UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DEL ALCANCE PARA LA AUTOMATIZACION DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA DIRECCION DE LOGISTICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DE RACSA MARIA ISABEL VARGAS ZUÑIGA PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Marzo, 2007 i

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos Msc. Federico Vargas Uzaga DIRECTOR DEL PROYECTO Dr. Franklin Marin Vargas DIRECTOR DEL PROGRAMA Lic. Maria Isabel Vargas Zúñiga SUSTENTANTE ii

3 Dedicatoria A ti Allan, por el apoyo que me has brindado y me ha permitido cumplir una meta más. Gracias porque siempre confiaste en mí. A Valeria y Verónica, por ser mi inspiración para querer ser cada día mejor y por el tiempo que les he robado para lograrlo. iii

4 Reconocimientos A Dios, por darme el don de la vida y dejar en mí esa espina de buscar ser cada día mejor. A Allan, Valeria y Verónica, quienes con su apoyo y sacrificio, me han permitido lograr otra meta más. A RACSA, por todo lo que en mis 15 años me ha enseñado y por permitirme aplicar mis conocimientos en este proyecto. iv

5 ÍNDICE DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO... XII 1. INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES PROBLEMÁTICA QUE DA ORIGEN AL PFG JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL PROYECTO Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEÓRICO MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL Su visión Su misión Objetivo general de la empresa Objetivos específicos TEORÍA DE LA TEMÁTICA A ESTUDIAR Proyecto Procesos Áreas de Conocimiento Interacciones entre procesos y áreas de conocimiento Flujos de trabajo (workflow) Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Gestión de Procesos (BPM) Herramientas investigadas y/o analizadas Ultimus BPM Suite...20 BizAgi MARCO METODOLÓGICO DEFINICIÓN DE PROCESOS Realizar reuniones para identificar procesos Determinar impacto organizacional y frecuencia de los procesos identificados Determinar el nivel de documentación de cada proceso Definir los procesos a considerar dentro del alcance del proyecto v

6 Generar documentación de los procesos definidos...25 FACTIBILIDAD DE LOS PROCESOS Analizar factibilidad de cada proceso Determinar factibilidad de los procesos considerados en el alcance Generar documentación de procesos factibles DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Determinar procesos por documentar Realizar sesiones de trabajo para documentación de procesos Verificar procesos con las áreas responsables Documentar versión final de los procesos INVESTIGACIÓN DE HERRAMIENTAS Determinar requerimientos técnicos Investigar herramientas Realizar cuadro comparativo de herramientas Realizar informe de investigación realizada DEFINICIÓN DE INTERFACES Y REQUERIMIENTOS Determinar procesos y/o interfaces a desarrollar interna o externamente Determinar factibilidad de los mismos Realizar estimación de tiempo y recursos requeridos...28 Realizar documento de interfaces y/o procesos a desarrollar DEFINICIÓN DE PLANES DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO Definir Plan del Alcance Definir Plan de Tiempo Definir Plan de Costos DESARROLLO (RESULTADOS) DEFINICIÓN DE PROCESOS FACTIBILIDAD DE LOS PROCESOS Lista de procesos factibles según el análisis costo beneficio realizado sobre cada uno de ellos Lista de procesos no factibles en una primera etapa DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS INVESTIGACIÓN DE HERRAMIENTAS Lista de requerimientos técnicos Cuadro comparativo de herramientas DEFINICIÓN DE INTERFACES Y REQUERIMIENTOS vi

7 Lista de interfaces factibles a desarrollar interna o externamente, con los tiempos y recursos requeridos en cada proceso DEFINICIÓN DE PLANES DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO Definir Plan del Alcance Generalidades del proyecto...46 Visión...47 Requerimientos...47 Beneficios Esperados...47 Estrategia...48 Objetivo del proyecto...49 Alcance del Proyecto...49 Entregas...50 Medidas...50 Exclusiones...50 Restricciones...51 Supuestos...51 Factores Críticos de Éxito...51 Clasificación de los Involucrados...52 Organigrama Funcional del Proyecto...53 Roles y Responsabilidades...53 Definir Plan del Alcance Estructura detallada de trabajo...54 Definir Plan de Tiempo Definir Plan de Costos RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS ANEXO #1 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) PARA EL PFG ANEXO #2 CRONOGRAMA DE TRABAJO PARA EL PFG ANEXO #3 ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO PARA EL PFG ANEXO #4 DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO PARA EL PFG ANEXO #5 FLUJOS DE PROCESOS Préstamo de Vehículos Solicitud de Vacaciones Solicitud de Capacitación vii

8 Solicitud de Constancias Proceso de Licitaciones Prepara Requisitos Proceso Licitaciones Abrir Expediente Contratación Publicación Apertura de Ofertas Objeciones Aclaraciones Declaratoria de Objeción Adjudicación Declarar desierta Apelaciones o Revocatorias viii

9 INDICE DE FIGURAS Figura #1. Esquema Organizacional de Radiográfica Costarricense S.A Figura #2. Tipos de Actividades de un Flujo de Trabajo Figura #3. Herramientas del Ultimus BPM suite (Grupo PF, 2005) Figura #4. Pasos de la metodología BizAgi (Visión Software, 2006) Figura #5 Organigrama Funcional del Proyecto ix

