BASILEA III ES SUFICIENTE?

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Pilar Velázquez Sosa
hace 6 años
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1 BASILEA III ES SUFICIENTE? La importancia del Gobierno Corporativo y la Gestión Integral de Riesgos en las Instituciones Financieras Montevideo, 6 y 7 de setiembre de 2012 Jorge Ottavianelli

2 El énfasis de las reformas de Basilea III Las reformas recientes se enfocan sobre todo en la estructura y nivel del capital Los bancos no son fondos fiduciarios deben poner capital para cubrir pérdidas inesperadas para alinear incentivos Énfasis en el Tier 1 es razonable Lo que no es Tier 1 qué es?

3 El énfasis en el capital El capital contracíclico, el colchón y el capital por riesgo sistémico son medidas prudentes. Necesidad de mantener el capital en todo momento requiere tener una visión actualizada de la valuación de activos y pasivos Cuando caen los precios de los activos, la contabilidad no tiene la culpa.

4 La liquidez La propuesta es un importante avance Pero: la liquidez es sólo un síntoma. Lo esencial es la confianza Los equilibrios de Nash sólo existen dos posibles en la banca: Nadie corre Todos corren

5 Esto alcanza? Definitivamente NO Un GOBIERNO CORPORATIVO adecuado y un SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE RIESGOS son esenciales No se debe perder el avance logrado conceptual logrado a la fecha El capital nos da tiempo pero lo fundamental es la gestión

6 Gestión Integral de Riesgos Un sistema que asegure: Que el sistema es suficientemente abarcativo de todos los riesgos y Unidades materiales Que todos los riesgos relevantes que asume la entidad son evaluados Que se evalúen en un ámbito con poder y capacidad de decisión (gerencia, comité) Que se observen las correlaciones entre los riesgos Que el Control Interno funcione Que Exista cultura de control

7 GOBIERNO CORPORATIVO Es el proceso de definición de políticas, administración y control que llevan adelante distintos órganos pertenecientes a la empresa (accionistas, directores, gerencia) a los efectos de conducirla para obtener un fin. Este proceso debe mitigar los distintos problemas de agencia que existen entre los involucrados y brindar información suficiente a las distintas partes interesadas.

8 GOBIERNO CORPORATIVO Directorio: El órgano a cargo por excelencia Principal responsable de la cultura de riesgos Debe tener integración adecuada Debe definir el Plan estratégico y dentro de este: Apetito por el riesgo Recursos adecuados para el nivel de riesgos Monitoreo del capital Debe controlar a los Gerentes en toda su extensión: nombrarlos, monitorearlos, incentivarlos y reemplazarlos. Por lo tanto, debe tener independencia suficiente.

9 GOBIERNO CORPORATIVO Directorio: las estructuras de control tienen independencia, recursos y poder suficiente Por lo menos, 3 Comités: Comité de Auditoría Comité de Riesgos Comité de compensación

10 GOBIERNO CORPORATIVO Gerentes: Responsables del diseño e implementación de Procesos. Rinden cuenta al Directorio Gerencia de Riesgos: Debe monitorear todos los riesgos Reporte independiente Con peso suficiente

11 GOBIERNO CORPORATIVO Transparencia Información financiera Información sobre políticas de Riesgo Información sobre el Gobierno Corporativo Información sobre la política de Compensaciones

12 El caso de Uruguay Quién no ha tenido su Lehmann Brothers? Crisis = Oportunidad Reformas regulatorias y de supervisión luego de la crisis (2002)

13 El marco regulatorio Basilea Principios de buen Gobierno Corporativo ASBA Buenas prácticas de Gobierno Corporativo Muchos países han emitido regulaciones con esta orientación Uruguay no es la excepción Estándares Mínimos de Gestión desde el año 2007

14 Estándares de Gobierno Corporativo Las ventajas de la principles-based regulation Representan las expectativas del supervisor Contenido Rol del Directorio y la Alta Gerencia Rol de las Estructuras de Control Sistema de gestión de riesgos

15 Estándares de Gobierno Corporativo DIRECTORIO Estructura del Directorio Relacionamiento con el Accionista El Directorio como responsable de nombrar a la Alta Gerencia Definición de objetivos estratégicos Aprobación de una estrategia de riesgos Promoción de cultura corporativa principios éticos Promoción de cultura de control Asegurar el funcionamiento adecuado del Comité de Auditoría Asegurar el funcionamiento adecuado de la Auditoría Interna Asegura que la Auditoría Externa cumple su cometido Asegurar que existe un proceso para definir el capital requerido Asegurar que la información suministrada al Supervisor es adecuada Asegurar que suministra información adecuada al mercado 15

16 Estándares de Gobierno Corporativo ALTA GERENCIA 14. Capacidad individual y colectiva de la Alta Gerencia 15. Implementar la estrategia aprobada 16. Implementar sistema de gestión integral de riesgos 17. Promover cultura de control 18. Administrar conflictos de interés 19. Implementar proceso de gestión de TI 20. Implementar sistema de información confiable 16

17 Estándares de Gobierno Corporativo COMITÉ DE AUDITORÍA 21. Asegurar que el sistema de gestión integral de riesgos es adecuado AUDITORIA INTERNA 22. Evaluar y monitorear el sistema de gestión integral de riesgos AUDITORIA EXTERNA 23. Debe aportar una visión fiel e independiente de la institución 17

18 Estándares de Gobierno Corporativo El desafío es incorporar estos estándares en el proceso de supervisión. En el fondo, el reto es cómo evaluamos el Gobierno Corporativo Al final de día, debemos definir reglas de juego, pero también evaluar CÓMO SE JUEGA EL JUEGO

19 El proceso supervisor Concluir que existen problemas de GC exige identificar las causas raíz de las evidencias obtenidas en la evaluación (síntomas) Para ello se requiere: Un lenguaje común Metodología

20 Lenguaje común Definir un Problema / impacto en la calificación Discutir problema con el banco ESTANDARES MINIMOS Lograr una resolución a fondo del problema

21 Metodología El problema se resuelve cuando se solucionan las debilidades que no le permiten a la entidad cumplir con el estándar (estrategia post-evaluación orientada a la resolución de problemas) Es necesario que los estándares sean conocidos por la industria

22 Ponemos el foco en los números. y la mayoría de las quiebras las producen las personas. Charles Littrell Supervisor Australiano

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