COMENTARIOS Y CONSIDERACIONES PREYECTO REFORMA ACADEMICO ADMINISTRATIVA OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN Y CONTROL

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1 COMENTARIOS Y CONSIDERACIONES PREYECTO REFORMA ACADEMICO ADMINISTRATIVA OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN Y CONTROL Jefe de Oficina JOSÉ JOAQUÍN PUERTO MARTÍNEZ Bogotá D.C. Diciembre 2013

2 COMENTARIOS Y CONSIDERACIONES PREYECTO REFORMA ACADEMICO ADMINISTRATIVA El modelo de gestión de las instituciones debe reformarse en consecuencia al cambio de las necesidades de la sociedad y las condiciones económicas, principio base que le permite adaptarse a un entorno cambiante, esto implica que debe trasformar sus estructuras, procesos y relaciones, posibilitando un cambio en la cultura administrativa. Así mismo el proyecto de reforma debe justificar, analizar y contextualizar el impacto social y económico que permita calcular y evidenciar un cambio real. Es claro que se requiere una reforma estructural, pues no solo ha habido cambios en el entorno que requieren respuestas, sino nuevas exigencias del mercado que requieren nuevos servicios educativos. Generalmente los cambios estructurales se presentan por que las organizaciones son lentas en la toma de decisiones, no son flexibles, son ingobernable, sus productos y servicios no satisfacen a la sociedad o se es ineficiente, de manera que los que se busca es precisamente lo contrario, es decir, organizaciones agiles, gobernables, que satisfaga los requerimientos de la sociedad y que se sea eficiente, algunos de los elementos planteados en el proyecto de reforma administrativa van en contra de estos requerimientos. Actualmente la Universidad está desarrollando o ha adoptado la gestión por procesos como base conceptual y metodológica para el análisis y mejora administrativa, lo que implica un cambio en la concepción que se tiene sobre las dependencias o las estructuras funcionales, el énfasis se da a los procesos y su adecuada interrelación para cumplir con la misión y visión, los productos y valor agregado que estos produzcan. En este orden de ideas y realidades, la OAPC se permite poner en conocimiento unos comentarios y consideraciones generales al proyecto de reforma Administrativa en cuanto a inconciencias identificadas: El desarrollo de la estructura conceptual del estatuto no es claro, se evidencia confusiones en la utilización de términos y niveles estructurales. Hay una sobre definición de los elementos generando una confusión y redundancia en los términos y conceptos.

3 Se identifica una contradicción relacionada con los principios que apuntan a reducir los trámites y los mecanismos que entorpecen la gestión. La creación de más comisiones, comités y concejos nutre la estructura burocrática administrativa actual de la universidad, imposibilitando la agilidad en la toma de decisiones y retrasando los procesos administrativos. Claramente esta visión va en contravía de estos principios, más cuando los órganos de dirección académica se van a encontrar incorporados en decisiones administrativas. En otras palabras, actualmente una decisión administrativa (o estratégica) liderada por la dirección de la Universidad, pasa al CSU directamente, con esta propuesta las propuestas deben pasar primero a los consejos y posteriormente al CSU. En el estatuto académico, en el desarrollo de la estructura académicoadministrativa no hay claridad entre los conceptos de macro sistema, sistema y subsistema, debido a que se utilizan diferentes conceptos como sistema y subsistema para definir un mismo componente (artículo 5 y 7). No debe existir macro-procesos centralizados y descentralizados de gestión administrativa y financiera como apoyo institucional, porque generan duplicidad de procesos y una distorsión entre actividades administrativas de apoyo y misional académicas. La propuesta no contempla una visión clara de enfoque por procesos. En el desarrollo de los macro sistemas, sistemas y sub sistemas hay una mezcla de procesos estratégicos y de apoyo. En cuanto al Subsistema de auto-regulación y control. Autoevaluación, evaluación y Acreditación: Control interno y externo, Veeduría Ciudadana, Gestión Cultural, Evaluación y Auditoría, en el estatuto académico la acreditación institucional aparece como un componente del macro proceso Estratégico, mientras en el estatuto administrativo aparece adscrito a la vicerrectoría administrativa y financiera. El modelo matricial que fundamenta el Estatuto Administrativo, no se está reflejando en el texto del proyecto de reforma, objeto de revisión. Es preciso que se defina la estructura general del modelo y clarificar el enfoque sistémico que se quiere implementar, de lo contrario se puede tener diferentes interpretaciones y se pueden presentar múltiples inconvenientes en su implementación.

