EL ORIGEN Y LOS RESULTADOS DEL MARKETING RELACIONAL EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES.

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1 COMERCIALIZACIÓN. EL ORIGEN Y LOS RESULTADOS DEL MARKETING RELACIONAL EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES. Ana Isabel Dopico Parada (adopico@uvigo.es) Universidad de Vigo. Departamento de Organización de Empresas y Marketing. Facultade de Ciencias Económicas e Empresariais. As Lagoas, Marcosende, s/n VIGO. RESUMEN: En objetivo del presente artículo es doble, en primer lugar, determinar las razones que justifican el carácter relacional de los mercados industriales buscando en la propia naturaleza de estos mercados y las circunstancias que le imponen las fuerzas del entorno y, segundo lugar, analizar los beneficios para el proveedor y el comprador de la aplicación del enfoque de marketing relacional. PALABRAS CLAVE: marketing industrial, marketing de relaciones, servicios, proveedor, comprador. ABSTRACT: The aim of this article is double. First of all we justify the reasons of a relational character of industrial markets focusing on market particularities and its environmental situation. Secondly, we present a summary of supplier and buyer results from marketing relationship. KEYWORDS: industrial markets, marketing relationships, services, supplier, buyer. 1. INTRODUCCIÓN. El marketing llega al ámbito industrial en la década de los 60 y, a partir de aquí, las empresas industriales han ido incrementado la importancia concedida a esta disciplina como fuente principal de competitividad. Tomando la definición de Cooke (1986; 16) el marketing industrial se refiere sencillamente al marketing del comprador organizacional en contraste con el marketing del consumidor, el cual es marketing dirigido al consumidor final. Tradicionalmente el punto de partida del análisis teórico del marketing de las empresas industriales ha sido el intercambio entendido como transacción pura, es decir, el intercambio puntual de valor entre dos partes sin interacción anterior ni posterior. Una situación en la que el precio contiene toda la información necesaria para ambas partes para concluir el intercambio, no existe nombre de marca, el comprador no es reconocido por el proveedor, no existen condiciones de crédito, ni preferencia, ni lealtad, ni diferenciación de productos. Bajo estas circunstancias, la función del marketing en la empresa se reducía a encontrar consumidores de bienes y servicios y el objetivo era maximizar los beneficios en cada transacción (Webster, 1992; 6). Sin embargo, con el paso del tiempo, los estudiosos de los mercados industriales se han ido alejando de estos esquemas convencionales y han ido desarrollado nuevos modelos que responden mejor a su comportamiento real. Se trata de nuevos modelos que consideran que las relaciones son la base de estos mercados y, tanto es así que el crecimiento de estos mercados se vincula con un número cada vez mayor de relaciones empresariales más cercanas y con una perspectiva a largo plazo. En este artículo, partiendo del examen de las particularidades de estos mercados se identifican las claves que vinculan el marketing industrial con el marketing de relaciones, y en una segunda parte, se cuestiona la adecuación de este enfoque en todo tipo de relaciones revisando los beneficios que esta visión proporciona a cada uno de los miembros de la relación. 21

2 1. LA NATURALEZA DE LOS MERCADOS INDUSTRIALES Y LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES. Precisamente las especificidades encontradas en los mercados industriales, en relación con el mercado tradicional de bienes de consumo, son las que han dado luces en la literatura de marketing sobre la importancia de las relaciones y, por tanto, a la conveniencia de la aplicación del enfoque de marketing relacional. Nos referimos a que: a) La efectividad de los mercados industriales está asociada a un alto grado de interrelación entre la función de marketing y el resto de las funciones de la empresa, especialmente en producción, I+D, control de inventarios e ingeniería. (Webster, 1978). Esta necesaria interdependencia entre las distintas funciones empresariales se muestra en la literatura a través del concepto de comercial a tiempo parcial de Gummesson (1987) referido a aquellas