MANEJO J O D E T E T SOR O ERIA

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1 1 MANEJO DE TESORERIA PREPARADO POR: JOSE ARBEY MALDONADO LENIS 1

2 2 OBJETIVO GENERAL Proporcionar a los participantes los conceptos y técnicas en el manejo del area de tesoreria y su incidencia en la toma de decisiones y la supervivencia de las empresas.

3 3 Ciclo de Tesoreria Costos de conversion Efectivo Materia Prima Productos en Proceso Cartera Productos Terminados

4 4 Dias de ciclo de tesorería Días de materia prima: 60 Días de productos en proceso: 30 Días de producto terminado: 30 Días de cartera: 60 Días del sistema de fondos: 180 Días de cuentas por pagar: 60 Días del ciclo de tesorería: 120

5 5 Rotación de Efectivo Es el numero de veces que se realiza el ciclo de tesoreria en el periodo anual, se calcula así: 360/ 120 = 3 veces

6 6 Razones para mantener efectivo Operativa. Garantizar un nivel de efectivo que permita mantener la operación Seguridad. Mantener un cantidad adicional de efectivo para imprevistos Especulativa. Manejo de los excedentes de tesoreria en otros negocios o toma de control de líneas de producto.

7 7 Objetivos Determinan Decisiones Liquidez Rentabilidad Flujo de Efectivo Estados financieros

8 8 Planeación y control de las operaciones Reflejo del efecto que sobre la liquidez tendrán las decisiones que se tomaran en busca de los objetivos trazados. Manejo de la operación de la empresa desde la perspectiva de su flujo de caja que permita garantizar su operación y su permanencia en el futuro.

9 9 Toma de decisiones de inversión, financiación y dividendos Planeación adecuada del uso de los recursos para operar con mínimo efectivo. Poder determinar con anticipación las necesidades de financiación y las posibilidades de consecución de la misma en el momento adecuado. Permite determinar la existencia de excedentes de tesorería y su uso mas eficiente. Fija con claridad los montos y momentos adecuados para el pago de dividendos.

10 10 Presupuesto de Flujo de Caja Con base en el estado de resultados se calculan los ingresos y egresos operativos de acuerdo con las políticas de cartera, inventarios, pago a proveedores y cuentas por pagar. Se calculan los ingresos y egresos por actividades de financiación por pagos de interés y capitales o ingreso de nuevos prestamos. Se calculan las actividades de inversión por compra y venta de activos fijos. Planeación adecuada del uso de los recursos para operar con mínimo efectivo.

11 11 Ingreso de Flujo de Caja Recaudos de cartera del periodo actual y anterior. Ventas de contado Aportes de capital Prestamos bancarios o de terceros Venta de activos fijos Otros ingresos (Tales como intereses, arrendamientos, aprovechamientos, etc.)

12 12 Egresos de Flujo de Caja Pagos a proveedores Nominas de administración, ventas y producción Gastos de ventas Gastos de administración Pagos de intereses y capital por prestamos Compra de activos fijos e inversiones Pago de dividendos

13 13 Análisis del flujo de caja Con la elaboración del presupuesto de flujo de caja apenas se inicia el proceso de manejo de la tesoreria. Este presupuesto nos permite vislumbrar las necesidades o excedentes de fondos en el tiempo y con ello determinar las acciones a seguir en una o en otra opción. La idea es mantener saldos cercanos a cero.

14 14 Análisis del flujo de caja Las decisiones a tomar dependerán del tipo de situaciones a resolver, los cuales pueden ser de cuatro tipos: Déficit temporal Déficit permanente o crónico Superávit temporal Superávit permanente

15 15 Déficit temporal del flujo de caja Se presenta en alguno o algunos periodos del presupuesto, normalmente esto se compensa con superávit en periodos posteriores, pero es necesario resolverlo, las principales alternativas son:

16 16 Prestamos de corto plazo Es de forma instintiva, se nos ocurre a primera instancia Sobregiros bancarios (costosos) Créditos de tesorería Prestamos de terceros Prestamos de socios Todas comprenden costo financiero que pueden ser elevados

17 17 Acelerar cobro de cartera Aplicable si existe cartera por recuperar, de lo contrario implica el otorgamiento de descuentos. Flexibilidad en cartera con clientes de mayor trayectoria. Depende de las buenas relaciones con los clientes. Incentivos a los responsables de cobranza.

