Sistemas Administrativos

Transcripción

1 Sistemas Administrativos Metodología de Análisis F.O.D.A. Investigación de Mercados MATERIA 274 DRA. LAURA AIRA

2 Índice Parte 1. - Análisis F.O.D.A. y Matrices F.O.D.A Qué es el Análisis F.O.D.A.? Matrices F.O.D.A Algunos ejemplos de matrices de análisis Matriz F.O.D.A. Clientes Matriz F.O.D.A. Competencia Matriz F.O.D.A. Proveedores Combinaciones de matrices Ventajas y Desventajas de la Metodología de Análisis a través de las Matrices F.O.D.A Parte 2. Investigación de Mercados Relevamiento de Datos La Investigación de Mercados Pasos para la realización de una investigación de mercado Tipos de investigación Investigación Exploratoria Investigación Concluyente Investigación Descriptiva Investigación Causal Investigación de Monitoreo del Desempeño Diseño de la investigación Operaciones de campo Tabulación, Procesamiento y Análisis de los datos Informe sobre los resultados de la investigación Bibliografía Parte 1. - Análisis F.O.D.A. y Matrices F.O.D.A. 1. Qué es el Análisis F.O.D.A.? El análisis F.O.D.A. es una herramienta que permite trabajar con toda la información que se posee sobre determinada organización, se centra en el análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas. Esta sigla (F.O.D.A.) se deriva de la traducción de la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opporunities, Threats); es por esto que muchas veces se hacer referencia al análisis F.O.D.A. como análisis SWOT. Este análisis no sólo examina las características propias de una determinada organización, sino que lo hace en relación a su entorno. El fin de ésta metodología de análisis es la de determinar los factores que pueden favorecer y los que pueden obstaculizar el logro de los objetivos preestablecidos por a organización en cuestión. Se puede discriminar entre el análisis interno de las Fortalezas y las Debilidades de la organización, y el análisis externo de las Oportunidades y Amenazas que surgen del contexto. 1

3 Cuando se trata de analizar la organización hacia adentro, la idea fundamental es focalizarse en la detección de las Fortalezas para potenciarlas, y de las Debilidades para tratar de erradicarlas. Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organización, y por lo que cuenta con una posición privilegiada respecto de la competencia, se podría decir que son los puntos fuertes con que cuenta la organización. Éstos puntos fuertes son características propias de la organización; y puede tratarse de recursos que controla, o bien capacidades y habilidades que se poseen, etc. Las debilidades, o también conocidos como puntos débiles de la organización, son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Es decir que se trata de características propias de la organización, y que constituyen obstáculos internos que no favorecen la consecución de los objetivos propuestos. Las Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables, o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que se presentan en el entorno organizacional y que podrían llegar a constituirse en factores de ayuda para posicionar a la organización de manera favorable respecto de sus competidores, o para alcanzar los objetivos que la misma organización se haya fijado. Por su parte las amenazas son todas aquellas situaciones provenientes del entorno organizacional y que podrían constituirse en obstáculos para el logro de los objetivos planteados por la misma; e incluso podrían llegar a atentar contra la permanencia de la organización. Dentro de la organización se debería analizar los recursos con los que se dispone, las actividades que se llevan a cabo en su seno, los riesgos que existen y el portafolio con el que se cuenta. Las preguntas típicas que se suele formular son: a. Cuáles son los puntos fuertes de la organización bajo análisis que podrían facilitar el logro de los objetivos planteados, y en lo que se supera a los principales competidores? b. Cuáles son los puntos fuertes que poseen los competidores, y en los cuales superan a la organización bajo análisis? 2

4 tipos: En general las fortalezas de toda organización se pueden clasificar en tres i. Las fortalezas comunes son aquellas que pueden ser poseídas por gran cantidad de organizaciones competidoras. ii. Las fortalezas diferenciadas son aquellas que son poseídas por un reducido número de organizaciones competidoras. Si la organización explota esta fortaleza logrará una ventaja competitiva en el entorno en el que se desarrolla. Este tipo de fortaleza existe por las particulares circunstancias de la organización. iii. La capacidad de emulación de las fortalezas diferenciadas. Es decir, la capacidad que existe en una organización para replicar fortalezas que son distintivas de otras organizaciones, adaptándolas a las particularidades propias, constituye una fortaleza. En cuanto a la identificación de las debilidades, el análisis busca todo lo que impide que la organización pueda implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. A la hora de analizar el medio en el cual se desarrolla la organización, se debería considerar el análisis del entorno inmediato, los grupos de interés que existen y el entorno ampliado. Las preguntas típicas que se suele formular son: a. Cuáles son las mayores amenazas que enfrenta la organización en su entorno? b. Cuáles son las mejores oportunidades que el entorno le ofrece a la organización? Este tipo de análisis que se acaba de desarrollar se puede aplicar a la organización en forma global, o bien se puede aplicar diferenciando en unidades de análisis (Ej.: Producto, Mercado, etc.). 2. Matrices F.O.D.A. Producto de la evolución histórica del análisis F.O.D.A. como herramienta de exploración y comparación, es que surgen las matrices F.O.D.A. Una matriz no es más que el planteo de las variables en forma de un cuadro, que está compuesto por valores ordenados en filas y columnas. Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados se pueden incorporar en una matriz F.O.D.A. Estas matrices son una herramienta muy sencilla, clara, objetiva, práctica y viable de diagnóstico rápido de la situación para cualquier organización, en términos de factores internos y externos que la afectan. Para Heinz Weihrich, la matriz F.O.D.A. sirve para analizar la situación de competitividad de una organización. La metodología consiste en identificar en la matriz las Fortalezas y Debilidades (análisis interno), y las Oportunidades y Amenazas (análisis externo); para luego poder, en función de ellas, elaborar estrategias que permitan a la organización desarrollarse de una forma competitiva dentro del contexto en el cual se encuentran. 3

