Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014 Navegar con Confianza

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1 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014 Navegar con Confianza

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3 Introducción En la década anterior, el ambiente económico ha sido impactado por el crecimiento global de la competencia, estrictos requerimientos regulatorios y una continua presión para la generación de ganancias. Las recientes recesiones y las crisis de los mercados financieros han ocasionado una impredecible reducción de la demanda y de las opciones de financiamiento para las compañías. En la actualidad, los requerimientos de las organizaciones para conseguir una rentabilidad a largo plazo mientras se asegura la liquidez a corto plazo han aumentado significativamente. Hoy más que nunca las organizaciones deben asegurar que las decisiones corporativas tomadas estén enfocadas en las iniciativas que generan un valor agregado. Por eso, la gestión del desempeño empresarial ( Enterprise Performance Management o EPM por sus siglas en inglés) tiene que ser lo más eficiente posible sin perder la flexibilidad para atender el ambiente económico. Atender la gestión del desempeño empresarial requiere una visión completa: desde la definición de la estrategia corporativa, hasta la obtención de proyecciones y presupuestos adecuados a los objetivos y metas de cada empleado. La ejecución necesita ser coordinada y enfocada a un marco de reporteo eficiente. En años recientes, muchas compañías han iniciado programas de EPM, para mejorar la gestión de la información, procesos, organización y tecnología. Tomando en cuenta estas premisas, PwC (PricewaterhouseCoopers, S.C.), realizó una encuesta en México entre julio y septiembre de Con la participación de 214 ejecutivos, sus respuestas sirvieron de base para aclarar las siguientes preguntas: Hasta qué grado las organizaciones en México han establecido programas de EPM? Cuáles áreas de la gestión del desempeño tiene el mayor nivel de madurez y cuáles tienen las áreas de oportunidad más grande? Hasta qué punto las organizaciones usan sistemas de información y herramientas de negocio para una efectiva gestión de desempeño empresarial? Cuáles son las tendencias futuras de EPM en México? El siguiente estudio brinda las respuestas a estas preguntas, considerando la perspectiva local y de la industria. Queremos agradecer a todas las compañías participantes en esta encuesta. Sus respuestas fueron la base de este estudio y del conocimiento obtenido. Les agradecemos de antemano cualquier duda y comentario que nos puedan brindar. Evert Hulleman Socio líder de Business Consulting

4 92% de las compañías encuestadas afirman que la gestión de costos es la actividad que tiene más oportunidades de mejora. 51% de las compañías encuestadas utilizan el Balanced Scorecard como método de EPM. 71% de las empresas indican que el análisis y gestión de rentabilidad es el principal propósito de los sistemas de soporte a la toma de decisiones. 34% de las empresas utilizan hojas de cálculo/ Spreadsheets como herramienta tecnológica de soporte a sus sistema de EPM. 58% los encuestados opinan que el vínculo entre el presupuesto y la estrategia de la empresa debe mejorarse. 64% de los encuestados expresan que sus informes de desempeño presentan suficiente información.

5 Contenido Nuestro punto de vista de EPM 7 Prioridades futuras para las empresas mexicanas 9 Retos y tendencias de EPM EPM y sus generalidades Planeación y presupuestos Proyecciones (Forecasting) Reporteo de desempeño 28 Acerca del estudio 30

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7 Nuestro punto de vista de EPM EPM es un concepto que incluye los procesos utilizados para administrar el rendimiento empresarial (por ejemplo, la planeación estratégica, presupuestos y proyecciones), las metodologías que apoyan estos procesos (incluido el Balanced Scorecard y Rolling Forecast ) y las métricas para calificar el desempeño contra los objetivos estratégicos y operativos. Planeación estratégica: Objetivos estratégicos Factores críticos para el éxito Iniciativas Marco Estratégico Scorecards Apoyo a las decisiones Analítico: Métricas Análisis de desempeño Planeación a mediano plazo: Escenarios posibles Estrategias potenciales Medidas estratégicas Rentabilidad del cliente Rentabilidad de las ventas Costos Reportes financieros: Externos Internos Base fundamental de los impulsores Proyecciones y presupuestos Planeación financiera Elaboración de presupuestos Dashboards Medidas operativas Marco Operativo Planes de acción: Eventos reales Acciones de mitigación Planeación operativa: Planeación departamental Mejoras Nuevas iniciativas PwC México 7

8 El objetivo principal de EPM es llevar la estrategia a la práctica y dar soporte en contestar las siguientes preguntas ejecutivas: Qué son nuestras expectativas a la empresa? A través de cuales medidas podemos alcanzarlas? Cómo podemos comprobar el avance? Cuáles sistemas están disponibles para soportar una realización sustentable? Soporta nuestro personal el alcance de las metas? Alcanzamos los efectos deseados? Cualquiera que sea el enfoque que se está utilizando en tu empresa, la clave es colocar en conjunto el marco estratégico y operativo en la forma más eficiente y efectiva posible. En PwC creemos que una selección a fondo de los indicadores de desempeño clave Key Performance Indicators (KPIs), desempeño operativo Operational Performance Indicators (OPIs) e información externa, son el núcleo de la información utilizada por EPM. La planeación, la elaboración de presupuestos, proyecciones y el reporteo son parte de un proceso integral continuo de EPM: 8 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