personas de fuera de los departamentos de marketing y ventas que tienen un impacto decisivo en la comercialización de la empresa proveedora. b) Los productos industriales en general poseen una gran complejidad tecnológica y, por tanto, un diseño más clientizado. Las variables de apoyo complementarias al producto físico como la calidad, la disponibilidad y otras dimensiones toman una gran importancia superior en este tipo de productos. En esta línea Webster (1978) afirma que el producto industrial es una serie de relaciones económicas, técnicas y personales entre comprador y vendedor c) La interdependencia proveedor-comprador es un rasgo distintivo de los mercados industriales que lleva al establecimiento de relaciones más estrechas y estables entre ellos (Webster, 1994; 18). Esta dependencia mutua se muestra, por parte del proveedor, en la medida en que perder a alguno de los clientes puede suponerle una gran merma económica y, por parte del comprador, en la dependencia del suministro adecuado, del mantenimiento y reparación, de las entregas regulares y seguras, de la calidad del producto y de otros servicios proporcionados por la empresa proveedora (Vázquez et al., 1998; 46). Normalmente los compradores tratan de favorecer a los proveedores existentes frente a los nuevos debido a los elevados costes y el riesgo que supone el cambiar de suministrador. d) El proceso de compra en los mercados industriales es mucho más complejo que en el caso de los bienes de consumo debido a: a) el gran número de personas implicadas en la compra y en la venta. b) la complejidad de los factores técnicos y económicos, c) el ambiente en el que opera la empresa y d) el amplio volumen de negocio en cada transacción. El resultado final es que el proceso suele ser más largo y arriesgado. e) Existe una conexión entre el marketing de servicios y el industrial, principalmente debido a que un gran número de organizaciones industriales son empresas de servicios, pero además acentuada por el hecho de que los productos industriales tienen un importante componente de servicios. Como argumenta Grönroos (1994; 3) la mayoría de las empresas fabricantes del llamado sector industrial de la economía tienen que ofrecer a sus clientes una gran variedad de servicios como parte integral de sus ofertas globales. Este argumento de indivisibilidad entre ambos mercados se ve apoyado por el hecho de que, en la actualidad, casi cualquier producto puede transformarse en un servicio si se llevan a cabo las demandas específicas de un cliente. Ese servicio ofrecido por las empresas industriales como parte fundamental de su producto, constituye un medio para crear relaciones a largo plazo con los clientes. De acuerdo con Webster (1992), en la medida en que la empresa industrial va ofreciendo diferentes servicios de productos durante las etapas del ciclo de vida de la relación con su cliente, la empresa va acomodándose a las necesidades de éste y se intensifica la conexión entre ambos. Esta relación facilita un aumento del número de transacciones y evita que la relación se asuma como institucionalizada. En esta situación, las empresas han de poner en marcha actividades de marketing encaminadas a ganarse la preferencia del consumidor, su lealtad y la repetición de sus compras. Webster (1994) lo deja muy claro, la esencia del Marketing Industrial proviene de la naturaleza de las relaciones, es decir, es común con el marketing relacional. 2- EL ENTORNO DE LOS MERCADOS INDUSTRIALES. De lo expuesto anteriormente subyace la idea de que, debido a su naturaleza, el marketing industrial es consustancial al marketing relacional. Pero además, hay que añadir ahora que la evolución que han sufrido estos mercados y los factores de su entorno han contribuido también a enfatizar la importancia de las relaciones en éste ámbito. Lo cierto es que, durante la década de los años 80, las fuerzas competitivas en el mercado global han 22