5 En una primera aproximación a la idea del análisis matricial podríamos realizar una enumeración de las distintas variables identificadas, ubicándolas en una estructura de matriz, por ejemplo: El objetivo es el de obtener un marco conceptual para un análisis de tipo sistemático, que facilite la realización de ajustes necesarios entre lo proveniente del entorno, en conjunto con lo propio de la organización. Entonces se avanza un paso más y se enuncia la matriz de manera que el resultado sea la estrategia a seguir, de acuerdo al listado de variables identificadas. Genéricamente una Matriz F.O.D.A. tendría el siguiente formato: Fuente: adaptación de Koontz, H. y Weihrich, H. Administración, una perspectiva global Ed. McGraw- Hill. México, Pag

6 Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de análisis, lo que da por resultado la posibilidad de implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de analizar e interrelacionar condiciones externas con las condiciones propias de la organización objeto de estudio. En el cuadrante (FO) la organización se encuentra en una situación donde tiene condiciones internas y externas propicias. Aquí la organización hace uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situación ideal, es lo deseable. En el cuadrante (DA) nos encontramos en una situación donde la organización tiene condicionantes internos que se presentan como obstáculos para la concreción de sus objetivos, pero además el entorno le presenta amenazas que agudizan la necesidad de adoptar una estrategia que persiga reducir, en la medida de lo posible, tanto las amenazas como las debilidades. Esta es la peor de las situaciones, es lo que se quiere evitar. En el cuadrante (DO) existen oportunidades en lo contextual, pero la organización presenta debilidades que le son propias y que podrían atentar en contra del aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se tenderá a adoptar una estrategia de reducción de debilidades, en tanto que se tiende a optimizar las oportunidades. En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organización que tiene fortalezas, pero que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta situación se tiende a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la organización para tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se trabaja con las variables internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del entorno. Por lo tanto el análisis matricial no se restringe a una enumeración de los factores que hacen a las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, sino que se trata de realizar un análisis estructurado que concluya con aportes que ayuden a la formulación de una estrategia organizacional óptima. Es decir que a través de éste tipo de análisis se pueden proponer estrategias a seguir, de acuerdo a la situación interna de la organización y la que nos presenta el entorno. De la combinación de las diferentes variables internas y externas, surge que básicamente existen cuatro tipos de estrategias a seguir. Cada una de esas estrategias puras persigue un fin específico: 5

7 Para las estrategias ofensivas la pregunta básica a responder sería: Cómo se pueden potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser: Desarrollar nuevos mercados. Desarrollar nuevos productos o líneas de productos. Desarrollar nuevos segmentos. Etc. En el caso de las estrategias adaptativas, la pregunta a responder sería: Cómo se pueden aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno tratando de minimizar el impacto negativo de las debilidades de la organización?. Algunos ejemplos de éste tipo de estrategias podrían ser: Desarrollar un sistema de monitoreo continuo de la competencia. Desarrollar las bases de un sistema de calidad que permita certificarse en calidad bajo normas internacionales (ISO 9001). Tercerizar determinados procesos. Capacitar a los individuos que forman parte de la organización. Etc. Las estrategias defensivas buscan responder a la pregunta de Cómo se pueden potenciar las fortalezas de la organización para poder hacer frente a las amenazas del entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser: Fidelizar la cartera de clientes. Realizar campañas de promoción de los productos, resaltando sus ventajas y beneficios. Resaltar la imagen de la organización en aspectos de responsabilidad social. Etc. 6

8 Cuando se trata de estrategias de supervivencia, la pregunta fundamental a contestar es Cómo se puede minimizar el impacto negativo de las debilidades propias de la organización ante la presencia de amenazas en el entorno?. Algunos ejemplos de estrategia podrían ser: Diversificación de productos o de líneas de productos. Fusionarse con otras organizaciones. Etc Algunos ejemplos de matrices de análisis. En general cualquier matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de análisis F.O.D.A. Como una guía básica y general a tener en cuenta, se realizan ocho pasos para construir cualquier matriz de análisis: 1) Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la organización en particular. 2) Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organización en particular. 3) Realizar un listado de las fortalezas clave de la organización objeto de análisis. 4) Realizar un listado de las debilidades clave de la organización objeto de análisis. 5) Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en la celda correspondiente. 6) Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes en la celda correspondiente. 7) Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda correspondiente. 8) Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda correspondiente. A continuación, y a modo de ejemplos de matrices F.O.D.A., se desarrollan las matrices de análisis de los Clientes, de la Competencia y de los Proveedores Matriz F.O.D.A. Clientes Es importante, antes de comenzar el análisis, distinguir a un consumidor de un cliente. Un consumidor es una persona, física o jurídica que, como destinataria final, adquieren o utilizan o consume productos y/o servicios de cualquier organización o de un profesional, pero no los comercializan a terceros. En cambio un cliente puede ser consumidor del bien y/o servicio que adquiere, o puede adquirirlo para destinarlo a la comercialización. Es importante poder tomar conocimiento de las necesidades y percepciones de los clientes. Un reto de las organizaciones, es comprender en forma adecuada los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder generar productos y/o servicios que garanticen la permanencia en el merado. Si lo que se está buscando es crear valor, hay que comenzar por tomar conocimiento de qué es lo que los clientes evalúan de los productos y/o servicios ofrecidos por la organización. 7