4 Al no estar clara la estructura descentralizada propuesta, no es posible esquematizar el modelo del Sistema de Administración de la Planta Física que se ha trabajado en la Oficina. Si bien es cierto, aparecen algunos de los procesos diseñados en el marco del Sistema, da la impresión que fueron incluidos a la fuerza y sin el criterio multi-escala con el cual fueron diseñados. No están definidas las direcciones, coordinaciones, estructura y jerarquía En los niveles de gestión 2 y 3 no se especifica las oficinas que los conforman Capítulo 2, El MACRO- SISTEMA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL, ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y MEDIO Y BIENESTAR UNIVERSITARIO, no es claro si hace parte de los elementos estructurantés. Lo anterior teniendo en cuenta que este macro sistema, aparece sin estar ligado a la estructura inicial. No es claro si el Sistema de Gestión Universitaria mencionado en el artículo N 7 del Capítulo N 2, es el mismo Macro Sistema de Gestión Universitaria. No es claro lo expuesto En el Titulo II, capitulo N 3, literal c Estructura y Organización de la Vicerrectoría de Gestión Administrativa, Financiera, Medio y Bienestar Universitario, al mencionar que las Vicerrectorías conforman la estructura y organización de la Vicerrectoría de Gestión Administrativa, Medio y Bienestar Universitario. En el Titulo II, capitulo N 3, literal c, numeral 4, Dirección de Planeación y Desarrollo Universitario no se entiende por qué le asignan las coordinaciones de Coordinación correspondencia, documentos y archivística y Coordinación transporte y servicios generales. En el título III, capítulo N 4, artículos N 11 y 12 no es claro si se hace referencia al Macro Sistema de Gestión Universitaria o al Macro Sistema de Gestión y Logística. En el título III, capítulo N 4, artículos N 15, no es claro si las Unidades de Gestión Universitaria hacen referencia a los subsistemas, su estructura y definición.

5 En el capítulo 3 Artículo 8 no se define claramente la estructura de la VICERRECTORIA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA, MEDIO Y BIENESTAR UNIVERSITARIO. En el numeral C, no es claro la dependencia de las Vicerrectorías En el artículo 11: no es claro la conformación del Consejo de Gestión Universitaria y allí se mencionen 2 direcciones las cuales nos e encuentran relacionadas en la estructura de la vicerrectoría a la cual deberían pertenecer según lo establecido en el Artículo 7 del mismo documento. No se establece la articulación de los Subsistemas que componen el Sistema de Logística descrito en el Artículo N 20 con los demás Macro Sistemas y sistemas establecidos en la estructura general planteada en el título I La reforma desconoce en su totalidad que la Universidad por ser una Entidad Distrital, está sujeta a la normatividad impartida por órganos reguladores territoriales, lo que indica que no se puede plantear una reforma sin el referente legal que proporciona el Distrito, como por ejemplo el decreto 514 (Ley General de Archivos), la cual define la elaboración del Subsistema de Gestión Documental bajo un enfoque por procesos, la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTC-GP 1000 y el Modelo Estándar de Control Interno MECI. Así mismo la reforma administrativa al no articularse con el proyecto de Sistema Integrado de Gestión SIGUD, va en contravía del decreto 652 Sistema Integrado de Gestión para las Entidades Distritales, promoviendo la duplicidad y no articulación de esfuerzos de diferentes sectores de la Institución enfocados a la modernización y optimización Administrativo de la Universidad. No se define ni hace referencia al Plan de Gestión Ambiental PIGA como principio orientador de la Gestión Académica y administrativa con el fin de que la Universidad se constituya en una institución de educación ambientalmente sostenible, cumpliendo los compromisos adquiridos por las IES en las diferentes cumbres mundiales sobre medio ambiente. No hay una clara diferenciación en las funciones que realizará el Consejo de Gestión y las funciones que actualmente desarrolla la OAPC, no es claro si se alternarán o se realizarán conjuntamente. La OAPC queda subordinada al Consejo de Gestión y por consiguiente, a sus participantes, no es clara su posición organizacional dentro de la Universidad.