9 92% de las compañías encuestadas afirman que la gestión de costos es la actividad que tiene mayores oportunidades de mejora. Prioridades futuras para las empresas mexicanas Actualmente los consumidores demandan de las compañías un gran valor agregado en los productos y servicios que comercializan. Este valor agregado se compone de la óptima combinación de precio, calidad y servicio. Esta gran expectativa del mercado debe ser cubierta con recursos limitados bajo la premisa de hacer más con menos, esta premisa no permite lugar a equivocaciones. Aumentar la competitividad y presencia de mercado de las compañías no solo es responsabilidad de las áreas de negocio, sino también de la administración. Con la incorporación de marco de gestión de desempeño empresarial óptimo se podrá monitorear, gestionar e impulsar a toda la organización en su conjunto. Las compañías encuestadas están conscientes de los retos financieros futuros, por eso la gran mayoría ha identificado una necesidad de mejora en todas las actividades financieras. Un 92% de las compañías encuestadas afirma que la actividad que tiene más oportunidades de mejora es la gestión de costos, seguido por la planeación, presupuestos y proyecciones, y el reporteo interno, ambos con un 89%. Ninguna actividad financiera se volverá menos priorizada en los próximos años. Gráfica 1. En tu opinión, cuán importante sería para tu empresa mejorar las siguientes actividades financieras en los próximos años... 89% de las compañías encuestadas indican que la planeación, presupuestos, proyecciones y el reporteo interno necesitan mejoras en el futuro. Gestión de costos Planeación, presupuestos, proyecciones Reporteo interno Soporte a la toma de decisiones Gestión de riesgos Procesamiento de transacciones Gestión de efectivo/liquidez Cumplimiento regulatorio Reporteo externo 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mejora se volverá mucho más priorizada Mejora se volverá un poco más priorizada No se espera cambio de prioridad Mejora se volverá menos priorizada PwC México 9

10 El 100% de las empresas que tuvieron ingresos entre 2,000 y 10,000 millones de pesos está preocupado con la gestión de costos. 67% de las empresas pertenecientes al sector automotriz opinan que la gestión de costos es una mejora que se volverá mucho más priorizada en un futuro. Dadas las condiciones del mercado actual, no es sorpresa que la gestión de costos sea la primordial actividad financiera que ganará prioridad. El 100% de los encuestados que pertenecen a la industria de la venta al menudeo Retail considera que la mejora en la gestión de costos tendrá prioridad. Debido al gran número de participantes en esta industria las compañías buscan una ventaja competitiva en precio a través de la reducción de sus costos. Todas las empresas sin fines de lucro y de educación encuestadas también presentan la preocupación de la gestión de costos. Estas empresas obtienen sus recursos de fondos y donativos con el objetivo de administrarlos de forma eficiente. Una herramienta que ha demostrado ser muy efectiva en la gestión y análisis de costos es el costeo basado en actividades Activity Based Costing (ABC), debido a que ayuda a la compañía a desarrollar una perspectiva analítica en la utilización de sus recursos. La puesta en marcha de esta herramienta puede abordarse de manera funcional y por fases (por ejemplo con un piloto en un departamento o un proceso operativo) con un equipo multi-organizacional dirigido por finanzas. Gráfica 2. Porcentaje de prioridad de la gestión de costos por industria Consumo y menudeo (Retail) Organizaciones sin fines de lucro y educación Servicios financieros Servicios profesionales Automotriz Productos industriales Farmacéutico y salud Energía, insumos y minería Comunicaciones, medios y tecnología 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mejora se volverá mucho más priorizada Mejora se volverá un poco más priorizada No se espera cambio de prioridad La incertidumbre macroeconómica de los últimos años ha detonado que la administración tenga el deseo de mejorar sus procesos de planeación, y la elaboración de presupuestos y proyecciones. Las compañías buscan que sus procesos de proyección y presupuesto sean ágiles y flexibles generando cifras exactas, con ciclos de análisis cortos, vinculados con la estrategia de la organización. 10 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

11 El 100% de los encuestados de empresas que pertenecen al sector de organizaciones sin fines de lucro y educación, automotriz, servicios profesionales y energía, insumos y minería consideran que la planeación, presupuestos y proyecciones cobrará prioridad en el futuro. La metodología de Rolling Forecast es una herramienta que tiene la intención de adaptar la frecuencia y el periodo proyectado a las necesidades de la organización, permitiéndole proyectar de forma dinámica, atendiendo a la volatilidad y cambios del mercado. Gráfica 3. Porcentaje por industria sobre la prioridad de planeación, presupuestos y proyecciones El 94% de las compañías que tienen entre 5,000 y 10,000 millones de pesos de venta, considera que deberá tener una mejora en los procesos de planeación, presupuestos y proyecciones. Organizaciones sin fines de lucro y educación Automotriz Energía, insumos y minería Servicios profesionales Consumo y menudeo (Retail) 75% de las empresas pertenecientes al sector de las organizaciones sin fines de lucro y educación dicen que la prioridad de planeación, presupuestos y proyecciones es una mejora que se volverá mucho más priorizada. Farmacéutico y salud Servicios financieros Productos industriales Comunicaciones, medios y tecnología 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mejora se volverá mucho más priorizada Mejora se volverá un poco más priorizada No se espera cambio de prioridad PwC México 11

12 Perspectiva PwC: el valor de identificar los costos buenos y malos Las organizaciones afrontan presiones competitivas incrementales y tomar decisiones sobre dónde gastar recursos se ha vuelto más vital para determinar el margen operativo. Enfoques anteriores tuvieron un efecto limitado y a veces de corto plazo; las organizaciones buscan una transformación duradera de su base de costos. Futuras iniciativas deben dirigirse a una gestión sustentable de costos a través de un cambio estructural, impulsando una optimización continua de gastos. Por lo tanto, la gestión de costos es un instrumento tanto estratégico como operativo. Antes de empezar con esta transformación, es clave entender que una gestión efectiva de costos no tiene el objetivo de reducir costos sino optimizar el desempeño. El punto es identificar y proteger los costos buenos e identificar y evitar los costos malos. Para saber cuáles son estos costos buenos y malos, es importante contar con un modelo de costos que te permite identificar los costos por producto, servicio, cliente, proveedor, región, etc., de la manera más precisa posible. El costeo basado en actividades Activity Based Costing (ABC) es un método muy reconocido y aplicado en muchas organizaciones al nivel global, que facilita una asignación de costos a diferentes objetos de costo (producto, servicio, cliente, etc.). Como se ve en el nombre del método, este costeo se enfoca en las actividades dentro de la organización, las cuales consumen los recursos o costos; y los objetos de costos consumen actividades. La implementación y utilización del ABC: Identifica las actividades de alto costo. Destaca las actividades que no generan valor o tienen elementos que no generan valor. Demuestra la relación entre impulsores de volumen y el costo de recursos. Permite un análisis rápido de beneficios a ser realizados a través de cambios. Actividades de valor añadido Actividades que no generan valor Actividades que son esenciales para el producto o servicio recibido por el cliente externo, o necesario para la organización para mantener su negocio en marcha y la organización está preparada a pagar. Actividades que pueden ser eliminados sin detrimento del producto o servicio final. 12 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