9 Se comienza por analizar las características de los productos y/o servicios ofrecidos. Para ello es de utilidad realizar una serie de preguntas clave, por ejemplo en el caso de una organización que vende productos comestibles: Cuáles son las características físicas de mi producto que determinan que el cliente los considere de calidad, en relación a mis competidores? o Sabor. o Presentación. o Etc. Cuáles son las características físicas de cantidad y volumen de mi producto que determinan que el cliente los considere elegibles respecto a mis competidores? o Variedad. o Porciones. o Personalización en la selección. o Etc. Cuáles son las características de costo, precio y valor que determinan que mi organización resulte elegible por el cliente respecto de mis competidores? o Precios. o Servicios adicionales. o Etc. Cuáles son las características de seguridad e higiene que determinan que el cliente se incline por mi organización? o Limpieza del local. o Verduras limpias. o Etc. Cuáles son las características de servicio y mantenimiento que determinan que el cliente elija mi organización? o Tiempo de atención. o Regalos al final de la compra. o Etc. Al realizar el análisis se detectan las áreas de oportunidad y mejora; pero por sobre todo se detectan las desviaciones entre lo que cree que ofrece la organización y lo que percibe el cliente. Una matriz propuesta para el caso en particular planteado, puede ser: 8

10 LO QUE PERCIBE EL CLIENTE - ORGANIZACIÓN LO QUE PERCIBE EL CLIENTE - COMPETIDORES LO QUE CREE QUE OFRECE LA ORGANIZACIÓN FO DO FA DA CALIDAD DEL PRODUCTO CANTIDAD Y VOLUMEN DEL PRODUCTO PRECIO Y VALOR SEGURIDAD E HIGIENE SERVICIO Y MANTENIMIENTO Color Sabor Presentación Variedad Porciones Personalización Precio Servicios Adicionales Limpieza del Local Verduras Limpias Tiempos de Atención Regalos al Finalizar la Compra Como resultado del análisis se generan las estrategias correspondientes para poder obtener ventajas competitivas respecto de los competidores, en lo que hace a la captación de las necesidades y percepciones de los clientes. Siempre es importante conocer las necesidades y percepciones de los clientes respecto de lo que se ofrece como organización. Muchas veces sucede que la organización cree estar ofreciendo determinadas características, pero dichas características no son percibidas por el cliente, por lo tanto carecen de valor para él. Siempre que se realiza un análisis de este tipo, el objetivo es detectar las desviaciones, entre lo ofrecido y lo esperado por el cliente, para generar las estrategias que corrijan esta situación Matriz F.O.D.A. Competencia Las organizaciones coexisten con muchas otras organizaciones, algunas de ellas son competidoras. Y todas se enfrentan en el mercado, donde luchan por captar clientes. Existen competidores directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen productos y/o servicios similares, a clientes que tienen las mismas características y en las mismas condiciones en que ofrece sus productos y/o servicios nuestra organización. En tanto que los competidores indirectos son todos aquellos que ofrecen productos y/o servicios sustitutos a los de nuestra organización pero a un universo general de clientes. La importancia de este análisis radica en que al contar con determinada información sobre nuestra competencia, podemos utilizarla a favor de nuestra organización, es decir que se puede aprovechar una falencia o un punto débil de un competidor, o se puede tomar como referencia una estrategia exitosa, etc. Se parte de la recopilación de datos en el mercado sobre las organizaciones competidores y sobre los atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Es importante conocer: 9

11 Total 1 Total 2 Total 3 Total Metodología de Análisis F.O.D.A. e Investigación de Mercado Cuántos competidores directos e indirectos existen. Cuáles son los líderes. Cuál es la radicación de los competidores mercado local o externo. Cuáles son las principales estrategias utilizadas. Cuáles son los precios con los que salen al mercado. Qué tipo de publicidad utilizan. Cuáles son sus canales de distribución y ventas. Cuáles son las fortalezas y las debilidades. Etc. Una vez que se tienen los datos necesarios, se los procesa para poder diseñar estrategias acordes a la situación detectada. CRITERIOS DE DECISIÓN Cuáles son los criterios de decisión de los clientes? Producto Disponibilidad Calidad Precio MEDICIÓN DE CRITERIOS Cómo mide el cliente el cumplimiento de estos criterios de decisión? Vida Útil Presentación Variedad de colores Etc. Cantidad ofrecida Cantidad disponible Etc. Calidad del producto recibido Cantidad de productos dañados Etc. Más bajo Forma de pago Etc. PESO PARA EL CLIENTE 1- Bueno 2- Importante 3- Muy importante Competidor 1 COMPETIDORES Competidor 2 Competidor 3 NUESTRA ORG. F O D O F A D A Tiempo de entrega De la documentación Del producto Etc. PUNTAJE MÁXIMO 10