3 forzado a las empresas a evolucionar desde las relaciones de negociación en precios con los proveedores y consumidores a relaciones más fuertes a largo plazo y caracterizadas por la interdependencia 1. Este hecho se reflejó en la literatura de marketing industrial a mediados de esa década cuando estas relaciones comenzaron a ser reconocidas como estratégicas por Jackson (1985b), Webster (1994) y Wilson (1995; 1). Parece existir un consenso en la literatura sobre los factores del entorno que han contribuido y favorecen hoy en día el desarrollo del marketing relacional. Un gran número de autores, entre ellos Aijo (1996), Achrol (1991), Arndt (1979) y Noordewier et al. (1990) coinciden en afirmar que el causante del cambio de enfoque se encuentra en la existencia de un mercado cada vez más turbulento e incierto. En particular, Achrol concreta que, en este nuevo siglo, se presenta un nuevo ambiente de marketing donde cada vez existe una mayor diversidad en los elementos del entorno, mayor información y turbulencia debido a las nuevas tecnologías que ha dado origen a nuevas formas de organización empresarial como el JIT y el CTC (Bello y Gómez, 1997, 16) 2 y nuevos métodos que facilitan la clientización (bases de datos-edi, programas de evaluación de la rentabilidad de los clientes y proveedores, normas ISO, etc.). Otros como Grönroos (1994) aclaran que las razones que impulsan a una estrategia de marketing relacional son esencialmente las mismas que las fuerzas que impulsan a las empresas a adoptar la estrategia del servicio. En la misma línea, Jarillo (1993) sugiere que la tendencia hacia la colaboración es una respuesta a la velocidad en la cual todo el cambio esta sucediendo especialmente en el campo de la información tecnológica, la innovación, un generalizado descenso de los precios (que demanda costes más bajos) y la globalización de la competencia. Otros señalan la realidad competitiva como la fuerza principal que hace a las empresas moverse desde las relaciones de adversarios con los consumidores y proveedores hacia relaciones de cooperación (Han et al.1993; Kalwani y Narayandas, 1995; Sheth y Sharma, 1997), aún más, éstos últimos creen que la fuente de la ventaja competitiva en la próxima generación será el tipo de relaciones que las empresas tienen con sus proveedores. Finalmente otros autores como Levitt (1983) argumentan que, a medida que la economía está más orientada hacia los servicios, la tecnología necesitará crear relaciones cercanas y a largo plazo entre compradores y vendedores. Lo cierto es que la gestión del marketing en estos últimos años se ha enfrentado a cambios drásticos en el entorno de la empresa como la globalización de los mercados, la innovación tecnológica, el desarrollo de las tecnologías de la información (Berry, 1995; Sheth y Parvatiyar, 1995a) las exigencias de los compradores, así como el incremento espectacular de la competencia y el conjunto ilimitado de alternativas de compra de las que disponen los clientes en la actualidad, desatando las exigencias del consumidor. Estos factores han llevado a la necesidad de la empresa de enfatizar la importancia del servicio y el contacto cercano con el cliente lo que implica una ruptura con el tradicional enfoque de comportamiento a corto plazo de las relaciones. De esta forma, los cambios acontecidos en el entorno son la razón de que las empresas se muevan desde estrategias de marketing orientadas a las transacciones hacia las estrategias enfocadas a las relaciones para mejorar su actuación. Esto se ha visto confirmado empíricamente por autores como Ganesan (1994) 3 a través del análisis de casos de empresas como General Motors, Xerox, B&D y Nieman Marcus que han buscado relaciones con los proveedores para alcanzar mejores posiciones competitivas. Sheth y Parvatiyar (1995a), por su parte, sostienen que, en términos prácticos, el marketing relacional está adquiriendo una importancia creciente en el mercado debido fundamentalmente al exceso de capacidad productiva por parte de las empresas, a la mayor intensidad de la competencia, a una creciente inquietud por la calidad por parte de las empresas y los consumidores, y a la incidencia de los avances tecnológicos, sobre todo de las tecnologías de la información. 