13 Retos y tendencias de EPM 64% de las compañías encuestadas consideran que el propósito de EPM es la evaluación del desempeño. 60% consideran que la planeación estratégica es el propósito de EPM. Solo el 20% de los CEOs opina que EPM sirve para la evaluación del desempeño. 1. EPM y sus generalidades EPM tiene la prioridad de proporcionar una visión global en la medición del desempeño de la compañía. Resulta de suma importancia identificar la información que debe ser evaluada con base en indicadores claves y operativos KPIs y OPIs ( Key & Operational Performance Indicators ). La estrategia de la compañía debe definir los indicadores de desempeño que permiten monitorear el grado de avance en los objetivos estratégicos y asegurarse que estos sean considerados por toda la organización. Es importante que la compañía esté enfocada en monitorear y analizar frecuentemente el desempeño y en consecuencia definir acciones correctivas cuando sea necesario. La evaluación del desempeño (64%) y la planeación estratégica (60%) son los principales propósitos de EPM. Solo el 19% de los CFOs opinan que su sistema de EPM sirve para la planeación estratégica. Solo el 42% de los encuestados percibe la toma de decisiones estratégicas como un propósito de la gestión del desempeño empresarial. Esto es sorprendente dado que a final de cuentas, la toma de decisiones deberá realizarse con base en la información obtenida de la evaluación del desempeño comparada contra los planes estratégicos. Gráfica 4. Cúal es el propósito de EPM en tu empresa? Evaluación del Desempeño Planeación Estratégica Eficiencia Operacional Control Financiero Toma de decisiones estratégicas Compensación/Incentivos Alineación del comportamiento de los empleados Informe externo Estrategia de Validación 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% PwC México 13

14 El 95% de los CFOs y el 92% de los CEOs encuestados están de acuerdo en que su sistema de EPM contribuye a la mejora de rendimiento de la empresa. El 93% de los CFOs y el 84% de los CEOs opinan que su sistema de EPM está alineado con los objetivos estratégicos de la compañía. EPM sirve para ligar la estrategia de la compañía con la operación mediante la planeación, proyecciones y reportes de desempeño. Estos se basan en indicadores de desempeño, procesos de negocio, estructuras organizacionales y sistemas eficientes. La percepción general que tienen las compañías encuestadas es que su EPM está siendo efectivo para mejorar el rendimiento de la compañía (88%). EPM está alineado con los objetivos estratégicos de la empresa (83%) y mide las cosas correctas (73%). Gráfica 5. En tu opinión tu sistema de EPM... Contribuye a la mejora de rendimiento de la empresa? Está alineado con los objetivos estratégicos de la Firma? Mide las cosas correctas? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Muy de acuerdo De acuerdo No tengo opinión En desacuerdo Muy en desacuerdo Condiciones y retos de las herramientas para la medición del desempeño La dirección necesita información confiable para guiar y crecer su empresa; necesita entender el núcleo de la organización, no solo lo que está ocurriendo financieramente sino también operacionalmente. El sistema de EPM es un marco que traduce la estrategia de la compañía en crecimiento sustentable. Brinda a la dirección una perspectiva real de cómo se está desarrollando la cadena de valor del negocio y permite relacionarlo con los objetivos estratégicos definidos. Las compañías encuestadas utilizan diferentes instrumentos y métodos para medir su desempeño. El Balanced Scorecard es el método más popular ya que el 51% de las compañías encuestadas lo utilizan. Un 49% utiliza planes de acción y un 42% el Rolling Forecast. 14 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

15 Gráfica 6. De los siguientes instrumentos y métodos cuáles empleas en tu empresa? 60% 50% 51% de las compañías encuestadas utilizan el Balanced Scorecard como método de EPM. 40% 30% 20% 10% 0% Balanced Scorecard Planes de acción Rolling Forecast Dashboards operativos Planeación por escenarios Flexible Budgeting Conceptos Lean ABC (Costeo basado en actividades) Six Sigma Kaizen TQM Kanban Otro A continuación se presenta una breve explicación de las herramientas utilizadas: Instrumentos y métodos Balanced Scorecard Planes de acción Descripción Sistema estratégico para alinear las actividades de la compañía con la visión y el propósito de la misma, utilizando 4 perspectivas: clientes; financiera; procesos internos; aprendizaje y crecimiento. Instrumentos gerenciales de planes concretos para alcanzar los objetivos estratégicos y operativos, definiendo actividades, responsabilidades y plazos. Rolling Forecast Ciclo continuo de proyección de información financiera e indicadores de desempeño, utilizando un periodo constante (por ejemplo: 12, 18, 24 meses), actualizado con una frecuencia recurrente (por ejemplo: mensual, trimestral). Dashboards operativos Planeación por escenarios Flexible budgeting Conceptos Lean ABC (Costeo basado en actividades) Six Sigma Kaizen Total Quality Management (TQM) Kanban Ofrece una vista clara sobre los indicadores operativos de desempeño ligados a un objetivo estratégico y operativo de la compañía. Un buen Dashboard operativo es simple, con distracción mínima, apoya a la empresa con datos útiles y presenta la información de manera visual. Método de planeación estratégica que considera varios escenarios proyectados como posibles alternativas del futuro. Herramienta de gestión para controlar el desempeño y eficiencia en el uso de los recursos. El presupuesto flexible permite el ajuste de recursos financieros asignados a los cambios en el volumen de actividades realizadas y/o planeadas. Se centra en añadir valor y reducir al máximo el desperdicio en procesos. Se traduce en reducir las pérdidas de tiempo y focalizar esfuerzos en calidad, clientes y empleados. Se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos. El costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (clientes, productos, regiones, líneas de negocio, etc.). Metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. Proceso de mejora continúa hasta lograr la calidad total. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos. Estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización. Se le denomina Total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. Kanban es un sistema japonés que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas. PwC México 15