12 Esta matriz nos permite diseñar estrategias respecto de la competencia, por ejemplo, se podría optar por reducir los precios si descubrimos que los competidores no pueden reducir sus precios en largo períodos; o evitar alguna estrategia que los competidores estén utilizando y que no les está dando buenos resultados; etc. Muchas veces de este análisis surge como evidente, la necesidad de realizar alianzas con los competidores. Lo fundamental de este tipo de análisis, es que no se debería realizar sólo una vez, sino que debería constituirse en una práctica permanente. La idea es que a través de la comparación, logremos una diferenciación que nos permita obtener una ventaja competitiva en el mercado Matriz F.O.D.A. Proveedores Además de los clientes y los competidores, es de vital importancia conocer a los proveedores de insumos y materiales; ya que son una pieza clave para el funcionamiento de la organización. El principal objetivo que se persigue con este tipo de análisis es el de caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que existen en el mercado con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los proveedores posibles. Algunos de los elementos a analizar son: La localización geográfica de los proveedores. La identificación del producto que ofrece: calidad, cantidad, precio, etc. Identificar si ofrece productos o servicios adicionales. Determinar las condiciones de crédito. Identificar las garantías que se ofrecen. Identificar los plazos de entrega. Determinar los medios de distribución que utiliza. Identificar los niveles de seguridad en la entrega de los pedidos. Determinar los servicios de información y asesoramiento que se ofrecen. Etc. En esta recolección de datos se debe tener en cuenta, que se busca generar información sobre todas las alternativas posibles de obtención de insumos y materiales necesarios para la organización, sus costos, sus condiciones de compra, su perecibilidad, las necesidades de infraestructura especial de bodegaje, la posibilidad de demoras en la recepción, etc. 11

13 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Necesidad de la organización FO DO FA DA Producto que ofrece Ubicación geográfica del proveedor Precio Condiciones de venta Calidad ofrecida Volumen ofrecido Medios de distribución utilizados Plazos de entrega Servicios post venta Servicios de información y asesoramiento En este tipo de análisis se debe tener en cuenta, que siempre hay que estar atentos a posibles cambios en el sector de los proveedores. Existe la posibilidad de que un cambio pueda suponer una amenaza para la organización, por lo que es conveniente reaccionar con rapidez Combinaciones de matrices. Hasta aquí se han mostrado matrices puras, pero existen combinaciones derivadas del análisis a través de las matrices F.O.D.A. que son ampliamente utilizadas, y que tienen fines específicos. Algunos ejemplos podrían ser: La Matriz del Perfil Competitivo (MPC). Esta matriz identifica a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la organización. Un ejemplo de una MPC: 12

14 Compañía muestra Competidor 1 Competidor 2 Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Participación en el mercado Competitividad de precios Posición Financiera Calidad del Producto Lealtad del cliente Total Notas: 1. los valores de las calificaciónes son los siguientes: 1- menor debilidad; 3- menor fuerza; 4- mayor fuerza 2. se simplifica enumerando solo 5 factores críticos para el éxito. Con esta matriz se determinan los factores críticos de mayor importancia para el éxito. Las cifras revelan la fuerza relativa de la organización, pero no existe precisión, el propósito de las cifras es el de asimilar y evaluar la información de manera sensata para que sea útil para la toma de decisiones La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), también conocida como matriz de crecimiento o de participación. Es un método gráfico que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o de un producto en el mercado. La finalidad de esta matriz es ayudar a decidir para distintos negocios o unidades estratégicas de negocio. En el eje vertical se grafica el crecimiento en el mercado, mientras que en el eje horizontal se expresa la cuota de mercado o posición que tiene el negocio en el mercado. 13

15 De la combinación de las dos variables tomadas en cuenta, surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o el negocio: 1) Estrella. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta participación en el mercado, con una alta tasa de crecimiento y generadores de rentabilidad. Pero requieren de constante inversión, lo que generalmente provoca que tengan un flujo de fondos nulos o negativos. 2) Perro. Son los negocios o productos con baja participación en el mercado, con tasas de crecimiento estancadas o decrecientes. Son negocios o productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. 3) Pregunta. Son los negocios o productos con baja participación en el mercado, con alta tasa de crecimiento. No se conoce exactamente qué ocurrirá con ellos. Requieren de contantes inversiones, que se ignora si generarán rentabilidad o no. 4) Vaca. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta participación en el mercado, con una baja tasa de crecimiento, son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad con bajos niveles de inversión. La Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE). Permite desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de estrategias. Un ejemplo de este tipo de matriz podría ser: Alternativas Estratégicas FACTORES CLAVE Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Factores Externos Economía Políticos/Legales/Gubernamentales Sociales/Culturales/Demográficos/ Ambientales Tecnológicos Competitivos Factores Internos Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de Información Este tipo de matriz determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo 14