10 INDICE DE CUADROS Cuadro #1 Áreas de Conocimientos Cuadro #2 Interacciones del proyecto entre procesos y áreas de conocimiento (PMI, 2004) Cuadro #3 Algunas características Esenciales del BPM (Ultimus, Inc.,2005) Cuadro #4 Lista de procesos identificados en las sesiones de trabajo Cuadro #5 Valores definidos para la frecuencia de los procesos Cuadro #6 Valores definidos para el impacto de los procesos Cuadro #7 Lista de procesos considerados en el alcance del proyecto Cuadro #8 Lista de procesos que no serán considerados en el alcance del proyecto, dado que no son de impacto para la organización Cuadro #9 Lista de procesos a ser considerados en una siguiente etapa Cuadro #10 Lista de procesos factibles de los procesos considerados en el alcance del proyecto Cuadro #11 Lista de procesos no factibles de los procesos considerados en el alcance del proyecto Cuadro #12 Lista de requerimientos técnicos Cuadro #13 Cuadro comparativo de herramientas Cuadro #14 Lista de interfaces factibles de desarrollar Cuadro #15 Entregas del Plan del Alcance del Proyecto Cuadro #16 Roles y Responsabilidades del equipo del proyecto x

11 ABREVIATURAS BPM Business Process Management (Administración de Procesos de Negocio) CCSS Caja Costarricense de Seguro Social EDT Estructura Detallada de Trabajo ICE Instituto Costarricense de Electricidad PFG Proyecto Final de Graduación PMI Project Management Institute (Instituto de Administración de Proyectos) QFD Quality Function Deployment (Despliegue de la Función de Calidad) RACSA Radiográfica Costarricense S.A. XML Extensible Markup Languague (Lenguaje de Etiquetado Extensible) xi

12 Resumen Ejecutivo Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) es una empresa dedicada a brindar servicios de infocomunicaciones, compuesta por cinco direcciones operacionales, dentro de las cuales se encuentra la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos, que cuenta con los departamentos de: Gestión de Servicios, Gestión de Compras y Materiales y Recursos Humanos. La mayoría de los trámites administrativos de esta Dirección son realizados manualmente, lo cual limita el cumplimiento ágil de los trámites de la empresa, deteriorando la calidad del servicio brindado a los clientes. Con la eventual entrada del Tratado de Libre Comercio y la posible apertura de las telecomunicaciones, RACSA debe buscar ser más eficiente en el desarrollo de sus actividades, de manera que puedan optimizar sus recursos y enfocar sus esfuerzos en brindar más servicios de calidad a sus clientes de forma oportuna. Por lo mencionado anteriormente, se considera de gran importancia el desarrollo de este proyecto en la definición del alcance para la automatización de procesos, que en una futura implementación permita al empleado y/o proveedor realizar trámites específicos de forma independiente, en donde RACSA pueda realizar un mejor uso de los recursos, enfocándolos en actividades de mayor impacto en la organización. El objetivo principal de este proyecto consiste en la definición del plan del alcance para la automatización de los procesos administrativos de la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos de RACSA y específicamente busca: Identificar los procesos existentes en los departamentos de la Dirección. Determinar la frecuencia e importancia de cada uno de estos procesos. Analizar la factibilidad de automatizar cada uno de los procesos considerados dentro del alcance del proyecto. Documentar los procesos factibles y que no estén documentados completamente. Investigar sobre herramientas existentes en el mercado que permitan la implementación de este tipo de soluciones. Identificar los procesos y/o interfaces que deben desarrollarse. Definir el plan de alcance, tiempo y costo para la automatización de los procesos definidos como factibles. La metodología del proyecto, considera el uso de tres áreas de conocimiento (alcance, tiempo y costo) y los procesos de iniciación, planificación, ejecución y control. Donde gran parte del desarrollo del proyecto fue realizada por medio de xii

13 sesiones de trabajo con los miembros de los departamentos mencionados anteriormente. Estas sesiones de trabajo generaron la información necesaria para determinar cuáles procesos son los más prioritarios y de mayor impacto, de forma que permitan definir un mejor alcance a nivel del proyecto, y de ahí contar con la base para realizar el plan del alcance, al estructura detallada de trabajo, el cronograma de actividades y el plan de costos asociado. Por otro lado, se mencionan algunas herramientas especializadas en flujos de procesos (BPM), las cuales representan un gran apoyo en la implementación de la automatización de procesos de forma eficiente, sencilla y rápida. La adquisición de una de estas herramientas ha sido considerada dentro de los planes de alcance, costo y tiempo. Adicionalmente, se incluye en este documento y en los planes, el análisis y desarrollo de las interfaces asociados a esta automatización con otros sistemas de la empresa, tales como Recursos Humanos, Compras, Cuentas por Pagar, entre otros. Finalmente, es importante considerar que la automatización de procesos operativos representa un gran avance en la necesidad de hacer más ágil la organización, lo cual también le permitirá a RACSA contar con procesos más normalizados y de mayor calidad. Este proyecto brinda una base para la implementación de algunos procesos definidos como críticos dentro de la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos, la cual se espera sea implementada en el corto plazo, dado que en un corto tiempo pueden generarse muchos cambios en cuanto a los procesos y las prioridades de los mismos, afectando el avance obtenido en este proyecto, en cuanto a la identificación y priorización de procesos a automatizar. xiii