18 18 Descuento temporal de cartera Depende de calificación de deudores como de buena calidad. Factoring en el sector financiero ( corporaciones financieras, compañías de financiamiento comercial). Factoring con terceros sin endoso de facturas. Descuento por parte de los propios deudores.

19 19 Acelerar disponibilidad de recaudos Uso de tecnología para evitar tiempos ociosos entre el pago y el uso real de los recursos. Autorización de pagos electrónicos. Apertura de cuentas en entidades de pago de los deudores agiliza el proceso.

20 20 Retardar y/o aplazar desembolsos Creación de procedimientos que dificulten los pagos ( un solo día a la semana, envió de cheques por correo, pago con cheques de otras plazas). Posponer el pago a acreedores después de las fechas de vencimiento ( perdida de imagen). Buenas relaciones con proveedores. Retardar pagos que no implique deterioro de la imagen o costo financiero ( servicios personales, públicos, etc.).

21 21 Reducción temporal de compras Solamente si existen niveles adecuados de inventarios de materias primas o productos terminados. Concepto de justo a tiempo, manejo de proveedores. Operación en condiciones de riesgo. Manejo de inventarios en consignación.

22 22 Trasladar gastos y/o inversiones Actividades a realizar en determinada fecha que pueden ser realizadas posteriormente y que no afectan la operación de la empresa.

23 23 Promociones y/o realizaciones de mercancía. En épocas de bajas ventas realizar promociones para dinamizar rotación de inventarios. Evacuación de inventarios de baja rotación. Ventas de inventarios obsoletos.

24 24 Liquidación de inversiones temporales Vender las que se tienen como seguridad de liquidez. Es transitoria y se volverán a tener cuando la situación de tesoreria se normalice. Son papeles fácilmente realizables en el mercado. Manejo fiduciario ( fondos a la vista).

25 25 Déficit permanente Se presenta por la insuficiencia en el capital de trabajo, demasiados compromisos de pago de pasivos o demasiadas inversiones con recursos de corto plazo. Las principales alternativas de solución son las siguientes:

26 26 Reducir plazos de crédito Depende del tipo de actividad que desarrolle la empresa. Depende de la costumbre en el sector. Entre mayor sea el grado de competencia del sector menor será la probabilidad de reducir plazos. Manejo de precios y márgenes para romper paradigmas.

27 27 Descuento permanente de cartera Manejo de Factoring permanente. Es mas costoso que la financiación convencional. Deben tener amplios márgenes brutos para poder asumir los costos. Deben tener clientes bien calificados y con buenos hábitos de pago.

28 28 Reducción de niveles de inventario Depende de las relaciones con los clientes y los proveedores para entrega de pedidos a tiempo. Manejo de concepto de justo a tiempo. Tener cuidado con los riesgo de proveeduría de materiales. Manejo de concepto de consignación.

29 29 Recortar y/o eliminar gastos e inversiones Analizar los gastos administrativos y de ventas y reducir o eliminar los que no sean estrictamente indispensables en el desarrollo de la empresa (gastos de viaje, atenciones a clientes, celulares, publicidad). Eliminar inversiones y concentrarse en el negocio.

30 30 Refinanciar las compras Constitución de fiducias en garantía con corporaciones financieras o compañías de financiamiento comercial para materias primas o productos terminados y tomarlas de acuerdo a las necesidades. El beneficio para el financiador puede ser el descuento del proveedor por compra de contado.

31 31 Recortar o eliminar reparto de utilidades Convencer a los socios con la presentación del flujo de caja deficitario y con base en la necesidad de efectivo. Si los dividendos ya están decretados, estos solo se pueden cambiar con nueva asamblea de socios o accionistas.