16 relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Existen muchas otras combinaciones de matrices derivadas de las matrices F.O.D.A. y que se utilizan ampliamente, por nombrar algunas, a modo de ejemplo: La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MEPE). La Matriz Interna y Externa (MIE). La Matriz de la Gran Estrategia (MGE). La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Si bien estas matrices son conocidas y utilizadas, en principio, y como ya se enunció en el comienzo, toda matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de análisis F.O.D.A., pudiéndose diseñar la matriz de análisis en función de las necesidades en cuestión. 3. Ventajas y Desventajas de la Metodología de Análisis a través de las Matrices F.O.D.A. La metodología del análisis F.O.D.A. es sencilla, rápida, fácil de comprender. Tiene un costo reducido, es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Mediante este tipo de análisis se pueden determinar las posibilidades reales que tiene una organización, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente. También se logra que los responsables de la organización adquieran conciencia sobre los obstáculos que se deben afrontar, esto permite que se exploten con mayor eficacia los factores positivos dentro de la organización, tratando de neutralizar, o eliminar de ser posible, los efectos de los factores negativos 1. En la práctica, este tipo de análisis ofrece una visión instantánea de la situación actual de una organización; pero las organizaciones se desempeñan mejor cuando toman en cuenta un entorno estratégico que está en un cambio continuo. Es decir que estratégicamente es conveniente ver hacia adelante y utilizar las capacidades actuales con el fin de colocarse en un mejor posicionamiento para aprovechar las oportunidades futuras que ofrezca el entorno. Además no hay que olvidar que no es un análisis integral, por lo tanto existen variables que pueden ser de suma importancia para la organización y que pueden no ser considerados por el equipo de diagnóstico, y por lo tanto no ser analizadas. Tampoco permite jerarquizar las diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o del mayor o menor impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa. Así como tampoco permite la jerarquización de sus conclusiones. En resumen, no es un método apto para generar estrategias organizacionales de mediano o largo plazo. 1 Adaptación del texto de Rodriguez Valencia, J. Aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Quinta edición. Ed. Thomson. México, Pag

17 Parte 2. Investigación de Mercados La investigación de mercado es un proceso que tiende a ayudar a conocer cuáles son los clientes/consumidores actuales y potenciales. Además es la manera de conocer los gustos, expectativas y preferencias de los clientes/consumidores, así como también reconocer la ubicación de los mismos, la clase social a la que pertenecen, los niveles de educación y ocupación, entre otros muchos aspectos relevantes. Se investiga para tratar de ganar mercado y diferenciar a la organización sobre el resto de las organizaciones que actúan en el mismo segmento. 1. Relevamiento de Datos Al tratar la metodología que plantea el análisis F.O.D.A. se habla de analizar el entorno, pero para poder analizar el entorno se tiene que plantear el modo en que se relevaran los datos necesarios para la generación de la información necesaria. Los mercados se encuentran en un constante estado de cambio, esto exige que las organizaciones se informen y se capaciten continuamente en la captación de los datos que brinda el entorno. Es de resaltar que la información carece de valor si no es recibida en el momento en que es requerida, por ello es que se hace necesario contar con la información adecuada pero en el tiempo preciso. Las condiciones que debe cumplir la información para que sirva para la toma de decisiones, es que sea oportuna, relevante y precisa. Las organizaciones requieren datos que pueden ser de tipo cuantitativos o cualitativos, existen diversas fuentes y métodos para la recolección de los mismos. La selección de la fuente y/o método dependerá del tipo de información que se necesite generar. Siempre en la elección de una fuente o un método se deben analizar los costos de cada uno y la accesibilidad a los mismos. Es fundamental definir el tipo y la cantidad de datos que se desea recoger así como la fuente y/o método de suministro de la misma. Toda organización cuenta con un sistema integrado de información, de donde se pueden extraer parte de los datos requeridos, se pueden mencionar como partes integrantes de dicho sistema: Los registros internos. En los registros de los ciclos de pedido facturación se puede obtener información importante acerca de los clientes de la empresa, las ventas realizadas, etc. El subsistema de inteligencia comercial. Es posible hallar información útil en: o o o o Publicaciones de Instituciones estatales y privadas nacionales e internacionales como el INDEC, las Cámaras de las Industrias, de Comercio y el Ministerio de Economía en lo referente a exportaciones e importaciones. Periódicos, revistas Internet Libros, 16