1 Un ejemplo claro de este fenómeno es la industria del automóvil donde las empresas venían estableciendo relaciones a corto plazo para cada producto con un gran número proveedores lo cual generaba un sistema muy agresivo donde se competía en base a precios por una cuota de negocio del fabricante. Sin embargo, la industria en esta década fue cambiando muy rápidamente buscando nuevas formas de relaciones con los proveedores industriales; relaciones más cercanas y duraderas entre fabricantes y sus proveedores para mejorar la calidad de los productos, reducir el inventario, reducir los tiempos de entrega (sistemas just-in-time (JIT)), mejorar la calidad (control de calidad total- CTC), etc. 2 Estos autores argumentan que la implantación de nuevos sistemas de gestión como las técnicas justo a tiempo (JIT) y control total de calidad (CTC), obliga a las empresas a forzar a los proveedores de la cadena industrial a desarrollar, paralelamente a estos sistemas, un conjunto de relaciones más estables basadas en la apertura, la cooperación y la confianza. Esto supone una modificación sustancial de las relaciones tradicionales de compra-venta de carácter efímero. 3 Ganesan habla de una orientación a largo plazo pero no de marketing de relaciones. 23

4 3. LOS RESULTADOS DEL MARKETING DE RELACIONES. Se ha expuesto que tanto la propia naturaleza de los mercados industriales, como los cambios que han sufrido en la última década justifican la conveniencia del enfoque de marketing relacional en contraposición con el enfoque tradicional de transacciones. Sin embargo, hay que aclarar que esta nueva visión no es un paradigma radical que venga a sustituir al enfoque anterior, sino que se trata de un enfoque que se puede aplicar de manera simultánea al transaccional. Aunque existe evidencia empírica de que en términos generales resulta más rentable retener a un cliente que conseguir uno nuevo 4, resulta erróneo pensar en la conveniencia de este enfoque en cualquier caso. Es preciso tener en cuenta que el marketing relacional implica también ciertos costes que pueden hacer que, en determinadas relaciones, esta opción no resulte atractiva para las partes. Sobre este tema Blois (1996) realiza un gran avance argumentando que el interés de las relaciones depende de dos factores: 1) el atractivo que representa esa relación para el cliente y, 2) el interés económico para el vendedor. Este autor insiste en la necesidad de las empresas de realizar un análisis de costes y beneficios en las relaciones para poder determinar la conveniencia o no de las mismas. Así, desde el punto de vista del vendedor, las relaciones duraderas serán interesantes económicamente cuando la suma de los costes que surgen antes de que se establezca la relación o costes de inversión (tiempo consumido, costes para generar confianza y compromiso, activos específicos, etc), los costes que surgen en el desarrollo de la relación y los costes de mantenimiento de la relación sean más bajos que el coste de obtener un nivel de ventas similar con una serie de transacciones discretas. En particular, el interés del marketing relacional se acentúa cuando se produce alguna de las siguientes condiciones: a) las compras incorporan un nivel alto de riesgo y la relación puede actuar como gestor de ese riesgo, b) se producen beneficios relativos al servicio y al producto/servicio que se consume a lo largo de un período de tiempo o, c) cuando las relaciones reducen el coste de transacción asociado a las compras repetidas (ej. precios, gastos de procedimientos, costes de pedidos, de facturación, etc.) (Brodie et al.1997). Pero algunos economistas argumentan que el marketing relacional crea ineficiencias que derivan del hecho de que los compradores anteponen los sentimientos positivos sobre el proveedor a aspectos centrales como la calidad técnica o el precio. Así, según ellos, cuando el marketing relacional es la estrategia predominante en una industria, la competencia en precios se reduce. Este argumento ha sido rebatido por otros autores que consideran que, en una situación de marketing relacional, los compradores realizan una evaluación racional considerando datos desde muy diversas fuentes en sus evaluaciones, fundamentalmente relativas a la calidad de los productos y su precio. En este sentido, Jackson (1985a) sitúa dos situaciones que se corresponden con un determinado comportamiento de los proveedores, son los modelos: always a share y lost for good. La empresa elegirá entre uno y otro, o un punto determinado entre ambos, en función de los costes de cambio a los que tenga que enfrentarse. El primer modelo se desarrolla en una situación de costes de cambio bajos, pequeñas inversiones específicas, un riesgo percibido bajo y donde la importancia de la