16 71% de las empresas indican que el análisis y gestión de rentabilidad es el principal propósito de los sistemas de soporte a la toma de decisiones. Solo el 3% de los encuestados indica que el propósito del sistema de soporte es tomar decisiones. Eso resulta alarmante, ya que la toma de decisiones es el principal objetivo de estos sistemas. Los sistemas de soporte (los instrumentos y métodos anteriormente mencionados) que tiene la empresa apoyan al análisis y la gestión de la rentabilidad (71%) y al análisis y gestión de costos (53%). Al contrario, las compañías perciben que estas herramientas no son útiles para la toma de decisiones (solo el 3%). Eso resulta trascendental, ya que el principal objetivo de estos sistemas es apoyar la toma de decisiones estratégicas de la compañía. Gráfica 7. Cuál es el propósito de los sistemas de soporte para la toma de desición en tu empresa? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Análisis y gestión de rentabilidad Análisis y gestión de costos Monitoreo de mejoras en procesos Soporte para cotizaciones Decisiones Otro Analizando las opiniones por jerarquía directiva tenemos que el 45% de los CEOs y el 80% de los propietarios de empresas opinan que el propósito de los sistemas de soporte para la toma de decisión en su empresa es el análisis y gestión de rentabilidad. Solo el 31% piensa que es para el análisis y gestión de costos. 16 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

17 La tecnología como soporte en la gestión del desempeño Las compañías pueden tener una gestión del desempeño eficiente, si está soportada con una adecuada plataforma tecnológica que permita cumplir los requerimientos técnicos y funcionales. Aquí la integración de sistemas es fundamental, ya que incluye la definición de estrategias de tratamiento de información, la integración de modelos de datos y soluciones de software que apoyan a la operación back-end ( Datawarehouse ) y aquellas que son utilizadas para el análisis de la información front-end ( Scorecards, Dashboards, reportes dinámicos, etc.). La mayoría de las empresas encuestadas (34%) aprovecha las ventajas y utilidades de las hojas de cálculo que algunas paqueterías de software ofrecen, sin la necesidad de invertir en el diseño de sistemas personalizados. Las hojas de cálculo permiten el análisis dinámico y flexible de los datos, sin embargo, exigen una gran dependencia a procesos manuales. Esto aumenta la probabilidad de que existan errores en el procesamiento de datos resultando en un nivel bajo de confiabilidad en la información. El 33% de las compañías encuestadas cuenta con un sistema de ERP ( Enterprise Resource Planning ), mientras que el 16% tiene un software personalizado. La implementación de un ERP es un objetivo crítico para cualquier organización, ya que permite una mejor gestión de la información. Sin embargo, los principales obstáculos que surgen son: Falta de personalización de las herramientas de ERP en el mercado y las necesidades de procesos específicos de cada compañía. Los costos de desarrollo para productos a la medida suelen ser considerables. Los empleados presentan resistencia al cambio. Las hojas de cálculo y los sistemas de ERP pueden ser configurados a las necesidades específicas de las empresas, pero el objetivo y uso principal de estas herramientas es diferente a lo que se requiere para un análisis efectivo y una clara presentación de información para la toma de decisiones. En cambio, el software y módulos EPM se dirige al procesamiento y la presentación de información que proviene de la operación y los indicadores y objetivos estratégicos. La información puede ser estructurada para reflejar de mejor forma el desempeño empresarial. En este rubro existe una gran área de oportunidad, ya que solo el 7% de las empresas encuestadas cuenta con un software enfocado al EPM. Gráfica 8. Cúal es la herramienta (Software) utilizada para EPM? Spreadsheet/ Hoja de cálculo 34% de las compañías encuestadas utilizan hojas de cálculo para soportar su sistema de EPM. Sistema ERP Software personalizado Solo el 33% utiliza sistemas ERP para la gestión del desempeño. Software/ Módulo EPM Ninguna Solo el 7% utiliza software específicos para EPM. Otra 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% PwC México 17

18 La Perspectiva PwC: cómo traducir la estrategia en un desempeño sustentable EPM es un marco que integra la estrategia con las operaciones de la empresa. Provee a la dirección una imagen prospectiva y en tiempo real de lo que actualmente está pasando a través de la cadena de valor y provee una plataforma robusta para soportar el crecimiento futuro. EPM debe ayudar a los ejecutivos a contestar las preguntas fundamentales de: Cómo estamos?, Por qué?, Qué deberíamos hacer?. Si te suenan familiares estas preguntas y quieres tener más certeza en contestarlas, un análisis del status quo en las dimensiones Estrategia, Procesos, Organización, Gente y Tecnología, y la definición del estado deseado en el futuro son los primeros pasos para identificar las áreas de oportunidad en tu empresa. Posteriormente puedes identificar, priorizar y planear posibles iniciativas de mejora. Todos tus esfuerzos se deben enfocar en tu estrategia y la creación de valor. Ejemplos concretos de iniciativas que apoyan al vínculo entre la estrategia y la operación son: Alinear tus indicadores del desempeño (KPIs y OPIs) y reducir el volumen y la complejidad de los reportes ejecutivos. Reducir el ciclo de tiempo de tu elaboración de presupuestos e implementar el Rolling Forecast para incrementar el valor del proceso de planeación financiera. Automatizar tus procesos de planeación y reporteo analítico a través de modelos de datos estándares y sistemas. Alinear efectivamente y reducir tu estructura de costos. Mejorar tus acciones operativas utilizando Dashboards y Scorecards en tiempo real. Mejorar la integridad de datos e incrementar la transparencia de tu reporteo ejecutivo. Asegurar que tus programas de incentivación sean efectivos para impulsar los planes de negocio y alcanzar las metas. 18 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