18 o o Comunicación directa con clientes, proveedores, gerentes de otras empresas -adquiriendo productos de la competencia se puede obtener información de la misma, de los consumidores y proveedores Mediante la simple observación, concurriendo, por ejemplo a los lugares de venta de los futuros competidores y observando a quienes compran y a quienes no compran el producto/servicio, mediante una cuidadosa observación se puede obtener información valiosa, por ejemplo sobre diferentes hábitos de consumo del producto, comparar precios de productos/servicios similares. El subsistema de investigación de mercados. Destinado a buscar información específica. Las grandes empresas poseen, en general, un departamento cuyo fin es la investigación continua de mercados. También existen empresas que se dedican específicamente a realizarlos a pedido. Si los registros de la organización, las publicaciones específicas, diarios, revistas o Internet no brindan la información que se necesita para el análisis situacional que se desea realizar, entonces se puede decidir encarar una investigación de mercado. Una de las formas de recolección de datos más utilizados es la encuesta, pero existen múltiples alternativas, como por ejemplo los focus groups 2, las observaciones, o la utilización de los mistery shoppers 3. Ahora, no todos los datos recolectados serán útiles, se debe hacer una correcta selección de los mismos. En todos los casos puede escogerse mal los datos, o interpretarlos de manera incorrecta, sobre todo si se está usando una fuente de información secundaria que son todas aquellas que fueron realizadas con otro fin de investigación. También es fundamental la selección de la muestra para la recolección de datos. Si se realizó una investigación de mercado usando sólo una parte de la población, y se produjo un error ya sea en la elección de su tamaño o de sus componentes, la información que se produzca con los datos obtenidos puede ser errónea. Este tipo de errores pueden disminuirse mediante la utilización de diferentes metodologías probabilísticas, de estudios realizados con anterioridad y mediante el conocimiento que se posee del mercado. 2. La Investigación de Mercados. La investigación de mercado es un proceso que se realiza para la obtención de datos que permitan elaborar la información necesaria para la toma de decisiones, tratando de disminuir los riesgos a correr. 2 El Focuz Group o Grupo Focal es una técnica de estudio de las opiniones o actitudes del consumidor. También se lo conoce como grupo de discusión y consiste en la reunión de un grupo de individuos (entre 6 y 12 individuos), con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su tarea es la de encauzar la discusión para no se aleje del tema de estudio. Con este grupo de discusión se indaga en las actitudes y reacciones de un grupo social dado frente a un tema específico. 3 El mystery shopping es una técnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la calidad en la atención al cliente. Los mystery shoppers actúan como clientes comunes que realizan una compra o consumen un servicio y luego entregan un reporte sobre cómo fue su experiencia. 17

19 Se trata de un estudio conscientemente planeado del mercado, de los factores y agentes que en él actúan e intervienen, orientado a la finalidad de obtener datos para la generación de información oportuna, veraz y significativa, sobre hechos dados en los procesos de producción, distribución, cambio y consumo de las mercancías; así como de sus tendencias y de las estrategias de la competencia. Para poder realizar una investigación de mercado se tienen que definir las variables que se consideran relevantes para recabar los datos necesarios para su posterior análisis. Estos datos deben ser ordenados en un sistema que facilite su tabulación, integración, procesamiento y análisis para la generación de información útil para la toma de decisiones. Una variable es un elemento cuyos valores se van modificando ante distintas circunstancias. Existen variables dependientes y variables independientes. Relacionamos a las variables dependientes con los efectos o consecuencias y a la variable independiente como la supuesta causa. Para realizar una investigación de mercado, debe establecerse e identificarse cuáles son las variables dependientes e independientes que son relevantes. Estas últimas son las que la organización no puede modificar, es decir que las acciones que pueda realizar se deberán adaptar o por lo menos considerar este tipo de variables. A estas que se denomina por lo general factores situacionales. La investigación de mercado se realiza cuando otras fuentes de información con la que cuenta la empresa no son suficientes. La organización puede poseer diversa información a través de registros internos o de inteligencia comercial, reuniendo información del entorno, pero para tomar determinadas decisiones esta información no es suficiente y se necesita saber cuál es la apreciación del cliente o del potencial cliente, etc. En estas situaciones surge la necesidad de la realización de una investigación de mercado. Es importante destacar que la investigación de mercado no implica únicamente la obtención de determinados datos, si no también implica un análisis una tabulación, un orden y una organización por lo que podemos decir, que constituye una herramienta que genera información para la toma de decisiones. Los datos que se recolectan y se procesan en una investigación de mercado pueden ser muy variados, se puede buscar analizar la mezcla o mix de marketing o variables situacionales como la situación de la demanda, los competidores, medio ambiente o la estructura y potencial del mercado meta, etc. Existen cuatro requisitos que son requeridos en una investigación de mercado: 1. Sistematicidad. Esto implica que el proyecto de investigación debe ser organizado, determinando con anterioridad qué información se requiere, para determinar qué datos se necesitarán, cómo e obtendrán y de qué manera se tabularán y analizarán. 2. Objetividad. Con esto se busca que tanto el desarrollo del proceso de recolección de datos, como su tabulación y análisis, sean neutrales, de manera que se disminuyan los sesgos de su realizador. Es por esto que se dice que las investigaciones de mercado siguen un mecanismo metodológico científico. 18