compra es baja. En este caso la empresa practica el modelo de always a share, es decir, mantiene relaciones con un amplio número de proveedores, relaciones que finalizan con el intercambio, esto es equivalente a la estrategia transaccional de los europeos. En el otro extremo la empresa, bajo la situación contraria considera más conveniente la aplicación del modelo lost for good donde las relaciones con los proveedores se reducen y se hacen más cooperativas y duraderas, lo que se corresponde con el modelo de marketing relacional. La principal razón de la existencia de las relaciones duraderas es el trabajo conjunto para obtener un conjunto de objetivos comunes: 1) un alto porcentaje de satisfacción de los consumidores, 2) una gran lealtad de los consumidores, 3) la percepción del consumidor de que la empresa está ofreciendo productos de mejor calidad, y 4) incremento de beneficios económicos por parte del vendedor y el comprador (Evans y Laskin, 1994). Estos objetivos cosechan las siguientes recompensas también para ambos: la reducción de la incertidumbre, la inversión en las relaciones, compartir tecnología, desarrollo tecnológico conjunto y una comunicación más abierta y frecuente. Y es que las transacciones a corto plazo parecen causar incertidumbre a ambas partes, ya que bajo esta situación se desconoce si el pedido es aislado o si es el primero de varios posteriores. Esa volubilidad no estimula a ninguna de las partes a invertir en la mejora de la productividad y de la calidad en esa relación ya que tal vez la relación no dure lo suficiente como rentabilizar esa inversión. Los acuerdos a largo plazo eliminan esa incertidumbre y liberan al cliente y al proveedor para ponerse por encima de las negociaciones, a menudo antagónicas. El cliente se beneficia compartiendo su tecnología con un proveedor que tiene pericia específica en 4 Según estimaciones del Carlzon Marketing Group Research resulta al menos cinco veces más barato retener a un cliente que conseguir uno nuevo. 24

5 su propio campo. Los ingenieros de diseño y de procesos del cliente y del proveedor pueden desarrollar maneras creativas de integrar la experiencia técnica de ambas compañías.(o Neal y Bertrand, 1993; 116). El análisis de los beneficios se puede realizar tanto desde el punto de vista del proveedor como del comprador. Desde la perspectiva del proveedor autores como Crosby y Stephens (1987), Evans y Laskin (1994); Gordon et al.(1998); Kalwani y Narayandas (1995) y McKenna (1995) han analizado el beneficio obtenido en las relaciones a largo plazo con sus compradores. Los primeros estudian, sobre una muestra de empresas, el efecto sobre el nivel de ventas y el beneficio así como la contribución a la reducción de stocks, costes y precio de venta. En este estudio concluyen que aquellas empresas suministradoras que establecen relaciones a largo plazo con determinados clientes son capaces de mantener o incluso mejorar sus niveles de beneficio en mayor medida que las empresas que emplean un enfoque transaccional con sus clientes Esto significa que los proveedores son capaces de alcanzar reducciones en el coste de sus ventas, costes generales y administrativos que pueden deberse a factores tales como una menor rotación de consumidores, una mayor satisfacción que permite disminuir costes en el servicio y una mayor efectividad en los gastos de ventas (Kalwani y Narayandas, 1995; 14). En el Cuadro nº 1 han agrupado los diferentes resultados obtenidos por los suministradores que han sido atribuidos en la literatura a la puesta en práctica del marketing relacional. Como se puede observar, algunos autores afirman que el enfoque relacional tiene un efecto positivo en la demanda actual y futura, la productividad, la imagen de las empresas, las ventas, los beneficios de la empresa y además facilita el acceso del proveedor a la tecnología del comprador. Por otra parte, se identifica un doble efecto del marketing de relaciones sobre los costes, por una parte se reducen los costes de gestión, adminis tración y marketing pero por otra se generan costes de oportunidad de otras relaciones y de mantenimiento de las relaciones. En cuanto al aprovisionamiento y almacenaje, el marketing de relaciones, se relaciona con la disminución de stocks mejorando la provisión de materiales, apoyando las