ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS PYMES DE IBAGUÉ 1

Transcripción

1 ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS PYMES DE IBAGUÉ 1 MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 2 1. Proyecto de investigación «El proceso de administración estratégica en las pymes tolimenses: desarrollo empírico versus modelo teórico», financiado por el Comité Central de Investigaciones de la Universidad del Tolima. 2. Profesor titular de la Universidad del Tolima. Director de GIDEUT.

2 Introducción CAMBIO LARGO PLAZO VENTAJA COMPETITIVA REALIDAD EMPRESARIAL MODELO TEÓRICO ESTRATEGIA PYMES IBAGUÉ MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 2

3 Contenido (Marco teórico) MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 3

4 Sallenave (1994): La planeación estratégica es el primer deber del gerente, su finalidad es generar ventaja competitiva. Uribe (2013): La competitividad es la capacidad que tiene una empresa para dominar su mercado, generar valor agregado y satisfacer a sus clientes. Serna (2006): La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 4

5 Johnson & Scholes (2001): La dirección estratégica incluye el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia. Andrews (1971) y Ansoff (1965): La estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y el papel más importante de éste le corresponde a la alta dirección. Hill y Jones (2004): Expresan el modelo típico de planeación estratégica formal que debe seguirse, pero afirman que con frecuencia surgen valiosas estrategias desde muy dentro de la organización sin que esto se haya planeado con anterioridad. MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 5

6 Kluyver (2001): La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sustentable; su meta fundamental es crear valor para los accionistas y las demás partes interesadas brindando valor al cliente. Serna (2006): La estrategia corresponde a las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo. Johnson & Scholes (2001): Estrategia es la dirección y alcance de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos para cumplir con las expectativas de los stakeholders. MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 6

7 Cuadro 1. Proceso estratégico, clasificado por teórico AUTOR Sallenave Serna Johnson & Scholes Hill & Jones PROCESO 1. Formulación de la misión de la empresa 2. Identificación de la Unidades Estratégicas de Negocio 3. Investigación de mercados 4. Fijación de objetivos 5. Cálculo de la tasa de crecimiento 6. Comparación del crecimiento sostenido de la empresa y el crecimiento sostenido de la demanda 7. Cambio de las políticas 8. Elaboración de la matriz BCG 9. Estudio de la competencia 10. Diseño de la estrategia corporativa 1. Diagnóstico estratégico, que responde a preguntas como dónde estábamos?, dónde estamos hoy? 2. Direccionamiento estratégico: qué nos distingue o diferencia?, cuál es nuestro negocio?, qué queremos ser? 3. Formulación estratégica: cómo llegar?, cómo direccionamos los esfuerzos? 4. Operacionalización estratégica: qué debemos hacer ya?, presupuestos y planes de acción? 5. Implementación estratégica: qué estamos logrando?, cómo se están haciendo las cosas?, el control de la gestión? 1. Análisis estratégico 2. Elección estratégica 3. Implantación de la estrategia 1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización. 3. Análisis del ambiente operativo interno de la organización. 4. Selección de estrategias que se construyan sobre los análisis anteriores. 5. Puesta en marcha de la estrategia. Fuente: el autor, a partir de los teóricos mencionados MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 7

8 Metodología MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 8

9 Investigación descriptiva Método deductivo Población: pymes del Tolima Muestra: personas jurídicas, no nacionales, correo electrónico, no liquidación Recolección de información MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 9

10 RESULTADOS MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 10

11 PREGUNTA 1. Cuál de las siguientes afirmaciones es utilizada como herramienta para realizar el análisis de su Organización: Cuadro 2. Alternativas de respuesta Analiza el macro-entorno, identificando los factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos y culturales y la interrelación que existe entre ellos y que pueden impactar en su organización. Analiza la interacción entre las fortalezas y debilidades de su organización con las oportunidades y amenazas del entorno en el cual compite para la generación de estrategias. Realiza análisis de los factores mesoeconómicos que dan forma a la competitividad del país, región, conglomerado o clúster industrial en particular. Ninguna de las anteriores. Realiza un análisis periódico identificando las potencialidades en cuanto a recursos (físicos, tecnológicos, humanos y organizacionales) y a capacidades (competencias o habilidades colectivas) de la organización. Analiza las fuerzas competitivas del sector o industria a la cual pertenece y que influyen en la estrategia competitiva de la organización. Identifica aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial frente a sus competidores. Otra: Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 11

12 Figura 1. Herramientas utilizadas para el diagnóstico estratégico de la organización Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 12

13 PREGUNTA 2. A través de cuáles de las siguientes matrices realiza el diagnóstico estratégico de su Organización: Cuadro 3. Alternativas de respuesta Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) Matriz DOFA Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) Matriz del perfil competitivo (MPC) Matriz Boston Consulting Group (BCG) Matriz de la Gran Estrategia Matriz POAM Matriz PCI Otra: Ninguna Matriz Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 13

14 Figura 2. Matrices utilizadas para el diagnóstico estratégico de la organización Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 14

15 PREGUNTA 3. Cuáles de los siguientes elementos hacen parte de la plataforma de su Organización: Cuadro 4. Alternativas de respuesta Misión Visión Objetivos Valores Principios Metas Políticas Estrategias Indicadores Otra: Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 15

16 Figura 3. Elementos de la plataforma estratégica de la organización Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 16

17 PREGUNTA 4. Cuál de las siguientes afirmaciones corresponden a la aplicación de las estrategias propuestas por su Organización: Cuadro 5. Alternativas de respuesta Las estrategias formuladas hacen parte de un único plan estratégico para todos los niveles de la organización Formula estrategias específicas para cada área funcional existente y para cada actividad dentro de la organización. Formula estrategias específicas para cada división o unidad de negocio de la organización de acuerdo a los productos o servicios que proporciona. Existen estrategias para las unidades de operación básicas que existan dentro de los departamentos de significado estratégico (campañas de publicidad, control de inventarios, mantenimientos, compras, etc.) Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 17

18 Figura 4. Estrategias formuladas por la organización Fuente: el autor MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 18

19 DISCUSIÓN MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 19

20 Toda organización posee una estrategia. El proceso en las pymes es más informal que en las empresas grandes. Las empresas pequeñas que desarrollan el proceso tienen mejor desempeño. Las que aplican el proceso tienen una base objetiva para la asignación de recursos y por ende reducen los conflictos derivados de la toma de decisiones. Muy pocas de las empresas analizadas tienen mayor conciencia de su entorno y de sus variables clave internas. Algunas pymes piensan que este proceso es propio de las grandes empresas. Las pymes que no adelantan el proceso ven restringida su competitividad y se rezagan frecuentemente. MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 20

21 CONCLUSIONES MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 21

22 La poca evidencia de la utilización del proceso se explica por la baja formación gerencial de los empresarios (empirismo y carisma). Las empresas analizadas utilizan pocas herramientas para el diagnóstico estratégico. Se resalta el análisis DOFA y las cinco fuerzas. Estas empresas carecen de planes escritos o documentos. La mayoría tienen formulados misión, visión y valores; lo cual no es suficiente, a pesar del acentuado empirismo que ha sido exitoso en algunos casos, pero que no garantiza que el futuro también lo sea. MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 22

23 ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS PYMES DE IBAGUÉ 1 MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS 2 meuribem@gmail.com GRACIAS POR SU ATENCIÓN 1. Proyecto de investigación «El proceso de administración estratégica en las pymes tolimenses: desarrollo empírico versus modelo teórico», financiado por el Comité Central de Investigaciones de la Universidad del Tolima. 2. Profesor titular de la Universidad del Tolima. Director de GIDEUT.