20 3. Información. Del proceso de tabulación y análisis debería surgir la información necesaria, y en el tiempo oportuno. 4. Toma de decisiones. Gracias a la información obtenida, se pueden tomar decisiones eficaces. 3. Pasos para la realización de una investigación de mercado. Para la ejecución de una investigación de mercado se deberían cumplir una serie de pasos: 1. Establecer la necesidad de información. 2. Especificar objetivos de la investigación y necesidades de datos a obtener. 3. Determinar las fuentes a utilizar. 4. Desarrollar formatos para la recopilación de los datos. 5. Diseñar la muestra. 6. Recolectar los datos. 7. Tabular y procesar los datos. 8. Analizar los datos y generar la información. 9. Presentar los resultados de la investigación. Es fundamental definir de manera precisa la necesidad de información necesaria, además de cuál es la situación o problema que lleva al desarrollo de la investigación. Una vez que el requerimiento de información quede claramente establecido, deberán definirse los objetivos generales y específicos que tendrá la investigación. En este punto es cuando se especifican los datos a recolectar. Las fuentes que se utilizan para la realización de la investigación pueden ser internas o externas. Las internas son las que incluyen estudios anteriores o información que se posea en el archivo de la empresa. Las fuentes externas están compuestas por investigaciones comerciales, datos de industria, información que brinde el gobierno, revistas de negocios, cámaras empresariales, etc. Estas fuentes son llamadas secundarias ya que no fueron realizadas para esta investigación en particular. Por lo general este tipo de información no suele ser suficiente, por lo que debe recurrirse a fuentes primarias que implican el contacto con los clientes, potenciales clientes, público usuario, etc. Para la recolección de datos se pueden utilizar variadas herramientas como la encuesta, entrevista o focus groups, técnicas de observación, experimentación, sondeo, etc. pero en todos los casos es primordial que el investigador realice una correcta relación entre las herramientas y la interacción que se realicen con ellas, así como con los datos que son necesarios recabar. Para el diseño de la muestra, se deben considerar claramente cuál es la población que se analizará y el método que se utilizara para la selección y el tamaño de la misma. Estos métodos pueden ser probabilísticos (utiliza herramientas matemáticas para determinar la selección y tamaño de la muestra) o no probabilísticos (donde la selección y tamaño de la muestra dependerá del criterio del investigador). En la recolección de los datos, se le destina el mayor porcentaje del presupuesto de la investigación, y por lo general en esta etapa es donde surgen la mayor cantidad de errores, por esto es necesario que sea realizado por personal capacitado y cuidadosamente seleccionado. 19

21 4. Tipos de investigación. Los tipos de investigación de mercado son utilizados según la etapa del proceso decisorio para la que se requiera la información Investigación Exploratoria Esta investigación estudia la situación preliminar, y busca encontrar distintos puntos de vista para el análisis inicial. Generalmente se utiliza para establecer hipótesis sobre posibles amenazas u oportunidades. La hipótesis es la posible explicación que otorga el investigador para la relación entre dos o más variables. Este tipo de investigación es apropiada para las etapas iniciales del proceso de toma de decisiones. Usualmente esta investigación está diseñada para obtener un análisis preliminar de la situación con un gasto mínimo de tiempo y dinero. El diseño de la investigación se caracteriza por la flexibilidad para estar sensible ante lo inesperado y para descubrir datos que no se habían identificado previamente. Se tiende a emplear enfoques amplios y versátiles, tales como la observación, entrevistas con expertos, historias de casos, etc. También con esta investigación se pueden buscar ideas, identificar variables o se puede definir el problema real en forma más adecuada Investigación Concluyente Este tipo de investigación tiene objetivos bien definidos y los datos a recolectar deben ser los adecuados para poder cumplirlos. Es muy utilizada para la evaluación de los cursos de acción. El diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos formales de investigación. Debe estar claramente definido cómo se relacionan los datos a recolectar con las alternativas bajo evaluación. La investigación concluyente se puede subdividir en: Investigación Descriptiva La característica de este tipo de investigación es que existe una enunciación clara del problema de decisión, objetivos específicos de investigación y necesidades de información detallada, que generan una información detallada de los datos a relevar. Su diseño es cuidadosamente planeado y estructurado. Este tipo de investigación se puede utilizar para el análisis de las características de compra y con qué frecuencia se realizan, también para medir como están relacionados los distintos componentes del mix de marketing. Esta investigación da como resultado las percepciones de los consumidores hacia el precio, el producto, la distribución y el mix de comunicaciones de la empresa. También se incluyen en este tipo de investigación los estudios sobre el tamaño del mercado, el tipo de prospectos que más se adecuan el mix ofrecido, la utilización actual de determinado producto, etc. 20

22 La gran mayoría de los estudios de investigación de mercados incluyen investigaciones de tipo descriptiva Investigación Causal. Esta investigación debe estar diseñada para poder establecer relaciones de causa y efecto entre distintas variables. Para esto se debe tratar de minimizar el error, muestral y no muestral, y aumentar la confiabilidad para que los resultados sean lo más razonable posible. Como una variable puede ser afectada por diversas causas es necesario que la relación que origine esta causa y efecto sea clara. Este tipo de investigación es apropiada para objetivos de investigación tales como, comprender cuáles son las variables que son la causa de los que se predice y para comprender la naturaleza de la relación funcional entre los factores causales y el efecto que se va a predecir. Las fuentes de datos más utilizadas son la realización de encuestas y los experimentos Investigación de Monitoreo del Desempeño Con este tipo de investigación se busca identificar si los resultados fueron los esperados, para poder realizar una retroalimentación. Se deben monitorear las variables de marketing y las variables situacionales en relación con el desempeño de la organización. Es decir que, una vez seleccionado el curso de acción, e implementado un determinado programa, se necesita la investigación de monitoreo de desempeño. Este tipo de investigación es un elemento esencial para poder realizar el control de los programas implementados, de acuerdo con los planes propuestos. La desviación del plan puede ser el resultado de una ejecución inapropiada del programa y/o cambios no previstos en los factores situacionales. 5. Diseño de la investigación. El diseño de la investigación constituye un plan, dicho plan se realiza contemplando las fases del proceso de recolección y análisis de datos para la organización. Contiene el tipo de datos que debe recolectarse, las fuentes de datos a utilizar y el procedimiento que se utilizara para la obtención de los mismos. Este diseño estará de acuerdo a los tipos de investigación ya descriptos; y en girará en torno a una pregunta estratégica que guiará todo el proceso. En general existen dos tipos de fuentes de datos: 1) Primaria. Es recolectada específicamente con el fin de cumplir con los requerimientos de la investigación de mercado particular. 2) Secundaria. Se trata de datos recolectados con anterioridad con diferentes fines. A su vez se puede clasificar en fuentes internas (proveniente de registros internos de la organización con los cuales se generaron 21

