 20 Tabla No 13. Promedio mensual de ventas. Fuente: Autoría propia. c. Ruta o proceso (R): La secuencia que se sigue en cada uno de los productos se enseña en el siguiente gráfico. Es de aclarar que la secuencia de operaciones 8 slideshare.net 61

62 son modificables dependiendo de las características del producto (como se ha mencionado en anteriores ocasiones) Diagrama No 6: Ruta de procesos de la bufanda, gorro, guantes y saco. Fuente: Autoría propia. d. Tiempo (T): el tiempo de producción se relaciona en la siguiente tabla: PRODUCTO TIEMPO DE PRODUCCIÓN (Minutos) Bufanda Gorros 75.9 Guantes Suéter Tabla No 14. Tiempo de producción. Fuente: Autoría propia ANÁLISIS DE FLUJO DE MATERIALES. SECCIÓN PRODUCTO BUFANDA GORRO GUANTE SACO Alamacen Tejido Recepción e inspección Modisteria Fileteadora Costura Recepción e inspección Terminado Vaporizado Secado Empaque Diagrama No 7: Diagrama de multiproducto. Fuente: Autoría propia. 62

63 GRÁFICO DE RELACIONES. Diagrama No 8: Gráfico de relaciones. Fuente: Autoría propia DIAGRAMA DE RELACIONES. Diagrama No 9: Diagrama de relaciones. Fuente: Autoría propia. 63

64 NECESIDADES DE ESPACIO Y ESPACIO DISPONIBLE. Núm. ÁREAS Núm. Centro de trabajo Metros cuadrados (m) Metros cuadrados por centros de trabajos ANCHO LARGO ANCHO LARGO 1 Almacén 1 1,5 1,5 1,5 1,5 2 Recepción e inspección 1 1 1,2 1 1,2 3 Tejido 4 1,7 80 6, Fileteadora Costura Terminado Vaporizado 1 1,5 1,5 1,5 1,5 8 Secado Empaque Oficina TOTAL 14 33,7 224,2 46,8 472,2 Otros espacios 1 Cocina 1,89 2,6 1,98 4,914 3, Baño 1,3 2,6 1,3 3,38 1,69 3 Pasillos Puertas TOTAL 5,19 86,2 106,28 89, ,43 ESPACIO TOTAL 136,09 580,63 Tabla No 15. Necesidades de espacio en metros cuadrados. Fuente: Autoría propia. El espacio disponible es el siguiente: Un local de 6 X 3 metros cuadrados. Un baño de 2.6 x 1.3 Una cocina de 2.6 x 1 Un patio de 5 x

65 PLAN DE DISTRIBUCCIÓN SELECCIONADO. Figura No 5. Distribución de planta. Fuente: Autoría propia CADENA LOGÍSTICA. Como ya es sabido, la logística es la gestión que tiene como objeto hacer llegar el producto al consumidor final en términos de tiempo, forma, cantidad y valor monetario adecuados, basados en el cumplimiento de la eficacia y eficiencia de la empresa. Teniendo en cuenta las necesidades de la compañía y las capacidades que esta tiene, retomamos el modelo establecido en la investigación desarrollada por Alejandro Arellano G., Nidia J. Ríos V., Blanca Carballo M., Flérida L. Félix A. Ellos 65

66 establecen un modelo bastante interesante donde se unifica las bases teóricas de la cadena logística y la filosófica de Edwards Deming (ciclo De PHVA). Gráfico No 5. Proceso de la cadena logística. Fuente: Autoría propia. La planeación del abastecimiento cosiste en determinar los requerimientos de abastecimiento, el diseño de un programa y la validación de este mismo, así mismo los ajustes necesarios para mejorar el proceso. En el abastecimiento de la materia prima, se incluye un programa de recepción de materiales, la recepción de esta, el control de las especificaciones requeridas, y en caso de ser necesario ejecutar mejoras. Como es de notar en el grafico, es importante realizar una evaluación y mejoras necesarias a este proceso. Como se puede observar en el grafico, en el proceso de fabricación también parte de los ciclos de mejora continua, donde se determina los planes de producción para ejecutar el sistema productivo. 66

67 Y finalmente, los procesos de distribución, los cuales al igual que los dos anteriores cumple y hacen parte del ciclo de mejora continua. En él se tiene presente, la determinación de los requerimientos de distribución, la elaboración del plan de distribución, la ejecución, evaluación y mejorar pertinentes de este proceso. En el siguiente grafico, se presenta la cadena logística optada por la empresa. Gráfica No 6. Cadena logística. Fuente: Autoría propia SISTEMA DE CONTROL YSEGURIDAD INDUSTRIAL SISTEMA DE CONTROL. Control de Materias Primasen el Tejido de Punto. El costo del hilo constituye uno de los principales componentes para que se pueda llegar al cálculo del costo de una pieza de tejido, por lo tanto tiene sentido conocer qué características son necesarias para el hilo, desde un punto de vista 67