19 2. Planeación y presupuestos Un reto importante para las compañías es conseguir que los planes y presupuestos reflejen el comportamiento futuro de forma real mientras motivan a la dirección y áreas de negocio a tomar oportunidades y riesgos. Transformaciones que afrontarán el presupuesto y las proyecciones Actualmente, las dinámicas de las industrias empujan a las empresas a ejecutar nuevas estrategias de manera ágil. Por esto, la administración tiene que generar escenarios y pronósticos rápidamente. Es labor de la dirección definir la planeación estratégica, este elemento conducirá el cambio en las organizaciones. En la mayoría de los procesos de planeación financiera, se invierte una gran cantidad de recursos para la recolección y el tratamiento de información. Las empresas encuestadas indican que los métodos utilizados en la elaboración del presupuesto no están cumpliendo las necesidades actuales y es necesaria la implantación de mejoras continuas para alcanzar los resultados esperados. El 53% de los encuestados no está conforme con su proceso de elaboración del presupuesto en los últimos 5 años. Solo el 13% de los encuestados está muy satisfecho con su proceso presupuestal actual. Las industrias sin fines de lucro, educación, farmacéuticas y salud, tienen una mayor satisfacción en la gestión presupuestal. Gráfica 9. Cómo describirías tu proceso presupuestal de los últimos 5 años? 13% 13% Organizaciones sin fines de lucro y educación Farmacéutico y salud Comunicaciones, medios y tecnología Servicios financieros Servicios profesionales 40% 34% Automotriz Productos industriales Energía, insumos y minería Consumo y menudeo (Retail) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Muy satisfecho Algo satisfecho (Muy) safisfecho Algo/no satisfecho Satisfecho No satisfecho 53% de las compañías no están satisfechas con el proceso para elaborar el presupuesto. PwC México 19

20 58% de los encuestados opinan que el vínculo entre el presupuesto y la estrategia de la empresa deberá mejorar. 43% de los encuestados opinan que mejorar la precisión del presupuesto es un objetivo primordial. El 58% de los encuestados opina que el vínculo entre el presupuesto y la estrategia de la empresa debe mejorarse. Este proceso es fundamental, ya que permite dirigir los recursos económicos a los temas y proyectos prioritarios. Mejorar la precisión del presupuesto es un objetivo del 43% de los encuestados. Dado que el proceso de la elaboración dura varios meses y se involucran diferentes áreas de la organización en la definición de metas, los datos utilizados pierden vigencia por lo que se genera un presupuesto distorsionado. Para gestionar el cambio, las organizaciones necesitan mejorar la liga entre el presupuesto y las proyecciones, ambos procesos tienen que estar alineados con la visión estratégica y las operaciones de la compañía. Para que algunas compañías alcancen este enfoque es necesario un cambio estratégico radical involucrando a las áreas de tecnología, finanzas y operaciones en el proceso de elaboración del presupuesto y las proyecciones. Gráfica 10. En tu opinión qué área de tu presupuesto requiere la mayoría de las mejoras... Mejorar vínculo entre el presupuesto y la estrategia Mejorar la precisión del presupuesto La reducción de las barreras estructurales que impiden la eficiencia de la organización La mejora de las competencias y habilidades para hacer el presupuesto Reducir el tiempo dedicado a la recolección de datos La inversión en tecnología La reducción de la duración de los ciclos 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Las actividades de revisión y aprobación del presupuesto, recolección de información y conciliación de datos, aunque necesarias, no generan valor agregado. Son procesos administrativos que deberían ser muy sencillos y eficientes. Sin embargo, en promedio el 22% de los encuestados contestó que dichas actividades emplean demasiado tiempo y esfuerzo. El 78% de los encuestados considera que la elaboración de su prepuesto tarda un tiempo razonable. El 8% de los encuestados solo dedica poco o ningún esfuerzo en el desarrollo de metas y la alineación de estrategias. Esto parece alarmante debido a que el equipo directivo debe participar activamente en estas actividades que generan un gran valor. La revisión de los procesos y tecnologías para la elaboración de la planeación financiera tiene una importancia primordial en el crecimiento sostenible de las empresas. Estas mejoras no solo necesitan tiempo y recursos, sino también un estudio y entendimiento profundo de la organización y de su cultura. 20 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

21 El 18% de los encuestados refleja que el consenso entre el área de finanzas y operaciones toma demasiado tiempo y esfuerzo. Las ganancias potenciales que se puede tener realizando la sinergia entre finanzas y el negocio son significativas. Para desbloquear dicha sinergia se necesita tener atención a varios componentes críticos. Las compañías que tienen la capacidad de liderar estas medidas tendrán seguramente una gestión eficiente de costos, una correcta elaboración del presupuesto y proyecciones e informes que reflejen la información importante de la compañía. Gráfica 11. Cuánto tiempo y esfuerzo emplea tu empresa en las siguientes actividades para la elaboración de tus presupuestos? Recolectar información y conciliar datos 25% de los encuestados tardan demasiado tiempo en recolectar información y conciliar datos para la elaboración del presupuesto. 18% de los CEOs, 25% de los CFOs coinciden en que toman demasiado tiempo y esfuerzo en la revisión y aprobación del presupuesto. Revisión y aprobación del presupuesto Desarrollar metas e identificar impulsores alineados a la estrategia Obtener consenso entre Finanzas y Operaciones 0% 20% 40% 60% 80% 100% Demasiado tiempo y esfuerzo Tiempo y esfuerzo razonable Poco o ningún tiempo y esfuerzo PwC México 21