14 1. Introducción 1.1. Antecedentes En 1922, se crea la sociedad anónima Compañía Radiográfica Internacional de Costa Rica S.A., con el fin de explotar una concesión otorgada por medio de la Ley #47 para la explotación de los servicios de telegrafía y telefonía inalámbrica. Posteriormente en 1964, el gobierno otorga poderes al Instituto Costarricense de Electricidad para explotar por tiempo indefinido los servicios de telecomunicaciones contemplados en la Ley #47. (RACSA, 2006a) Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) fue creada por medio de la Ley 3293 del 18 de junio de 1964, cuando el ICE y la Compañía Internacional de Costa Rica S.A. forman una sociedad mixta a partes iguales, denominada Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA), por un plazo social de trece años. Luego por acuerdo mutuo, el 29 de noviembre del 1975 el ICE compra la totalidad de las acciones de RACSA y se convierte en el dueño único. Vencido el plazo social mencionado, éste fue prorrogado hasta el 27 de julio del Posterior a esta prórroga ha recibido varias, hasta la última otorgada en 1992 por medio de la Ley 7298 por 25 años más. (RACSA, 2006a) Durante todo este tiempo, Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) se ha dedicado a brindar servicios de telecomunicaciones a los clientes por medio de servicios como: (RACSA, 2006a) Telex desde 1964 Durante los ochenta, con los servicios RACSAFAX para la transferencia de comunicación escrita y RACSAPAC como una red pública de datos X.25. Desde los noventa, RACSA ha ofrecido comunicaciones vía satelital mediante redes empresariales sobre infraestructuras complementarias 1

15 como RACSALINK, anillos de Fibra óptica, RACSARID y RACSANET, permitiendo el desarrollo de redes de alta eficiencia y favoreciendo la instalación en el país de empresas dedicadas a la tecnología. En el año 1994, RACSA inicia la comercialización en el país del servicio Internet. En 1999, se inauguró el Telepuerto RACSA - Zurquí, el que a través de 3 distintas antenas parabólicas permite la comunicación internacional de los servicios de RACSA vía satélite. En el 2003, se inaugura una segunda conexión internacional vía el Cable Submarino de fibra óptica Arcos 1, por lo que la mayoría de los accesos internacionales se realizan vía cable submarino, garantizando una mayor conectividad. RACSA trabaja de forma continua en el diseño e instalación de sistemas de infocomunicaciones que les brinden a los clientes, y a la ciudadanía en general, mayor eficiencia de comunicación y una mejor calidad de vida, capitalizando ventajas que sólo la experiencia puede dar, ofreciendo al país cada día más y mejores soluciones de conectividad global y tecnología de información. Radiográfica Costarricense S.A. está compuesta por cinco direcciones operacionales, dentro de las cuales se encuentra la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos, compuesta de los departamentos de: Gestión de Servicios, Gestión de Compras y Materiales y Recursos Humanos. 2

16 1.2. Problemática que da origen al PFG La Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos es la responsable de realizar una gestión administrativa acorde con los niveles de excelencia exigidos en las actividades empresariales, así como de la gestión de recursos humanos. La mayoría de los trámites administrativos realizados en la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos son realizados de forma manual, generando las siguientes deficiencias: Altos volúmenes de papel, dado que por cada trámite se deben generar varios documentos. Deficientes tiempos de respuesta, considerando los tiempos en que cada trámite debe ser autorizado (por diferentes niveles) y el tiempo que tarda para ser resuelto en cada uno de estos niveles. Falta de un adecuado seguimiento de los procesos, ya que el administrador del mismo no puede identificar de forma eficiente, cualquier atraso que se este generando en los procesos, así como determinar cuáles áreas y/o personas generan cuellos de botella en los procesos. No existe una actualización oportuna de la información a nivel de los sistemas dado los atrasos en los tiempos de cada trámite. Costos innecesarios generados por el tiempo invertido por el recurso humano en los procesos, exceso en el papeleo, ineficiencia en los procesos, atrasos en la implementación de un servicio, etc. Incumplimiento de procedimientos y políticas a seguir dado que no existen los controles adecuados. Deficiencias en la retroalimentación de los procesos para implementar mejoras en los mismos. Dificultad para la ejecución de trámites complejos en ciertos procesos 3

17 Requiere la participación de muchas áreas para la ejecución del trámite realizado. La falta de una ejecución eficiente en los trámites afectan el cumplimiento de compromisos adquiridos con clientes y/o proveedores. La calidad del servicio brindado a los clientes puede verse afectada por atrasos en los procesos de contratación, implementación de productos, etc., generando esto disconformidad en los clientes actuales y una disminución en la posibilidad de contar con más clientes Justificación del proyecto Con la eventual entrada del Tratado de Libre Comercio y la posible apertura de las telecomunicaciones, RACSA debe buscar ser más eficiente en el desarrollo de sus actividades internas de manera que pueda optimizar sus recursos y enfocar sus esfuerzos en brindar más servicios de calidad a sus clientes. Por lo mencionado anteriormente, es que la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos requiere contar con procesos más automatizados y considera de gran importancia el desarrollo de este proyecto en la definición del plan del alcance para la automatización de procesos, que en una futura implementación permita al empleado y/o proveedor realizar trámites específicos de forma eficiente, sin la necesidad de un tercero y le permita a la organización realizar un mejor uso de los recursos, dado que podrán enfocarse en actividades de mayor impacto en la organización y por ende, brindar un mejor servicio a sus clientes. Específicamente este proyecto permitirá lo siguiente: La identificación y documentación de procesos de la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos 4