68 económico, como determinar si el fabricante de tejidos está recibiendo exactamente por lo que pagó, pues la calidad como especificación está en un segundo plano. Hoy en día todos se quejan de la calidad de los hilos, pero por el actual boom económico, en paralelo con un grado de lucro que está siendo obtenido, se transformen estas quejas en una cosa académica, esto es especialmente verdadero cuando se percibe que se está tornando cada vez más difícil exportar tejidos, merced al consumo interno, y de embutir una calidad que está de acuerdo con los patrones mundiales. Para determinarlas especificaciones de calidad en las piezas a fabricar se debe generar a partir de los requerimientos de los compradores y de las necesidades de estos tengan con el producto, además de tener en cuenta los requerimientos de procesamiento y de la apariencia del producto final. Son también de importancia el precio y las posibilidades ofrecidas por la materia prima. Debe ser posible elaborar un tejido con la materia prima que corresponda a las características de calidad anotadas en la especificación. Para la aplicación de los estándares de calidad. FACTORES A TENER EN CUENTA PARA LA CALIDAD DEL PRODUCTO: 1. La resistencia del hilado en la elaboración de producto. 2. La materia prima utilizada tenga la elasticidad necesaria para evitar la deformación de las prendas (por uso o por lavado). 3. Fragmentos de partes que se encuentren más débiles que otras, en los cuales pueda generarse agujeros o posibles averías. 4. Las piezas que se integren en el producto tengan las mismas dimensiones para conservar la medida de la prenda. 5. Los colores de la prenda deben ser de la misma tonalidad. 6. Los terminados de las prendas deben ser limpios y reforzados. 68

69 SEGURIDAD INDUSTRIAL. La seguridad industrial más que un ámbito legal, compone la garantía de la estabilidad en cuanto a la salud individual y conjunta de aquellos involucrados en la compañía. El hecho de proporcionar un ambiente de trabajo sano no solo beneficia a la empresa en cuanto a temas judiciales, sino también a la exteriorización de una imagen corporativa buena, y la mejora de la productividad. Teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en el segundo nivel categorización de riesgos, se infiere que las amenazas en cuanto a salud son pocas. Faoba, contará con una estructura de seguridad industrial optima, pues dentro de sus objetivos empresariales esta el brindar una estabilidad laboral adecuada los involucrados en la compañía, esto a través de programas de salud como el programa SOL (salud, orden y limpieza) y programa BPM (buenas practicas de manufactura), los cuales se efectuarán en un futuro. Según en le estudio de panorama de riesgos se tomará las medidas necesarios para disminuir el factor de riesgo en cada área de trabajo. Todas las herramientas de mano y las maquinas pueden ser peligrosas, si se utilizan inadecuadamente, demasiados accidentes son producidos por hábitos de trabajo descuidados; por ello un trabajador debe ser consiente de estar bien vestido para el trabajo que va a desarrollar, creando una responsabilidad en cuanto a su seguridad y la de sus compañeros de trabajo. Atravez de charlas informativas e inspecciones en las áreas de trabajo se educara a los operarios acerca de la mejor forma de efectuar las labores diarias en pro del cuidado de la salud individual y colectiva. Se proporcionara todos los elementos de protección personal necesarios, herramientas y maquinaria en buen estado, demás de un ambiente de trabajo sano garantizando así la salud física, mental y emocional del trabajador. 69

70 3. ESTUDIO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL MISION Y VISION DEL NEGOCIO. Misión. Faoba es una empresa familiar que se dedica al diseño, fabricación y comercialización de productos tejidos con alta calidad, a la moda y a precios asequibles, para damas y caballeros. Contamos con un equipo comprometido a trabajar incansablemente por la satisfacción de nuestros clientes y así lograr un crecimiento integral empresarial. Visión. Para el año 2020 FAOBA, contara con una estructura organizacional y operacional solida, logrando un posicionamiento y reconocimiento en el mercado del tejido a nivel local y nacional. Obteniendo los recursos necesarios para proporcionar a nuestro equipo de trabajo un bienestar desarrollando un crecimiento sostenible y proyectando en nuestros clientes actuales y potenciales la confianza suficiente para crear un grado de fidelidad que incremente la rentabilidad de la compañía OBJETIVOS CORPORATIVOS. Brindar una estabilidad laboral adecuada los involucrados en la compañía, Fomentar en nuestros empleados un alto grado de compromiso, para que así, el trabajo que ellos efectúan se desarrollado por motivación personal y no por una remuneración económica. Ampliar la capacidad productiva de la empresa para lograr un mayor cubrimiento de la demanda local e incrementar la tasa de empleo en la zona de influencia. Generar una efectividad operacional que se vea reflejada en la eficiencia de la compañía. 70