32 32 Venta de activos no operativos Vender aquellos activos fijos tales como terrenos, edificios, maquinarias y/o vehículos que no sean indispensables en el desarrollo del negocio. Efectuar leasing financiero con los activos que puedan ser financiados y seguirlos usando en el negocio.

33 33 Reducir volumen de operación Cuando el déficit permanente corresponde a una deficiencia en el capital de trabajo que no pueda ser subsanada en el corto plazo, se puede reducir la operación a la parte mas liquida o de mayor rotación. Seleccionar los clientes de mejores hábitos de pago. Seleccionar las líneas de mas fácil venta.

34 34 Aporte de capital Cuando el negocio es viable y las demás alternativas planteadas no funcionan, este es el ultimo recurso, pero depende de las posibilidades futuras del negocio, que le garanticen a los actuales o nuevos inversionistas la recuperación de su inversión.

35 35 Superávit temporal Se debe buscar una utilización plena de efectivo, tratando que los niveles del mismo sean lo mas cercano a cero posible, pero cuando esto se presenta, las principales alternativas son las siguientes:

36 36 Inversiones temporales Colocar los excedentes en papeles negociables que minimicen el riesgo y permitan su uso en el momento que el flujo lo requiera, actualmente existen opciones tales como CDT, aceptaciones bancarias, compra de cartera en propiedad, títulos de cartera o flujos y repos de títulos negociables.

37 37 Anticipar pagos a proveedores Negociar pagos anticipados de facturas de proveedores y contratistas con el fin de obtener descuentos comerciales. Pago anticipado de obligaciones financieras que implique rebajas de intereses. Compra de contado de materias primas o productos terminados con la rebaja de precios.

38 38 Reciprocidad bancaria Dejar fondos ociosos en cuentas corrientes con el objeto de otorgar reciprocidades al sector financiero para obtener mayores cupos de crédito temporal o permanente o mejores condiciones en tasas de interés o negociaciones de remesas o pagos de nomina.

39 39 Superávit permanente Es la situación ideal que todo empresario quisiera tener. Se debe evaluar muy bien las decisiones a tomar para elegir la de mayor rentabilidad y de menor riesgo. Se tiende a ser mas despreocupado en la bonanza que en la crisis. Las principales alternativas son:

40 40 Inversiones permanentes Compra de papeles de largo plazo (mayor rentabilidad). Compra de activos fijos no operativos. Creación de empresas subsidiarias. Compra de acciones o participaciones en otras empresas del sector o de la cadena de valor del mismo negocio (proveedores de materias primas).

41 41 Reparto de utilidades En el momento y en la cantidad que el flujo de caja lo permita.

42 42 Inversiones estratégicas Investigación y desarrollo. Publicidad institucional. Bienestar social. Investigaciones de mercados. Capacitación y desarrollo de habilidades. Sistematización. Son inversiones de largo plazo.

43 43 Pago anticipado de obligaciones Pagar las obligaciones que sean mas costosas, siempre y cuando no existan otras posibilidades de mayor rentabilidad.

44 44 Incrementar niveles de inventario Minimizar riesgo operativo. Obtener mejores precios. Obtener descuentos pronto pago. Realizar uniones de compra con competencia.

45 45 Incrementar plazo de crédito Siempre y cuando esto signifique mayores ventas. Financiar cartera a clientes de buenos hábitos de pago. Creación de empresas subsidiarias que realicen la labor de financiación de cartera.

46 46 Análisis del déficit presupuestal Esta es la situación de mayor preocupación a la que de puede ver abocada una empresa, los pasos a seguir una vez se tiene la información al respecto son los siguientes: Determinar el tipo de déficit, si es temporal o permanente Determinar con claridad las causas del déficit

47 47 Análisis del déficit presupuestal Plantear alternativas de solución, teniendo especial cuidado que estas tengan relación con la causa. Siempre se deben considerar mas de una alternativa y combinarlas, buscando que si una no funciona se tenga inmediatamente otra solución. Buscar siempre la menos costosa y de menor riesgo.

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