iniciativas de JIT del consumidor y permitiendo, en definitiva, mejorar el pronóstico de la demanda. Por otra parte, los beneficios se han visto claros en el sentido de que las relaciones duraderas permiten una adaptación de la oferta a las necesidades específicas a largo plazo de los clientes mejorando así su satisfacción y logrando su lealtad permitiendo además una reducción en los precios de los suministros. Finalmente, en la literatura se ha encontrado una relación entre el enfoque relacional y la diferenciación del producto y la mejora de su calidad. Por el otro lado, el que interviene como comprador en la relación también se ve beneficiado por el marketing relacional. En el Cuadro nº 2 se presenta una clasificación de los impactos de este enfoque en este actor. Entre los beneficios de tipo general que supone la aplicación del concepto relacional se encuentran la mejora de la eficacia de la empresa, la mejora de la productividad en las compras, un aumento del beneficio bruto, la reducción de la incertidumbre y el incremento de la competitividad. Al igual que en el caso del proveedor las relaciones duraderas facilitan el acceso al know-how y la tecnología, en este caso, del proveedor. En cuanto a los costes, supone una reducción de los costes de suministro, del producto, de gestión de pedidos, lo que se traduce en un mejor precio de compra. Por otra parte, los compradores se aseguran la fuente de suministro del producto, mejoran los procesos y la calidad de los suministros. Además disminuye el conflicto y favorece la cooperación con el proveedor en el desarrollo de las especificaciones de los suministros y en otros proyectos en general y en obtener ciertos privilegios con el proveedor. Finalmente, en cuanto al producto se reduce su ciclo de desarrollo, mejora su calidad y se adapta mejor a las necesidades del consumidor. 4. CONCLUSIONES. Las razones que justifican que las relaciones son la base de la estructura del mercado industrial se han encontrado, por una parte, en la propia naturaleza de estos mercados, esto es, la interrelación entre las funciones, la complejidad tecnológica, la dependencia mutua entre proveedor y comprador industrial, la complejidad del proceso de compra industrial y el importante componente de servicios que incorporan los productos industriales, y por otra, en las circunstancias actuales del entorno industrial tales como el alto grado de incertidumbre, la innovación tecnológica y la intensa competencia a que están sujetos estos mercados. Resulta evidente que aunque el enfoque relacional haya ganado la batalla teórica al marketing transaccional, ambos se encuentran, en la realidad, en una situación de convivencia en los mercados industriales. Las empresas industriales mantienen de manera simultánea relaciones muy diversas con sus clientes y proveedores. En este artículo se recogen las características de esas relaciones que determinan la conveniencia del marketing relacional. Por otra parte, teniendo en cuenta que la principal razón de la existencia de las relaciones duraderas es la obtención de beneficios, se han presentado las aportaciones realizadas en la literatura en este ámbito. 25

6 Cuadro nº 1. Resultados del Marketing Relacional desde el punto de vista del proveedor. BENEFICIOS Y VENTAS Incremento de facturación (mayor rotación). Morris et al. (1998). Incremento de las ventas. Kalwani y Narayandas (1995). Alcanzar beneficios comunes. Morris et al. (1998). Mejora del nivel de beneficio. Kalwani y Narayandas (1995). Seguridad en las recompras. Han et al. (1993) Estabilizar la demanda. Morris et al. (1998). Mayor probabilidad de compras futuras. Gordon et al. (1998). Mejora de su imagen en el mercado. Morris et al. (1998). Mejora la productividad del marketing. Han et al. (1993). Deseo de influenciar o ganar acceso a la tecnología del consumidor. Ellram (1995). APROVISIONAMIENTO Y PLANIFICACIÓN Financiar las compras JIT. Ellram (1995). Disminución de inventario. Kalwani y Narayandas (1995). Mejorar la provisión de materiales. Ellram (1995). Apoyar las inciativas de JIT del consumidor. Ellram (1995). Mejorar el sistema de producción. Han et al. (1993). Mejorar en el proceso productivo. Morris et al. (1998). Optimizar la capacidad de planificación. Han et al. (1993). Asegurar el mercado para ese producto/clase de