6 De acuerdo con las funciones asignadas para la Dirección de Planeación y Desarrollo Universitario, se puede evidenciar que se le asignan funciones de control y seguimiento las cuales no son coherentes con el accionar de la oficina, debido que el control institucional es función de la oficina de Control Interno, la oficina de Planeación dentro de un modelo por procesos es catalogada como oficina estratégica, la cual imparte directrices transversales a todos los niveles. Además se le asigna a la Dirección de Planeación responsabilidad de liderar la Gestión Documental institucional y la coordinación de transporte y servicios generales, evidenciando la degradación de una oficina estratégica a una oficina operativa, en donde solamente sus funciones estarían enmarcadas dentro de lo operativo. Por lo anterior es necesario establecer que la Universidad ha definido un modelo de gestión por procesos lo que nos indica que ya se cuenta con una herramienta para la gestión. Los procesos y los procedimientos son las formas que tienen las organizaciones para estructurar o brindar los servicios o productos a la comunidad, es decir que a partir de los productos y necesidades se establecen las estrategias, se diseñan los procesos, se determinan unas competencias, se define un modelo de control a la gestión posteriormente se diseña la estructura que implica: determinar los cargos, diseñar los cargos por competencias, determinar la planta y diseñar la estructura organizativa, automatizar las actividades e implementar y mantener el modelo. La metodología 1 antes planteada aunque resumida recoge la secuencia y la lógica intrínseca que debe llevar una reforma administrativa, resultado del análisis de la prestación de los servicios o productos, de las estrategias, relación de los grupos de interés, el personal que se requiere para ello, los mecanismos establecidos para su control, y las herramientas tecnológicas que requiere. El modelo planteado de esta forma da respuesta a varios retos que enfrenta la Universidad, en primera instancia se debe establecer la plataforma estratégica, el Plan Estratégico, visión y misión, utilizando el enfoque por procesos y los sistemas integrados de gestión, se definen las competencias y la planta de personal requerido para desarrollar dicho modelo, estableciendo por último la estructura organizacional que permita la implementación del modelo de operación. 1 Metodología de Diseño Organizacional integrando enfoque a procesos y competencias. Iraida Justina Rodríguez-GonzálezI, Aleida González-GonzálezI, Patricia Noy-ViamontesI, Sibelys Pérez-Sotolongo. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Cujae. Facultad de Ingeniería Industrial. La Habana, Cuba

7 Así bien es necesario establecer los procesos y procedimientos, así como las cargas de trabajo para de estar forma determinar competencias y plantas de personal para poder desarrollar la estrategia. Es decir que como resultado de la labor que se está realizando con el equipo SIGUD, la actualización de los procesos y procedimientos y la estimación de los tiempos necesarios para realizar estas actividades se definen plantas y se agrupan estructuralmente. Algunas de las dependencias planteadas en el proyecto de reforma, agregan más burocracia de la requerida, aumentando el déficit presupuestal que tienen la Universidad en este momento, si la tendencia administrativa de las organizaciones tiende a disminuir la verticalidad jerárquica no tiene sentido agregar más niveles. La presente reforma puede ser interpretada como una intención de descentralización de la gestión de la Universidad, lo cual en algunos aspectos contradice la lógica del Sistema Integrado de Gestión y puede llegar a dificultar la operatividad de los procesos, de no ser esta la intención se debe hacer mayor claridad sobre las funciones y el alcance de cada uno de los niveles y los agentes. Al respecto se sugiere un mismo estilo de definición para los conceptos, es decir si se define un Macro sistema desde las funciones, así se deben definir los restantes y no incurrir en definir otro Macro Sistema desde los actores. En aras del mejoramiento de la propuesta de la reforma se podría replantear una redefinición de la estructura del documento que permita el pleno entendimiento de la misma y brinde a lectores ajenos al marco conceptual comprender las líneas de acción y las variables claves de la propuesta. Es decir se sugiere integrar las definiciones en términos de jerarquía partiendo de lo general a lo particular por ejemplo; Macro Sistema- Sistemas- Subsistemas, etc. Contenidos en un mismo capítulo para no tener que buscar explicaciones del mismo tema en capítulos o títulos separados. En términos generales la nueva visión de reforma administrativa, no esboza una lógica ágil y moderna, que la universidad debe adoptar con miras a elevar su eficiencia administrativa y cumplir de una manera adecuada con la misión y visión formulada. Aunque la reforma tiene una base conceptual de sistema y subsistema, se evidencia un rediseño de la estructura organizacional tradicional y anacrónica con la que la universidad viene operando tiempo atrás, sin proponer un enfoque sistémico inteligente con enfoque por procesos que permita un desarrollo administrativo óptimo y la utilización de herramientas tecnológicas acordes a la realidad como la urgencia de la adopción e implementación de un sistema integrado de información, que le permita a la institución realizar un control efectivo y real de su gestión.

8 La universidad debe sincronizar y ordenar sus procesos administrativos, y re enfocar y afinar sus funciones misionales, si quiere aumentar su calidad académica y mejorar la gestión administrativa, redundando en un aumento real de su competitividad en el escenario local bogota-region y nacional. A manera de propuesta y con base en el Sistema de Administración de la Planta física y el proyecto de reforma estudiado, se plantean los esquemas adjuntos y el modelo de organización territorial.