23 informaciones con fines diversos) y externas a la organización. Las fuentes de información externa pueden ser generales o especializadas, las primeras por lo general son de un bajo costos mientras que las segundas tienen costos moderados o altos. Dentro de las fuentes de datos primarias, existen tres tipos básicos a considerar: 1. Encuestas. Los encuestados son la fuente más importante de datos. Existen dos maneras de obtener información sobre los encuestados: a) A través de la comunicación y puede ser a través de encuestas (personales, por correo, etc.) o entrevistas (personales, por teléfono, etc.). Requiere que el encuestado suministre activamente los datos por medio de respuestas verbales. b) A través de la observación. Esto implica un reconocimiento y registro de las situaciones y eventos. Lo interesante de este método es que se registra en el momento, por lo tanto se eliminan los posibles errores que comete el encuestado cuando se le pregunta por acciones pasadas. Si bien puede obtenerse valiosa información observando el comportamiento presente o los resultados de comportamientos en el pasado, este fuente no es útil para analizar las motivaciones, actitudes y sensaciones que hace que se realice la acción. 2. Situaciones análogas. Estas son situaciones idénticas o similares que ya hayan ocurrido. Este análisis se puede realizar: a) Mediante las historias de caso. Éstas realizan un análisis intensivo de otras situaciones simulares o idénticas que hayan ocurrido en relación al problema en análisis. Se deberán identificar las variables relevantes, si existe relación entre ellas y por último se identifica la naturaleza del problema. Es muy útil cuando las variables en análisis son complejas, y puede realizarse el análisis por contraste entre las situaciones. b) Mediante las simulaciones. Se trata de una representación incompleta que se realiza para poder captar la esencia de los hechos, sin que estos lleguen a ser la realidad. Esto nos permite modificar determinadas variables y observar las consecuencias. Por lo general, esta herramienta se utiliza con la ayuda de programas informáticos, y necesita que se incorporen datos para los posibles comportamientos de las variables, estos deben ser lo más parecido a la realidad posible. 3. Experimentación. Estos se realizan para establecer de forma precisa las relaciones causa y efecto. Un experimento se lleva a cabo cuando una o más de las variables independientes, se 22

24 manipulan o controla a consciencia, para medir el efecto sobre las variables dependientes. El objetivo es medir el efecto de las variables independientes, sobre las variables dependientes En general la fuente de recopilación de datos más utilizada es la encuesta. Que puede ser realizada en forma personal o no, motivo por el cual cobra fundamental importancia su diseño. 6. Operaciones de campo. Hay cuatro aspectos fundamentales a considerar para la planeación del trabajo de campo. Estos son: Programa de tiempo. Debe determinarse por un lado cuando debe comenzar y terminar el proyecto y la secuencia para la realización de actividades. Es importante que los periodos de tiempo sean reales, y dentro de los límites razonables. Los intentos de realizar la investigación en tiempos irreales y que no son los adecuados pueden llevar a errores graves. Las herramientas que se pueden utilizar para graficar los tiempos adecuados son el diagrama de GANTT o de PERT. Presupuesto. El presupuesto consiste en la estimación de costos en los que se puede incurrir para la realización de las actividades. Estos costos pueden incluir: sueldos, materiales y suministros, teléfono, remuneración de los entrevistadores, cuestionarios, etc. Personal. El éxito de la investigación depende en gran parte del personal que la realice. Se requiere personal capacitado, y con una clara asignación de sus responsabilidades. El personal debe conocer que se espera de ellos y cuál es el desempeño deseable. Medición del desempeño. Es importante no considerar únicamente al desempeño en relación a la cantidad de entrevistas o encuestas realizadas, se debe evaluar también los rechazos esperados, del ambiente en que se realizo la entrevista, la calidad de la información, la cantidad de información, etc. 7. Tabulación, Procesamiento y Análisis de los datos. Una vez llevado a cabo el trabajo de campo, se cuenta con todos los datos recabados. Entonces se procede a la tabulación y procesamiento de los mismos. Este proceso involucra la revisión de los datos en términos de legibilidad, consistencia y del análisis de que tan completos están. Luego se los codifica, estableciendo categorías en las que puedan ser agrupados. El paso siguiente es fraccionar los datos relevados en las categorías establecidas (estos procedimientos pueden ser manuales o no). Ya tabulados y procesados los datos son analizados a la luz de las necesidades de información de la organización, es decir que el análisis se concentra en responder el interrogante que constituye el punto clave del cual se partió a la hora de diseñar la investigación de mercado.. El resultado de este proceso es la generación de la información necesaria para la toma de decisiones eficaces por parte de la organización. 23