22 53% de los encuestados tardan de 2 a 4 meses en formular el presupuesto. Solo el 40% invierte menos de 2 meses para la preparación del presupuesto. El presupuesto como un proceso inflexible Llama la atención que el 53% de los encuestados tarda de 2 a 4 meses en formular el presupuesto, este periodo debería ser suficiente para poder ligar el presupuesto y la estrategia. Sin duda, esta situación es una gran área de oportunidad en la gestión del desempeño en la organización como se expuso anteriormente. Esta tendencia es parecida a estudios similares de PwC llevados a cabo en Estados Unidos, donde el 30% de las compañías representadas tarda de 3 a 4 meses en completar esta actividad 1. Gráfica 12. Tiempo aproximado que se invierte en la preparación del presupuesto 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Menos de 2 meses De 2 a 4 meses De 4 a 6 meses Más de 6 meses La periodicidad en la planeación El 54% de los encuestados prepara sus planes de acción con una periodicidad trimestral y semestral. Entre mayor tiempo transcurre entre un plan de acción y el próximo, se aumenta el riesgo de un posible déficit de reacción de la empresa frente a los cambios económicos. La planeación de forma mensual o más frecuente está representada por un 41% de los encuestados. Implantar efectivamente un marco de EPM permite una mayor flexibilidad frente a los eventos no esperados y para la toma de decisiones oportunas. Gráfica 13. Con qué frecuencia preparas planes de acción de una manera estructurada para mejorar el desempeño? Bisemanal 2% Semanal 5% N/A 5% 54% de las compañías encuestadas preparan sus planes de acción con una frecuencia de 3 a 6 meses. Mientras que un 41% realiza esta actividad mensualmente o con más recurrencia. Semestral 18% Mensual 34% Trimestral 36% 22 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza 1 PwC US, Budgeting and forecasting study, 2007

23 La perspectiva PwC: el presupuesto un instrumento sobrecargado? El concepto del presupuesto fue desarrollado a principios del siglo XX y no ha presentado cambios radicales desde su utilización. En nuestra experiencia algunas compañías presentan gran dificultad en poder realizar efectivamente este proceso, sabiendo esto en PwC pensamos que es tiempo de replantear su concepción. Jack Welch, ex CEO de General Electric, describió el presupuesto como algo que succione la energía, tiempo, diversión y grandes sueños de la organización. Esconde la oportunidad y atrofia el crecimiento. Trae a la superficie los comportamientos más improductivos dentro de una organización desde el sandbagging hasta el conformarse con la mediocridad. La principal área de mejora en la elaboración del presupuesto es la insatisfacción en tratar de unificar tres distintos propósitos: 1. Meta (Lo que se espera que ocurra). 2. Proyección (Lo que se piensa que ocurrirá). 3. Asignación de recursos. En PwC, pensamos que se deben analizar por separado cada uno de estos propósitos y buscar su mejora continua de la siguiente forma: 1. Meta Las metas establecidas deben ser inspiradoras, ambiciosas y motivantes para todos los niveles de la organización. Por lo general, las metas son fijadas anualmente, en términos absolutos y enfocados en resultados (por ejemplo, ventas anuales por $10 millones, ganancias anuales de $4 millones). El problema con esta metodología es que resulta imposible conocer los esfuerzos que se invirtieron en la obtención de estos objetivos. Con la metodología de metas fijas absolutas, las compañías corren el riesgo de perder la noción de lo que pasa en el mercado, como innovaciones de la competencia, esto provocará la pérdida de participación en el mercado. Esta situación puede ser prevenida a través de conectar los insumos y los resultados, especialmente definiendo metas relativas cuando sea posible (hacia el equipo de trabajo, competidores). Las metas deben ser SMART (Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Acotados en el Tiempo.). 2. Proyección Las proyecciones son usadas para presentar un resultado probable sobre el futuro, este análisis se basa en información pasada, presente y el análisis de tendencias. En pocas palabras, debe mostrar lo que pensamos que pasará. Es importante no confundir las proyecciones con el presupuesto, el presupuesto se resume con la frase Qué deseamos que ocurra?. Sin embargo en muchas empresas periódicamente (digamos trimestralmente) se comparan los resultados y gastos contra el presupuesto, la diferencia entre ambos se le conoce como la proyección. Esta proyección es más bien el presupuesto restante y no considera nuevas observaciones ni desarrollos recientes en el mercado. Una buena proyección se distingue claramente de un presupuesto o plan porque la proyección ayuda a verificar si lo que habíamos planeado anteriormente todavía tiene sentido y viabilidad. Si fuera necesario se realizarán acciones correctivas a estas proyecciones. 3. Asignación de recursos La mayoría de las organizaciones asigna recursos específicos anuales a las diferentes áreas y departamentos que la conforman al inicio o al final del año. Estos recursos por lo general son fijos para todo el año. Esta práctica presupuestal, basa las decisiones de inversión y gasto haciendo la pregunta Tengo presupuesto para esto? En nuestra opinión, un enfoque dinámico y flexible en la asignación de recursos tiene un impacto favorable en toda la organización. En vez de tomar decisiones basadas en el presupuesto disponible, las preguntas que debemos hacernos son: Es esto necesario?, Qué es lo verdaderamente bueno?, Cuánto valor estamos creando? y Esto cabe en mi marco de ejecución?. El objetivo es crear una conciencia de costos en toda la organización. 2 Comparar con Jack Welch. Winning (2005) PwC México 23