18 La definición de los procesos que requieren ser implementados y automatizados para asegurar el cumplimiento de las políticas y procedimientos, así como la eficiencia en cada trámite generado. También, ayudaría en una optimización de los recursos permitiendo ubicarlos en las labores de mayor impacto organizacional. Colaboraría en la generación de iniciativas de automatización en torno al Gobierno Digital, donde uno de los pilares involucra el brindar herramientas eficientes para empleados y proveedores. Obtención de mayor experiencia para la implementación de futuros procesos a automatizar en otras áreas de la empresa Objetivos del proyecto Objetivo general Definir el plan del alcance para la automatización de los procesos administrativos de la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos de Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) Objetivos específicos Identificar los procesos existentes en cada uno de los departamentos de la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos para ser considerados dentro del análisis. Determinar la frecuencia e importancia de los procesos identificados para definir cuáles deben ser considerados de alta prioridad y cuáles no. Listar los procesos que según su frecuencia e importancia serán considerados dentro del alcance del proyecto. Analizar la factibilidad técnica de automatizar cada uno de los procesos considerados dentro del alcance y determinar con cuáles finalmente se va a trabajar. 5

19 Documentar los procesos identificados como posibles y factibles y que no estén documentados completamente. Investigar sobre herramientas existentes en el mercado que permitan la implementación de este tipo de soluciones. Definir los procesos y/o interfaces con otros sistemas que deben ser desarrollados dentro del alcance del proyecto. Definir el plan de alcance, tiempo y costo para la automatización de los procesos definidos como factibles. 6

20 2. Marco Teórico 2.1. Marco referencial o institucional Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) es una empresa dedicada a brindar servicios de comunicaciones, conectividad y tecnologías de información. Algunos de los servicios que brinda RACSA son: Internet, Canales Submarinos, Telex, Redes Racsasat, Colocation, líneas directas, etc Su visión Empresa de telecomunicaciones competitiva en la provisión de servicios integrales de nueva generación en el mercado nacional y regional, mediante modelos de negocios innovadores, alta eficiencia operacional, servicios de excelencia, fuerte innovación tecnológica, y con capital humano capacitado, que la consolide como eje de desarrollo del país. (RACSA, 2006b) Su misión Proveer servicios integrales en el mercado nacional en el campo de las telecomunicaciones y la tecnología de la información, de forma competitiva con altos niveles de calidad, sostenible, rentable y en busca de una satisfacción plena del cliente, apoyada en la integración eficiente de su capital humano, tecnología, organización y los aliados estratégicos. (RACSA, 2006b) Objetivo general de la empresa Promover el desarrollo socio-económico y tecnológico de los clientes, el país y la región, suministrando sistemas y servicios de infocomunicaciones de los clientes en forma competitiva. (RACSA, 2005) Objetivos específicos Contribuir a solucionar las necesidades de infocomunicaciones del país. 7

21 Brindar soluciones integrales para satisfacer las necesidades de los clientes. Procurar el desarrollo de la infraestructura que respaldará los servicios de infocomunicaciones. Coparticipar en la coordinación de las relaciones con empresas aliadas estratégicas para el desarrollo de proyectos de interés común. Fortalecer el conocimiento del cambio tecnológico y el desarrollo de tecnologías de punta. Establecer estrategias de calidad y de servicio al cliente, basadas en costos competitivos y altos índices de productividad. El esquema organizacional de la institución es el siguiente: (RACSA, 2005) Figura #1. Esquema Organizacional de Radiográfica Costarricense S.A. 8

22 Junta Directiva: Corresponde el órgano jerárquico superior de la Empresa, cuyo principal objetivo es definir políticas empresariales y ejercer el control estratégico. (RACSA, 2005). Auditoria: Responsable de asesorar y fiscalizar los procesos de la Empresa, de conformidad con una definición de los riesgos empresariales plasmados en un Plan Anual de Actividades, debidamente incorporado en el Plan Estratégico y el Plan Anual Operativo Empresarial. (RACSA, 2005) Secretaria de Junta Directiva: Responsable de cumplir con las funciones establecidas en el artículo 50 de la Ley General de Administración Pública, así como facilitar el ejercicio eficiente y eficaz de la función que ejerce la Junta Directiva. (RACSA, 2005) Gerencia General: Responsable de la dirección superior político estratégica y de ejercer la máxima autoridad de la empresa. (RACSA, 2005) Soporte Gerencial: Responsable de asesorar y realizar labores de apoyo que la Gerencia y Subgerencia requieran en el campo de administración del riesgo, seguros, elaboración del Plan Anual Operativo, evaluación de la gestión empresarial y la modernización organizacional. (RACSA, 2005) Asesoría Jurídica: Responsable de asesorar, en el campo jurídico, a la Junta Directiva, Gerencia General y demás dependencias de la empresa. (RACSA, 2005) Dirección Desarrollo e Ingeniería: Responsable de encomendar el rumbo de la empresa en relación con las oportunidades de negocio que se identifiquen. (RACSA, 2005) Dirección de Mercadeo: Responsable de diseñar las estrategias de mercadeo y ventas de la empresa, en función de la estrategia definida por ésta, monitoreando permanentemente el comportamiento del mercado. (RACSA, 2005) Dirección Redes y Sistemas: Responsable de administrar, instalar, operar, mantener, desarrollar y mejorar en forma constante la infraestructura, redes y sistemas de RACSA. (RACSA, 2005) 9