producto. Ellram (1995). PRECIOS Disminución en el precio de venta. Kalwani y Narayandas (1995). Mejoras en establecimiento de precios. Han et al. (1993). Disminuye el precio de los productos. Ellram (1995). COSTES Aumento de coste de servir a algún cliente en particular. Morris et al. (1998). Aumento de costes totales como resultado de las relaciones. Morris et al. (1998). Pérdida de alguna oportunidad de negocio debido a las demandas de los actuales clientes. Morris et al. (1998). Pérdida de algún cliente ya existente por tratar de mantener a otros. Morris et al. (1998). Ahorrar costes en la búsqueda de nuevos clientes. Morgan y Hunt (1994). Disminuir los costes de marketing. Han et al. (1993). Reducir procedimientos internos de ventas y costes para preparar RFPs. RFQs, contratos, etc. Ellram (1995). Control de costes. Kalwani y Narayandas (1995). Reducir los tramites administrativos, procedimientos y costes de pedidos, facturación, etc. Ellram (1995). Eficiencia en costes de producción y marketing. Morris et al. (1998). CONSUMIDOR Mejor conocimiento de las necesidades de los consumidores. Han et al. (1993). Mayor satisfacción del consumidor. Evans y Laskin. (1994). Mayores beneficios. Evans y Laskin. (1994). Mayor lealtad del consumidor (repiten las compras). Evans y Laskin. (1994). Compra de más productos de la empresa. Evans y Laskin. (1994). Dan buenas referencias. Evans y Laskin. (1994). Consumidores inmunes a la oferta de otros competidores. Evans y Laskin. (1994). Se logra una aceptación más rápida de nuevos productos y servicios. McKenna (1995). Influye en la percepción de calidad del cliente. Ellram (1995). Influye en la calidad del comprador. Ellram (1995). Aumenta la lealtad del consumidor. Evans y Laskin. (1994). EL PRODUCTO Mayor calidad en los productos. Evans y Laskin. (1994). Posibilidad de diferenciar el producto. Grönroos (1994). Fuente : Elaboración propia. 26

7 Cuadro nº 2. Resultados del marketing relacional sobre el comprador. GENERALES Incrementar la eficacia de la empresa. Sheth y Sharma (1997). Mejorar la productividad de las compras Han et al. (1993). Mejora del beneficio bruto suministrado. Morgan y Hunt (1994). Reduce la incertidumbre. Han et al. (1993) y Sheth y Parvatiyar (1995b). Incrementa la competitividad. Sheth y Sharma (1997). TECNOLOGIA Facilita el acceso a tecnología. Han et al. (1993), Ellram (1995), Sheth y Sharma (1997). COSTES / PRECIO Reduce costes. Han et al. (1993 )y Dwyer et al. (1987). Reduce procedimientos internos de abastecimiento y costes de RFP, RFQ, contratos, etc. Ellram (1995). Reduce los procedimientos administrativos y los costes de pedidos, facturación. Ellram (1995). Incrementa la eficiencia en costes. Sheth y Sharma (1997). Disminuye los costes de suministro. Han et al. (1993). Disminuye los costes del producto. Han et al. (1993). Consigue mejores precios o costes totales. Ellram (1995). Disminuye el precio de los productos suministrados. Ellram (1995). SUMINISTRO/ PLANIFICACION Y GESTION. Asegura la oferta. Han et al. (1993). Se aseguran la fuente de suministro del producto. Ellram (1995). Asegura recursos y tecnologías de valor. Morris, et al. (1998) y Dwyer et al. (1993). Mejora los esquemas de suministro. Ellram (1995) y Han et al. (1993). Apoya las iniciativas JIT del proveedor. Ellram (1995) y Han et al. (1993). Influir en el sistema de distribución. Ellram (1995). Aprovechar las fortalezas y habilidades de los proveedores. Dwyer et al. (1987). Mejora en calidad y procesos. Dwyer et al. (1987). Influye positivamente en la calidad del proveedor. Ellram (1995). Proporciona una mayor seguridad en la oferta. Han et al. (1993). COOPERACION Obtienen ciertos privilegios del proveedor como primicias de nuevos productos. Palmer y Bejou (1994). Facilita la resolución de conflictos. Han et al. (1993). Permite colaborar en el desarrollo de un proyecto. Han et al. (1993). El vendedor ayuda al comprador a especificar requerimientos de los suministros. Palmer y Bejou (1994). PRODUCTO Acorta el ciclo de desarrollo de sus productos, bajando los costes de producción, mejorando la gestión de la calidad y haciendo mejorar la productividad. Morgan y Hunt (1994). Mejora la calidad del producto Han et al. (1993). Fuente: Elaboración propia. 27

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