24 3. Proyecciones (Forecasting) Gráfica 14. En tu opinión, tus proyecciones han sido conservadoras u optimistas? Hacia una tendencia conservadora Proyectar de forma conservadora puede ser problemático porque puede llevar a las compañías a no tomar riesgos ni oportunidades, lo que limitará su crecimiento. De las compañías encuestadas el 56% considera que las proyecciones del año fueron conservadoras mientras que el 40% considera que fueron optimistas. Es común que se liguen los objetivos presupuestales con los incentivos y bonos que se otorgan a los directores, esta práctica provoca que las proyecciones se realicen de forma conservadora. Es decir, se realiza un proceso de negociación sobre los resultados de proyecciones entre finanzas y operaciones, en que el personal operativo trata de bajar los resultados proyectados. Para evitar esta tendencia, las compañías pueden acordar los factores e indicadores que se proyectan, ligándolos a los objetivos estratégicos de la organización. Es importante que toda la organización esté consciente que las proyecciones indican lo que probablemente ocurrirá, mientras los planes y presupuestos indican lo que se espera que pase. 40% 4% Conservadoras (subestimando el desempeño real) Optimistas (sobrestimando el rendimiento real) Ninguno 56% El entendimiento de la compañía como base para lograr la precisión de las proyecciones La encuesta confirma que hay una oportunidad para mejorar y generar valor en la realización de un proceso de planeación bien definido. Un estudio empírico de PwC 3 sugiere que para las compañías con una variación menor al 5% en sus proyecciones, generan un incremento del 46% en el valor a los accionistas debido a que esto crea confianza al mercado. La encuesta nos muestra que el 41% de las compañías mexicanas reportan proyecciones con una diferencia hasta del 5%. En cambio el 59% tuvo diferencias mayores. Gráfica 15. En lo general que tan cerca del rendimiento real fueron tus proyecciones en los últimos 3 años 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% < 5 % de la proyección > 5% de la proyección > 10% de la proyección > 20% de la proyección 24 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza 3 PwC India e Indian Chamber of Commerce. Enterprise Performance Management (EPM) Driving Performance Effectiveness, 2012

25 Se preguntó a los encuestados sobre los factores que crean diferencias entre las proyecciones y el desempeño real de las compañías. El 68% justifica que las diferencias en las proyecciones son ocasionadas por incertidumbre en el entorno exterior. En segundo lugar con un 46% es la dificultad de evaluar los riesgos en las proyecciones, que también afecta la precisión de las proyecciones. El objetivo primordial de las proyecciones es tener información sobre el desempeño probable en el futuro. Dada la importancia de factores externos al desempeño de la empresa, las proyecciones deben incorporar en gran parte, información externa. En nuestra experiencia, utilizando solo información externa, se puede obtener una precisión en las proyecciones de 90% y más. Cabe mencionar que el 39% de los encuestados expresó la dificultad de incorporar datos externos a sus proyecciones. Gráfica 16. En tu opinión Cuáles son los factores que probablemente causan las variaciones entre las proyecciones y el desempeño actual de empresa? Incertidumbre en el entorno exterior Dificultad de evaluar los riesgos en las proyecciones Dificultad de acceder e incorporar información externa Confusión entre proyecciones y metas/presión de alcanzar las metas Proyecciones de largo plazo (ej. seis meses o más) 68% de los encuestados consideran que la incertidumbre en el entorno exterior es la principal causa de variación en la preparación de proyecciones. Datos no-financieros no son fiables Demasiado detalle de las proyecciones Datos financieros no son fiables 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Proyecciones recurrentes como forma de anticipar el cambio Las empresas encuestadas han manifestado como mayor causa de variaciones en sus proyecciones la incertidumbre en el entorno exterior, esta situación puede ser mitigada con una proyección recurrente. Atendiendo a esto el 59% de los encuestados realizan sus proyecciones con una periodicidad mayor a un mes. Por el contrario solo un 35% realizan las proyecciones de forma igual y menor a un mes. Estas últimas compañías tendrán una mayor flexibilidad frente a los imprevistos e incertidumbre del mercado. Realizando el análisis por sector, encontramos que el 67% de las empresas del sector de servicios profesionales actualizan sus proyecciones de manera trimestral. Mientras que el 50% de las empresas del sector automotriz actualizan sus proyecciones de manera mensual. Gráfica 17. Con qué frecuencia actualizas las proyecciones? Semestral Trimestral 44% de las empresas encuestadas actualizan sus proyecciones de manera trimestral. Mensual Bisemanal Semanal Otro 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% PwC México 25

26 Las actividades de planeación financiera son complejas, repetitivas y consumen tiempo para muchas compañías. El 38% de los encuestados tarda más de seis días hábiles en la preparación de proyecciones. En cambio el 62% de las compañías encuestadas elabora sus proyecciones en menos de cinco días. Realizando un benchmark de estos resultados contra los obtenidos en un reporte realizado en Estados Unidos, se tiene una tendencia favorable. En Estados Unidos el 61% de las compañías encuestadas tarda seis o más días en realizar sus proyecciones 4. Para reducir el tiempo de elaboración de las proyecciones, las compañías han buscado agilizar las actividades que no generan valor en el proceso, como son la búsqueda de autorizaciones, recopilación de información y validaciones de la dirección. Estos programas han permitido a las organizaciones enfocar sus energías en analizar tendencias e incluir en las proyecciones una perspectiva de negocios significativa. Gráfica 18. Actualmente cuánto tiempo inviertes en preparar una proyección en tu compañía? Menos de 2 días hábiles De 2 a 5 días hábiles De 6 a 10 días hábiles Más de 10 días hábiles 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 4 PwC US, Financial planning: Realizing the value of budgeting and forecasting, Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