23 Dirección Financiera: Responsable de la gestión de facturación, contable, financiera y presupuestaria de la empresa. (RACSA, 2005) Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos: Responsable de llevar a cabo una gestión administrativa acorde con los niveles de excelencia exigidos en las actividades empresariales, así como de la gestión de recursos humanos. (RACSA, 2005) Específicamente sobre la Dirección donde será desarrollado el proyecto, se encuentran los siguientes departamentos: (RACSA, 2005) Gestión de Compras y Materiales: Responsable de adquisición, normalización, custodia, control y supervisión de los suministros, equipos y materiales que adquiere la empresa para el desarrollo de su gestión, así como llevar a cabo un adecuado proceso de contratación administrativa. Gestión de Servicios: Responsable de que los servicios generales brindados a lo interno de la empresa sean de calidad y oportunos, así como de la coordinación, supervisión y control de los servicios contratados en materia de seguridad, vigilancia y limpieza. Asimismo, el Centro de Información y de Documentación y Proyectos Forestales. Recursos Humanos: Responsable de la gestión de recursos humanos como elemento estratégico para el desarrollo de la organización Teoría de la temática a estudiar Este Proyecto Final de Graduación (PFG) constituye la elaboración de un proyecto que contempla el alcance para la automatización de procesos de la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos de Radiográfica Costarricense. 10

24 La metodología a ser utilizada en este proyecto será la contenida en los Fundamentos de la Dirección de Proyectos definidos por el Instituto de Administración de Proyectos (PMI, 2004), específicamente en la Guía del PMBOK Proyecto Según como se indica en la Guía del PMBOK (PMI, 2004) un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Así mismo, en el libro Administración Exitosa de Proyectos (Gido y Clements, 2004), se menciona un proyecto como un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos. Por lo mencionado anteriormente el tema se considera un proyecto dado que: Se realizará un esfuerzo por un tiempo determinado, donde a pesar de que los procesos definidos durante el proyecto, en un futuro podrían ser modificados, este trabajo considera sólo la definición de las actividades y procesos para una futura automatización de los mismos. Contemplará el desarrollo de un producto, el cual consiste en la definición, identificación y documentación de los procesos a automatizar de la Dirección mencionada; y los planes de alcance, tiempo y costo. Considerará una elaboración gradual dado que dicho proyecto será desarrollado por fases, según como se indica en la estructura detallada de trabajo del anexo #1. Considerará el desarrollo de una serie de actividades interrelacionadas, en las cuales se requiere la utilización de ciertos recursos específicos Procesos Un proceso constituye un grupo de acciones o actividades que producen un resultado específico. (PMI, 2004) 11

25 Según la metodología mencionada anteriormente, los grupos de procesos que serán utilizados en este proyecto final de graduación son: Iniciación: Considera las actividades para la definición y autorización del proyecto. Planificación: Contempla la planificación del alcance y objetivos del proyecto, la definición del cronograma de actividades y el presupuesto del proyecto. Ejecución: Corresponde al desarrollo y cumplimiento de las actividades definidas en la planificación. Control: Contempla las actividades para el control y seguimiento de las actividades definidos según el tiempo y presupuesto esperado Áreas de Conocimiento Según la definición del PMBOK (PMI, 2004) un área de conocimiento es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. Según los fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI (PMI, 2004) se encuentran nueve áreas de conocimiento, las cuales son: Área de Conocimiento Gestión de Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de Tiempos del Proyecto Gestión de Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Cuadro #1 Áreas de Conocimientos Descripción Considera las actividades para la identificación, definición y coordinación de los procesos de la dirección de proyectos. Contempla las actividades asociadas y requeridas para la definición del alcance de todo el trabajo requerido para el cumplimiento del proyecto. Considera las actividades asociadas para estimar y cumplir con todas las actividades definidas en el alcance a tiempo. Considera las actividades de estimación, control y ejecución sobre todo lo relacionado con los costos del proyecto Considera las actividades asociadas para el cumplimiento de la calidad en el proyecto. Contempla la definición de los recursos y equipos de trabajo para el proyecto Considera todas las acciones asociadas a los procesos de comunicación del proyecto. 12

26 Gestión de Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Contempla todas las actividades para la definición, análisis, seguimiento y control de los riesgos identificados en el proyecto. Considera todos los procesos asociados a contrataciones requeridas para el cumplimiento del alcance definido en el proyecto. De acuerdo a la metodología definida, este proyecto contemplará únicamente tres áreas de conocimiento, las cuales son: Gestión del Alcance: Según el PMBOK (PMI, 2004), incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completarlo satisfactoriamente. Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Dentro de los procesos de la gestión del alcance están: o Planificación del alcance, la cual contempla la creación de un plan que refleje como se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). (PMI, 2004) o Definición del alcance, considera el desarrollo de un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. (PMI, 2004) o Crear EDT, que subdivide los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. (PMI, 2004) o Verificación del alcance, formaliza la aceptación de los productos entregables contemplados del proyecto. (PMI, 2004) o Control de Alcance, se encarga del control de los cambios realizados en el alcance del proyecto. Gestión del Tiempo: Según el PMBOK (PMI, 2004), incluye todos los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Dentro de los procesos de la gestión del alcance están: 13