71 Abrir puntos de venta estratégicos en la capital de país, que sirva como palanca para el incremento de la demanda y como centro de acopio para operaciones logísticas. Lograr en nuestros clientes actuales un grado de fidelidad del 80%, para así incentivar la demanda potencial y transformada en clientes de consumo. Crear y mantener una cultura ecológica en pro de un desarrollo sostenible comunitario y empresarial, que a su vez sirva como estrategia para el mejoramiento de la imagen corporativa de la compañía ANALISIS DOFA. Como ya es sabido, el análisis DOFA es una herramienta analítica útil para examinar las debilidades oportunidad, fortalezas y debilidades de la empresa. Con este método evaluaremos la interacción de las particularidades del negocio y el entorno en el cual se desenvuelve. ANÁLISIS DOFA: MERCADEO. ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DEBILIDADES No se tiene reconocimiento en el mercado ofertante. No se cuenta con una estructura de vetas fuerte. Baja capacidad de negociación. No se tiene contacto directo con los proveedores. Los proveedores tienen mayor poder de negociación. AMENAZAS Los proveedores y distribuidores aumentan los precios de las materias primas. Competidores extranjeros están entrando al mercado con bajos costos. FOTALEZAS Amplia línea de productos. Estrategia de precios adecuada. Amplio conocimiento del mercado. Se tiene una buena reputación con la clientela actual. Contacto directo con el consumidor final. OPORTUNIDADES Hay segmentos de mercado los cuales se pueden atender y aún no se ha hecho. Las ventas van creciendo de acuerdo al mercado. Condiciones climáticas adecuadas favoreciendo un mayor uso de los 71

72 La capacidad de distribución de la competencia es más amplia. La capacidad de cubrimiento de la oferta de la competencia es mayor. productos. Tratados comerciales efectuados por el gobierno (TL C) favorecen el crecimiento del mercado. El mercado esta creciendo a un mayor uso de los productos en tejido. ANÁLISIS DOFA: TÉCNICO. Cuadro No 8. Análisis DOFA: mercadeo. Fuente: Autoría propia. ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DEBILIDADES La tecnología empleada en el sistema productivo es atrasada. Ubicación local descentrada. No se cuanta con un sistema de inventarios. No se tiene un stock de materia prima y productos terminados. No se cuenta con técnicas de ingeniería para pruebas de calidad. Problemas de orden locativo. Bajos riesgos de seguridad industrial. AMENAZAS Alto costo de la tecnología nueva. Capacidad productiva inferior a la de la competencia. La cadena logística de la competencia es más amplia. La capacidad productiva de la competencia indirecta es más eficaz en comparación con la empresa. FOTALEZAS La calidad de los productos es mejor con respecto a la competencia extranjera. Gracias a la flexibilidad productiva, se puede diversificar los aspectos técnicos del producto. Métodos de producción flexibles. La distribución de planta diseñada es óptima. No se tiene devolución por calidad. Materia prima poco común. Alta capacidad de diseño. Manejo adecuado de los residuos. OPORTUNIDADES La mayor parte de la cadena de los competidores operativa es subcontratada. No hay normas técnicas, ambientales y de seguridad que restrinjan la ejecución de la actividad operativa de la empresa. Los costos operativos de la competencia son altos. Cuadro No 9. Análisis DOFA: técnico. Fuente: Autoría propia. 72

73 ANÁLISIS DOFA: ORGANIZACIONAL. ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DEBILIDADES Estructura organizacional muy simplificada. Falta de capacitación administrativa en los emprendedores. Remuneración poco atractiva. La organización no brinda beneficios sociales a los empleados. AMENAZAS La competencia cuenta ya con un sistema organizacional consolidado y fuerte. La estructura legal de la competencia presenta una imagen corporativa fuertemente agresiva. La competencia tiene acreditaciones normativas. La organización de la competencia provee de equipos necesarios para trabajar adecuadamente. FOTALEZAS Personal idóneo para cada puesto. El personal cuenta con el conocimiento necesario para el desarrollo de sus actividades. objetivos claramente definidos. La gerencia esta involucrada en todos los aspectos de la empresa. Ambiente de confraternidad OPORTUNIDADES Capacitación de los integrantes de la empresa en administración y organización empresarial. Creación de alianzas estratégicas con otras empresas. Capacitación con empresas gubernamentales y entes sin ánimo de lucro. La manera en como esta organizada la competencia perjudica los canales de comunicación. ANÁLISIS DOFA: FINANCIERO. Cuadro No 10. Análisis DOFA: organizacional. Fuente: Autoría propia. ANÁLISIS INTERNO DEBILIDADES Falta de seguimiento a las operaciones contables y financieras. Carencia en capacitación, contable y financiera. FOTALEZAS Se tiene costos inferiores con respecto a los de la competencia. Punto de equilibrio bajo. Trabaja con capital propio. 73

74 ANÁLISIS EXTERNO AMENAZAS La competencia tiene una mayor capacidad financiera con respecto a la empresa. OPORTUNIDADES No se tiene altas responsabilidades tributarias. No se tiene deudas con los proveedores ni bancarias. Cuadro No 11. Análisis DOFA: financiero. Fuente: Autoría propia ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Gráfico No 7. Organigrama de FAOBA PLAN Y ESTRATEGIAS DE PERSONAL. La estrategia más importante se concentra en la etapa de costura o ensamble de piezas de las prendas; pues debido a la gran cantidad de actividades que se pueden generar en el lugar de trabajo y teniendo en cuenta que las instalaciones y 74