27 La perspectiva PwC: proyectar bien para estar preparado El objetivo de una proyección es tener en el radar posibles oportunidades, obstáculos y tendencias en el futuro para tomar decisiones y planear acciones adecuadas de manera oportuna. Por eso, una proyección debe ser imparcial, enfocándose en integrar los indicadores más relevantes e importantes. A través de modelos predictivos y nuevas herramientas analíticas, los futuros resultados de empresas grandes (ingresos de > 500 millones USD) pueden ser proyectados con una precisión de >90% solo utilizando indicadores externos. Los indicadores utilizados en estos modelos muestran una alta correlación con los resultados históricos de la empresa (ventas, volúmenes y costos). Idealmente, los factores muestran un tiempo de reaprovisionamiento, es decir, los resultados de la empresa reaccionan con un retraso a cambios en el factor externo. Eso permite a los tomadores de decisiones reaccionar rápidamente a cambios en el mercado. Se debe analizar qué modelo predictivo y qué horizonte y frecuencia de la proyección son los más apropiados para tu empresa y sus unidades, considerando la variación en los ritmos y ciclos del negocio. El objetivo de ese ejercicio es llegar de una proyección impulsada por el calendario hacia una proyección impulsada por el negocio. Es importante no entrar en demasiado detalle sino enfocarse al nivel necesario y adecuado para poder tomar decisiones. Asegúrate que los recursos que utilizas para elaborar la proyección se balanceen con el valor que su resultado genera. El cambio a modelos predictivos utilizando herramientas analíticas puede ser drástico, dependiendo del estatus actual en tu organización. Puede resultar difícil convencer a la alta dirección, en cuyo caso podrías empezar con una unidad piloto o utilizar el nuevo modelo como respaldo a las proyecciones actuales, para que los ejecutivos perciban los beneficios de primera mano. PwC México 27

28 4. Reporteo de desempeño Para tener una eficiente gestión del desempeño las compañías requieren reportes con una periodicidad adecuada, con información precisa y confiable. Por lo general las compañías destinan pocos recursos a la automatización y elaboración efectiva de reportes. Los efectos negativos de la inversión limitada en los reportes emitidos es la toma de decisiones con base en información imprecisa, esto puede repercutir en temas tan sensibles como el precio de los productos, estándares de calidad, servicio al cliente, remuneraciones variables a los empleados, por nombrar algunas. De acuerdo con la encuesta, el mayor número de reportes se realiza con una periodicidad mensual y semanal. Los reportes mensuales en su mayoría van destinados a la alta dirección. Los reportes semanales, por el contrario son proporcionados a las áreas de operaciones, porque estas necesitan un detalle recurrente para monitorear su desempeño. Gráfica 19. Con qué frecuencia se generan informes de desempeño para cada uno de los siguientes niveles 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Semanal Bisemanal Mensual Trimestral Semestral Otro Alta dirección Gerentes Operaciones Gráfica 20. En tu opinión, los informes de desempeño en tu empresa presentan... 14% 22% El 64% de los encuestados está conforme con la información que sus reportes de desempeño presentan, por el contrario el resto muestra inconformidad con el contenido de sus informes. Si bien el 14% percibe que están recibiendo demasiada información, el otro 22% presenta el mayor de los problemas, ya que tiene un reporte de desempeño que no satisface sus necesidades de información. El 64% de los encuestados expresa que sus informes de desempeño presentan suficiente información. 64% Demasiada información Insuficiente información Suficiente información 28 Encuesta de Gestión del Desempeño Empresarial 2014: Navegar con Confianza

29 La perspectiva PwC: Tu organización está flotando o navegando? La capacidad de reportar las métricas que importan, provee al equipo ejecutivo una claridad real sobre el pasado, presente y futuro para tomar decisiones enfocadas, maximizando el desempeño y valor de la compañía. El reporteo sobre el desempeño debe ser confiable, ágil y proporcionar una impresión real para la toma de decisiones. Tienes la información que necesitas para proporcionar una impresión real? Tienes confianza en tu información administrativa? Recibes tu información cuando la necesitas? Muchas organizaciones cuentan con un montón de información pero no reportan sobre las métricas importantes Múltiples reportes de diferentes fuentes causan más preguntas que respuestas Un reporteo inflexible puede retrasar acciones correctivas e impedir decisiones importantes Están incorporadas las métricas que monitorean tus prioridades estratégicas en tus reportes de desempeño? Tienes una vista balanceada del negocio viendo a métricas no-financieras y financieras? Tus KPIs y OPIs tienen niveles realistas de tolerancia que pueden ser monitoreados? Tienes una versión de la verdad de una fuente confiable de información? Existe una cultura de poner en duda los reportes y pedir más detalle? Es claro quién es responsable del desempeño contra las métricas? Recibes la información en tiempo? Cuentas con una herramienta con autoservicio que permite un acceso rápido y eficiente a la información que necesitas? Tu equipo de finanzas lucha en responder eficazmente a preguntas sobre el desempeño? Empresas que siguen las mejores prácticas de información administrativa cuentan con procedimientos robustos de gobierno sobre procesos eficientes que proporcionan a las personas adecuadas una impresión efectiva y real para tomar decisiones estratégicas. La alineación y presentación de información administrativa para proporcionar una impresión precisa sobre el desempeño y soportar una mejor toma de decisiones. Una gobernanza robusta que asegura que las personas adecuadas tengan acceso a información consistente de la manera más efectiva. La entrega flexible y oportuna de información administrativa a las personas adecuadas basada en procesos y una estructura organizacional de mayor eficiencia. La utilización de facilitadores flexibles y oportunos que soportan al negocio. La provisión de una impresión precisa......a los tomadores de decisiones adecuados......de la manera más eficiente......utilizando datos, sistemas, personas y procesos efectivos. PwC México 29