27 o Definición de las actividades, se encarga de identificar las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. (PMI, 2004) o Establecimiento de la secuencia de las actividades, donde se identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. (PMI, 2004) o Estimación de recursos de las actividades: se estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. (PMI, 2004) o Estimación de la duración de las actividades, en la cual se estima la cantidad de periodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. (PMI, 2004) o Desarrollo del cronograma, se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. (PMI, 2004) o Control de cronograma, controla los cambios del cronograma del proyecto. (PMI, 2004) Gestión de Costos: Según el PMBOK (PMI, 2004), incluye todos los procesos involucra en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Dentro de los procesos de la gestión del alcance están: o Estimación de costos, en el cual se desarrolla una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. (PMI, 2004) 14

28 o Preparación del presupuesto de costos, donde se suman los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. (PMI, 2004) o Control de costos, en el cual se influye sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar cambios en el presupuesto del proyecto. (PMI, 2004) Interacciones entre procesos y áreas de conocimiento A continuación se muestra una tabla con las interacciones de los grupos de procesos y áreas de conocimiento a ser utilizados dentro del proyecto mencionado: Cuadro #2 Interacciones del proyecto entre procesos y áreas de conocimiento (PMI, 2004) Gestión Alcance Definición y Autorización del Proyecto Gestión Tiempos Iniciación Planificación Ejecución Control Planificación y Definición del Alcance Definición, secuenciamiento, estimación de la duración de las actividades y desarrollo del cronograma Gestión Costos Planificación y estimación de los costos, asignación del presupuesto de costos Cumplimiento del plan según el alcance Cumplimiento de las actividades en el tiempo definido. Cumplimiento de las actividades según el presupuesto de costos definido Verificación del Alcance y control de cambios Verificación del cumplimiento de los tiempos y control de cambios Verificación del cumplimiento del presupuesto y control de cambios Flujos de trabajo (workflow) Considerando que este proyecto espera contribuir en una futura implementación de la automatización de los procesos considerados y que dentro del alcance del mismo se encuentra la investigación de herramientas que faciliten esta labor, se brinda información de los flujos de trabajo (workflow) de los cuales se basan 15

29 muchas herramientas para realizar estas actividades de automatización de procesos. Una aplicación de Flujos de Trabajo automatiza una secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de herramientas necesarias para gestionarlo. (Buades, 1999) Según (Buades, 1999), los objetivos de un sistema de flujos de trabajo son: Reflejar, mecanizar y automatizar los métodos y organización en el sistema de información. Establecer los mecanismos de control y seguimiento de los procedimientos organizativos. Independizar el método y flujo de trabajo de las personas que lo ejecutan. Facilitar la movilidad del personal Soportar procesos de reingeniería de negocio Dentro del concepto de flujos de trabajo, existen los siguientes tipos de actividades: (Buades, 1999) 16

30 Coordinación Base datos compartida Colaboración Flujos de trabajo Infraestructura Groupware Conferencia electrónica Entorno desarrollo Correo electrónico Comunicación Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo repositorio de datos para obtener un resultado común. Tiene entidad el trabajo de cada uno de ellos en sí mismo. Actividades cooperativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre su propio conjunto particular, estableciendo los mecanismos de cooperación entre ellos. No tiene entidad el trabajo de ninguno de ellos si no es visto desde el punto de vista global del resultado final. Actividades de coordinación Figura #2. Tipos de Actividades de un Flujo de Trabajo Despliegue de la Función de Calidad (QFD) El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) es un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce. (Asociación Latinoamericana de QFD, 2006) El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor. (Asociación Latinoamericana de QFD, 2006) 17

31 Gestión de Procesos (BPM) El Business Process Management (BPM), se entiende por la aplicación de técnicas y herramientas de software para modelizar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de la organización. La implantación de proyectos BPM aporta los siguientes beneficios: (Grupo Ibermática, 2006) Reducción de plazos en los procesos de soporte al negocio: la redefinición de fases, facilitando la elaboración de ellas en paralelo, la eliminación de tiempos muertos y la automatización de tareas, reducen drásticamente el tiempo global de ejecución de los procesos del negocio. (Grupo Ibermática, 2006) Optimización de costes: El BMP, mediante la modelización y la aportación de métricas, permite identificar tareas innecesarias a eliminar y cuantificar los procesos en términos de plazos y consumos de recursos, elementos ambos imprescindibles para avanzar en un proceso continuo de optimización de costes. (Grupo Ibermática, 2006) Integridad y calidad de los procesos: La monitorización de los procesos asegura que estos se realicen conforme a los estándares definidos, asegurando la calidad e integridad de los mismos. (Grupo Ibermática, 2006) Integración de terceras partes en los procesos: La automatización de procesos, combinada con la accesibilidad derivadas de las tecnologías web, permite a clientes, proveedores, organismos públicos, terceras parte en general, participar en el proceso de forma automatizada, directa y eficiente, abriendo la organización en términos tanto de acceso a los procesos como de acceso a información. (Grupo Ibermática, 2006) Consolidación de la información derivada de la gestión de procesos: Esta información aporta una perspectiva de dónde está y de cómo lo hacemos, complementariamente a los sistemas transaccionales, que aportan una perspectiva de qué hacemos. Toda esta información, normalizada en un 18

32 repositorio corporativo, configurará la base del auténtico datawarehousing integral de la compañía. (Grupo Ibermática, 2006) Cuadro #3 Algunas características Esenciales del BPM (Ultimus, Inc.,2005) Requerimiento Importancia del requerimiento Características especificas Modelaje de La independencia de la parte Ambiente para diseño gráfico de procesos Procesos por técnica para la implementación Generar documentación de alto nivel que se ajusta a las necesidades Usuarios no y/o cambios en los procesos, es del negocio. Técnicos gran importancia, dado que los expertos a nivel de los procesos son específicamente los usuarios. Permite al flujo seguir diferentes rutas a través de la lógica condicional Uso de cálculos para escenarios de modelaje complicados Definición de grupos de recursos para simplificar definiciones de escenarios Ejecución de modelos de procesos basados en escenarios Administrar el desarrollo de procesos automatizados Desarrollar procesos automatizados La posibilidad de administrar quién, cuándo y cómo puede crear y/o modificar procesos es gran importancia a nivel de control y uso eficiente de los mismos. Busca minimizar el esfuerzo para el desarrollo de los flujos de procesos, permitiendo a la vez que queden de forma estandarizada. Precarga de incidentes antes de iniciar el modelaje Flujo visual e indicadores de cuellos de botella durante el modelaje Reportes basados en todo el proceso o en pasos individuales. Reportes de tiempo de tarea, tiempo transcurrido y tiempo de demora. Crear múltiples y seguros repositorios de procesos Organizar objetos usando carpetas para más claridad Bloquear objetos de procesos Seguridad para objetos de procesos Permite a miembros de equipos trabajar fuera de línea Versionamiento de cualquier tipo de objeto Hacer copias de viejas versiones en procesos Crear notas para cualquier objeto Controlar publicación de procesos u objetos a diferentes servidores BPM Definir inlets dentro del flujo para permitir que diferentes personas trabajen en un proceso al mismo tiempo. Importar / exportar definiciones de proceso en formato XML Uso de modelaje y flujos para simplificar el proceso de desarrollo Uso de las mismas herramientas de automatización de procesos que son usadas para el modelaje de procesos Crear ayuda personalidad específica para procesos y pasos para asistir a los usuarios. No programación o scripting para las características principales Fácil administración de datos del procesos en las bases de datos Ver el flujo de datos de las variables del procesos Administración y manipulación simplificada de variables del proceso Diseñador inteligentes de formularios Web integrado Creación visual y administración de reglas de negocio Automáticamente genera notificaciones para los participantes de procesos Creación de subprocesos Generar documentación detallada del proceso usando Microsoft Word Simular y depurar procesos durante el desarrollo 19

33 Capacidades especiales de ejecución de procesos Herramientas que facilitan las labores de desarrollo, soporte, administración y uso de los BPMs. Publicación en tiempo real de reglas de negocio u otros cambios en el proceso Firmas digitales para seguridad e integridad de formularios Asignación de dueños de procesos Controlar quien puede iniciar procesos, incluyendo usuarios anónimos Asignar límites de tiempo absolutos o relativos a tareas Asignar tiempos de retraso absolutos o relativos para asignación de tareas Controlar la habilidad para asignar pasos a otros participantes Declarar pasos como privados por razones de seguridad Automatiza movimiento de trabajo cuando las tareas están tardías entre grupos Inicio de procesos al completar formularios, procesos programados, vía XML, vía Servicios Web, vía Archivos Planos Lista de tareas en base a prioridades Asignar o desasignar tareas a otros usuarios Administrar la carga de trabajo del personal Seleccionar tareas desde colas de trabajo Permitir a usuarios añadir notas/ memos en formularios Reenviar tareas Refrescado automático del browser Procesamiento y administración de transacciones Balanceo de carga de red Modo Intranet e Internet Seguridad de extremo a extremo Administración remota Manejar eventos en tiempo real, sin reglas Grupos de funciones de trabajo Asignar dueños de diagramas Control de edición de miembros de grupos Herramientas investigadas y/o analizadas Para esta investigación se consideraron las siguientes herramientas: Ultimus BPM Suite Ultimus es pionero en el desarrollo de soluciones de workflow empresariales que permiten a las compañías de diversas industrias mejorar la productividad, reducir costos operativos a través de la automatización y optimización continua de los procesos de negocio. (Grupo PF, 2005) 20

34 La función primordial de Ultimus es la de secuenciar tareas estructuradas o semiestructuradas ejecutadas en serie o en paralelo por dos o más personas o aplicaciones para alcanzar un objetivo común. (Grupo PF, 2005) Ultimus BPM Suite es una herramienta en la cual se cubre el ciclo completo de la administración de procesos de negocio: modelar, simular, analizar, documentar, implementar, monitorear, administrar, diseñar procesos e integrarlos a las aplicaciones del negocio. (Grupo PF, 2005) Figura #3. Herramientas del Ultimus BPM suite (Grupo PF, 2005) Dentro de las actividades que realiza Ultimus se encuentran: (Grupo PF, 2005) Desarrollar flujos de trabajo y distribuir la responsabilidad Reducir el tiempo muerto en los procesos hasta en un 70% Evitar costos de reprocesamiento Proporcionar auditabilidad BizAgi BizAgi es una solución de Business Process Management desarrollada por Vision Software, concebida para ofrecer resultados inmediatos, de forma que su 21

35 implementación se concentre en la identificación, el modelamiento y mejoramiento continuo de los procesos de negocio. (Visión Software, 2006) Bizagi se basa en las mejores prácticas de calidad, investigaciones de BPM y en los últimos avances de la comunidad científica que permiten la flexibilidad y agilidad al momento de crear y modificar los procesos de negocios. (Visión Software, 2006) Es una solución que se caracteriza por su flexibilidad, por lo que no sólo modela complejos procesos de negocio que son de naturaleza crítica para las organizaciones, sino que también los mantiene y está en capacidad de modificarlos ágilmente, de acuerdo con la naturaleza cambiante de los negocios modernos. (Visión Software, 2006) Características de BizAgi (Visión Software, 2006) A continuación se nombran algunas de las características y beneficios propios de la solución: Solución para los dueños de los procesos, dado que utiliza diagrama de flujo para modelar el proceso, lo que hace el proceso fácil e intuitivo. Mayor capacidad de modelamiento, la cual corresponde al número de patrones de procesos soportados por la solución. Poderosas y sencillas herramientas de gestión, tales como el manejo de versiones y herramientas para el análisis de información. Uso de un modelo estructurado de datos, que permite al cliente no solo automatizar y modificar procesos en tiempos menores que con otras herramientas, sino que garantiza el manejo de altos volúmenes de información típicos. Permite definir procesos con menos programación por medio del uso de diversas herramientas que ofrece (librería reutilizable de reglas de negocio, almacenamiento de datos, etc.) 22

36 Esta desarrollada de acuerdo a las más modernas arquitecturas tecnológicas (.Net, J2EE) Figura #4. Pasos de la metodología BizAgi (Visión Software, 2006) 23

37 3. Marco Metodológico Este trabajo final de graduación contempla el desarrollo de todas las actividades indicadas en la Estructura de Desglose de Trabajo del Anexo #1, para lo cual se procederá a detallar cada una de ellas a continuación: Definición de Procesos Considera la etapa en la cual se identifican los procesos de la Dirección de Logística Empresarial y Administración de Recursos Humanos y se definen cuáles pueden ser considerados dentro del proceso de automatización. Realizar reuniones para identificar procesos Por medio de sesiones de trabajo en cada departamento se busca identificar los procesos que utilizan cada área de trabajo. Se generará una lista con cada uno de los procesos identificados. Determinar impacto organizacional y frecuencia de los procesos identificados Durante las sesiones de trabajo se espera determinar el impacto organizacional y frecuencia de cada uno de los procesos identificados. Se incorporará a la lista de procesos estos valores definidos. Determinar el nivel de documentación de cada proceso Según la lista de procesos identificados, se procederá a evaluar el nivel de documentación con los que cuenta cada uno de los procesos definidos, así como la fecha de actualización de cada uno. Se incorporará a la lista de procesos, el nivel de documentación y fecha de la última actualización. 24

38 Definir los procesos a considerar dentro del alcance del proyecto Con base en la lista de procesos identificados se busca determinar cuáles procesos son los que deben ser considerados dentro del alcance del proyecto, en cuanto a los valores establecidos de frecuencia y impacto. Se generará una lista con los procesos candidatos a automatizar. Para definir estos procesos se implementará una matriz con algunas de las características del QFD y utilizando como base los valores definidos anteriormente. Generar documentación de los procesos definidos Se genera la documentación final de los procesos definidos con los siguientes entregables: o Lista de procesos identificados por cada departamento y a nivel de la dirección. o Lista de procesos considerados en el alcance del proyecto o Lista de procesos que deben ser analizados y/o modificados para considerarlos en una siguiente etapa. o Lista de procesos que no se consideran de impacto que sean automatizados, por lo que no han sido considerados en el alcance. Factibilidad de los procesos De los procesos definidos considerados dentro del alcance, se analiza la factibilidad de implementarlos por medio de un análisis costo beneficio sobre cada uno de ellos. Analizar factibilidad de cada proceso De la lista de procesos considerados se realiza un análisis costo beneficio de la automatización, con el fin de definir su factibilidad. 25

39 Determinar factibilidad de los procesos considerados en el alcance Según el análisis costo beneficio se determinan cuáles procesos son factibles y cuáles no lo son. Generar documentación de procesos factibles Se genera la lista de los procesos definidos como factibles y se documentan los que no lo son. Documentación de procesos Realizar la documentación de los procesos considerados en el alcance con la factibilidad técnica que no estén documentados o requieran mejoras y/o actualización Determinar procesos por documentar Según la documentación generada durante la definición de procesos y según la lista de procesos factibles, se procede a definir los que requieren ser documentados y/o actualizados. Realizar sesiones de trabajo para documentación de procesos Con la lista definida se realizarán sesiones de trabajo según los procesos definidos, con el fin de determinar el detalle de cada uno y realizar la documentación correspondiente. Verificar procesos con las áreas responsables Una vez que se haya generado la última versión de cada proceso documentado, se debe realizar la verificación final con los responsables de los departamentos y la dirección. Documentar versión final de los procesos Documentar la versión final de cada uno de los procesos factibles a automatizar, con el visto bueno de los responsables de cada proceso. 26